Administrando el cambio a través de la Estrategia

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
METROPOLITANA
UEA: Administración del cambio
estratégico
Tema: Administrando el cambio a
través de la Estrategia
Integrantes:







Audelo Jiménez Karen Maribel
Castañeda Isabel
Ibañez García Diego Ricardo
Juárez Fierro Maciel
Legorreta Barrera Stephanie
Martínez Rodríguez Noemí
Ramirez Fernanda
14/JUNIO/201
1
CONTENIDO
Contenido ................................................................................................................................................................................... 2
Introducción ............................................................................................................................................................................... 4
Concepto de Estrategia .............................................................................................................................................................. 4
EL ESTRATEGA ........................................................................................................................................................................ 7
Formulación de la estrategia ...................................................................................................................................................... 9
El concepto de estrategia corporativa................................................................................................................................... 10
Fuerzas competitivas le dan fuerza a la estrategia................................................................................................................ 12
Riesgo de competencia ......................................................................................................................................................... 12
Formulación de la estrategia .................................................................................................................................................... 13
Estrategias genéricas. ............................................................................................................................................................ 14
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................................................... 14
Estrategias en acción ................................................................................................................................................................. 15
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS............................................................................................. 17
Incrementismo lógico ............................................................................................................................................................ 19
El surgimiento de una estrategia ........................................................................................................................................... 19
EL EFECTO HONDA. ........................................................................................................................................................... 20
Análisis y elección de la estrategia ........................................................................................................................................... 20
La naturaleza del análisis y la elección y de la estrategia ...................................................................................................... 21
Modelo completo de la Administración Estratégica ......................................................................................................... 21
Un esquema exhaustivo de la formulación de estrategias ................................................................................................... 22
ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) ............................................................................................................................ 22
ETAPA 2: CONCILIACIÓN ................................................................................................................................................... 23
ETAPA 3: DECISIÓN ........................................................................................................................................................... 23
Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) ................................................................................ 23
Implementación de Estrategias ............................................................................................................................................ 30
La naturaleza de la implementación de la estrategia. ........................................................................................................... 30
Perspectivas de la administración. ........................................................................................................................................ 31
Objetivos anuales. ................................................................................................................................................................. 31
Políticas. ................................................................................................................................................................................ 31
Asignación de recursos. ......................................................................................................................................................... 32
Manejo del conflicto. ............................................................................................................................................................. 32
Conexión de la estructura con la estrategia. ......................................................................................................................... 32
2
La estructura funcional. ......................................................................................................................................................... 33
La estructura divisional. ........................................................................................................................................................ 33
GLOSARIO ............................................................................................................................................................................... 33
3
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo tratamos de enfocarnos a la visión estratega, en cuanto a la toma de decisiones y la
administración del cambio, siendo aplicable la “estrategia”, en diferentes participantes de la
organización, participando en diferentes contextos dependiendo a la culminación de los cambios y
administrar ese cambio en cuestiones funcionales.
Administrar el cambio a través de métodos, tácticas o puntos empíricos, es difícil suministrar una
relación entre este método con la realidad, administrar el cambio a través de una “estrategia” te permite
tener una visión mas clara en cuanto en donde esta situada la organización, cuales son sus objetivos de
cambio, consecuencias, y liberación de mentalidades estructurales.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
¿Qué es la estrategia? No hay ninguna definición universalmente aceptad. El término es utilizado con
diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo, incluyendo metas y objetivos
como partes de la estrategia, mientras otros establecen claras distinciones entre ellos.
El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Mas
tarde paso a significar “el arte del general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que
asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c) vino a explicitar habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia(330 a.c) el
termino hacia referencia a la habilidad de aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global.
Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra),
patrón, posición y perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompañar
al lector mas allá de la estrategia deliberada-lejos del significado tradicional del termino- a la noción de
estrategia emergente. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en
una organización sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga es decir, sin que sean
formuladas.
Cabe preguntarse si las estrategias existen en todos los niveles, ¿en que difieren esas de las tácticas?
Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. lo que parece
4
ser una táctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia
(o teniente) si es que esta determina el éxito total y la viabilidad de su organización. En un sentido mas
preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son
ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas
especificas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos
ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un
contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado independientemente de
la naturaleza global de las actividades de la empresa.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guías para la acción o como resultados, a posteriori,
de un comportamiento decisorio real. En organizaciones más complejas es difícil encontrar un
planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir
que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador
objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que tomen decisiones importantes.
El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros campos proporcionan
un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, la naturaleza, el diseño de las estrategias
formales.
En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:



