Proceso de toma de decisiones

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Racionalidad y toma de decisiones.
Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de
tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo
normal de las actividades de una empresa o negocio.
Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos,
importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.
Proceso para la toma de decisiones
• Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la
institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio
conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los
administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan
los problemas.
• Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema.
Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones
a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador
decida si una solución en particular es apropiada.
La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y
orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por
que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con
información limitada.
• Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la
tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí
un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de
las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda
fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la
información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para
tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.
• Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de
la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un
sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El
sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos
y podrá sugerir acciones de mejora.
Desarrollo de alternativas
Etapas para el desarrollo de la metodologia:
• Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los
hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en
cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los
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motivos que originan el problema.
• Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos
de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la
ayuda de formaciones de preguntas.
• Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen
soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe
limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable
impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es
importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en
totalidad.
• Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y
aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.
• Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando
responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la
implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.
Bases para seleccionar las alternativas
Los procesos para la toma de decisiones:
Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso,
cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:
A. Definición del problema
B. Análisis
C. Desarrollo de soluciones
D. Selección de la decisión
E. Estrategia de solución
Los metodos para la toma de decisiones:
• Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los
flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los
requisitos de financiamiento y su colocación.
• Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para
adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas
financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean
adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para
que los inversionistas puedan invertir.
Árbol de decisión
El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen
gráficamente en forma de árbol los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos
cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción
de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más
económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en
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menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las
decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente
figura.
Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones
subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de
varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de
que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la mejor estimación sea sumamente
riesgosa.
Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos
más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el
proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos
futuros: la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de
las decisiones actuales. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal
decisión y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión
de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y
flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y
conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades.
La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el
método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de
futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar
varios cursos de acción más fácil y claramente.
Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección
que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y
quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de
inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de
capital.
Árbol de decisión sin probabilidades.
Investigación de operaciones como instrumento para la toma de decisiones.
La investigación de operaciones debería constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una
empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las
mismas, exigiendo los hechos escuetos, que quiere cuantificados, e intenta utilizar cualesquier relaciones que
le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. Éstos son los mismos tipos de
objetivos que persigue la investigación de operaciones y, en consecuencia, ésta es ampliamente compatible
con todas las áreas de la administración de la empresa.
Sin embargo, para llegar al estado en que el método de investigación se emplea dentro de un firma, no es
posible instalarlo simultáneamente en todos los niveles; lo único que se puede hacer es instruir a la dirección
en el procedimiento y dejar que se desenvuelva.
Existen varias razones por lo que se considera que la ubicación de la investigación de operaciones dentro de la
empresa es muy importante.
• La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es
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importante; la segunda, que la investigación de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se
satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habrá que rendir informes al mismo, pero sí
será indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a él en la jerarquía administrativa. Por lo
tanto, lo mejor será evitar que un presidente de empresa ordene la instalación de un grupo IO en un
departamento de fabricación varios escalones por debajo de él, sin referencia a los deseos del jefe de
departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en
colaboración con un director de fábrica que le informa a él, estipula que IO informe a dicho director
de fábrica, puede decirse que marcha por el camino debido.
• Otra razón de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que éste debe contar
con un acceso fácil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su
integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicación del grupo IO en la escala administrativa,
pero no lo coloca inevitablemente en la cúspide. Su sitio exacto dependerá de quien lo patrocine
y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la
estructura administrativa, siempre será posible que el grupo pueda organizar equipos para la
solución de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las áreas operativas y
administrativas.
Alcances y limitaciones para el uso de estos métodos de investigación en México.
La investigación de operaciones se puede definir como una aplicación del método científico a los problemas
operativos, a fin de suministrar a la dirección de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones.
Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una función contable, de
investigación de mercados, de investigación industrial y de otras áreas semejantes de análisis administrativo.
La característica que distingue a la investigación de operaciones es el método científico y el empleo de
técnicas matemáticas avanzadas para la solución de los problemas de operación.
Punto de decisión.
Suceso aleatorio
Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $1,000,000/año durante 5
Fracaso del producto. Perdidas $200,000
Fracaso del producto. Perdidas $100,000
Escasa venta del producto Ganancias $50,000/año durante 5
Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $200,000/año durante 5
Escasa venta del producto Ganancias $200,000/año durante 5
Inversión en montaje temporal $1,000,000
Inversión en montaje permanente $2,000,000
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