Las metas u objetivos mas importantes que deben alcanzarse
Las políticas mas significativas que guiaran o limitaran la acción
Las principales secuencias de acción (programas) que deberán lograr las metas establecidas
dentro del límite establecido.
Segundo las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves o impulsos, eso les
da cohesión, equilibrio y calidad.
Tercero la estrategia no solo comprende lo impredecible sino también lo desconocido.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de negocios, deportiva o
política, es construir una posición que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la
organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta
la ocasión de las fuerzas externas.
Cuarto, cada una de las estrategias que se suministren a la organización debe modelarse, como un
elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel.
Criterios para una estrategia eficaz
5
Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963) Christensen
y otros 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia
interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo,
congruencias de los valores personales con los de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y
aplicabilidad. Además ejemplos históricos tanto en escenarios militares y diplomáticos como de
negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo algunos otros
factores y elementos estructurales básicos.






Objetivos claros y decisivos
Conservar la iniciativa
Concentración
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa
“Las estrategias exitosas requieren compromiso no solo aceptación”
Las cinco Ps de la Estrategia
Estrategia como plan
La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una
serie de guías) para abordar una situación especifica
Como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptación del término en el
sentido específico que es conveniente definir. Como plan una estrategia también puede ser una pauta de
acción, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor.
La estrategia como patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas)
por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras no es suficiente definir una estrategia como
plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que produzca.
Por tal motivo, se propone una tercera definición, la estrategias es un modelo, específicamente, un
patrón en un flujo de acciones.
La estrategia como posición
6
La cuarta definición establece que al estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una
organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a
esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento entre organización y medio
ambiente, ósea entre el contexto interno y el externo.
Estrategia como perspectiva
Mientras que la cuarta definición de estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en
un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor
dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la
estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera
particular de percibir el mundo.
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
EL ESTRATEGA
Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o
establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. Los administradores generales, son los
candidatos obvios para desempeñar dicho papel, debido a que, por lo común su perspectiva es más
amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, y también porque son quienes tienen la mayor
capacidad para tomar decisiones dentro de la organización.
El hecho es que planear, organizar, coordinar y controlar, que han predominado en el vocabulario
administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos
dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores.
De acuerdo al material utilizado que es de Mintzberg, nos dice que el trabajo de los administradores
incluye 10 funciones, divididas en 3 bloques:
Primer bloque

Funciones interpersonales. Tres funciones emanan de la autoridad formal del administrador:
1.- Ser cabeza y guía: gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador
debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial, como por ejemplo el administrador de
ventas invitar a comer a un cliente importante. Las obligaciones que implican funciones interpersonales
son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicación seria y una toma de decisiones
poco relevante; sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una
organización.
7
2.- Ser líder: en ocasiones sus funciones implican un liderazgo directo, por ejemplo el administrador es
responsable de la contratación y capacitación de su personal. Además también lo debe ejercer en forma
indirecta, es decir, ha de motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades
individuales con los objetivos de la organización.
3.- Tiene la función de enlace: el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando, ya
que pasa la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades, que la
que pasan con sus propios subordinados y por sorprendente que parezca muy poco tiempo con sus
superiores. El administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener
información.
Segundo bloque

Funciones de información. En su calidad de líderes, los administradores tienen acceso sencillo y
formal a cada uno de los componentes de su unidad, es por ello que tienden a saber más acerca
de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. En gran medida la comunicación es su
trabajo. Tres funciones describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo:
4.- Calidad de monitor: el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información,
interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada,
gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.
5.- Función de diseminadores: los administradores transmiten parte de su información privilegiada de
forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.
6.- Función de interlocutores: los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus
unidades; además ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que
controlan su unidad organizacional.
Tercer bloque

Funciones de decisión. La información no es un fin en si misma, sino la fuente básica de datos
para toma de decisiones. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de
tomar decisiones:
8
7.- Ser emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a sus
condiciones cambiantes del entorno; el presidente ha de estar siempre alerta y receptivo a las nuevas
ideas, cuando aparece una útil y de posible aplicación, tratara de concebir un proyecto de desarrollo al
que pueda supervisar directamente, o delegar su supervisión a un empleado.
8.- La función de manejador de conflictos: presenta al administrador como alguien que responde
involuntariamente a las presiones; aquí el cambio esta mas allá de sus funciones. Todo administrador ha
de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados ya
que ninguna organización puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya
podido considerar de antemano toda contingencia.
9.- Función de asignador de recursos: en el administrador recae la responsabilidad de decidir a quien le
tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional, tiene la obligación de diseñar la estructura
de su unidad, ese patrón de relaciones formales que determina cómo es que se dividirá y coordinará el
trabajo. Tal vez el recurso mas importante que asigna es su propio tiempo.
10.- Función de negociación: los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican
que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones, ya que éstas
son parte integral de su trabajo dado que solo él posee la habilidad de comprometer recursos
organizacionales en el tiempo real, y solo él cuenta con el centro nervioso de información que requieren
las negociaciones de importancia. Como lo afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un modo de
vida para el administrador sofisticado.
Las diez funciones que se han mencionado anteriormente no se pueden aislar con facilidad, ya que
integran una forma, un todo integrado; ninguna función puede ser extirpada del marco de general sin que
se vea afectado todo el esquema. El decir que las diez funciones forman un todo no equivale a decir que
los administradores les dedican igual atención a todas ellas.
En conclusión ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña un
administrador, es él quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o
si en realidad desperdician nuestros recursos y talentos.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en como debería diseñarse o formularse , de
manera intencional, la estrategia.
9
La persona mas conocida comúnmente asociada con la primera corriente del consenso es Ken Andrews,
de la Escuela de Negocios de Harvard, del cual su texto se dio a conocer mas rápidamente que el de
otros autores, ya que este sirve para introducir la noción básica de que en ultima instancia, la estrategia
precisa del logro de una adecuada articulación entre la situación externa (oportunidades y amenazas) y la
capacidad interna (fuerzas y debilidades), algunos de los conceptos de este autor surgen de los militares.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
¿Que es estrategia?
Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas;
asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera
de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o
que pretende ser.
Las decisiones a las que hace referencia son las que son efectivas durante largos periodos y puede
afectar a la compañía de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte significativa de
sus recursos alrededor de los resultados previstos, este patrón o modelo hará posible la especificación de
objetivos particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre
inversión e implantación y gobernara en forma directa la movilización o despliegue de recursos para
hacer que estas decisiones sean efectiva.
En algunos patrones estas son inalterables como el compromiso con la calidad, con la tecnología
avanzada, o algunas materias primas, o relaciones laborales
Formulación de la estrategia:
En esta se desarrollan las siguientes actividades: la identificación de oportunidades y amenazas en el
medio ambiente en que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada
una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por una elección particular, se deben valorar los
puntos fuertes y débiles y el alcance de esta.
La implantación de la estrategia
De esta depende que la estrategia se vuelva ineficaz o tenga éxito, esta comprende una serie de
actividades administrativas, si se ha determinado el propósito es posible movilizar los recursos para
realizarlo, también se tiene que tener una estructura organizacional apropiada y el liderazgo es de gran
ayuda para ello.
La naturaleza del medio ambiente de la compañía
El medio ambiente donde se desarrolla la compañía es el patrón o modelo de las decisiones y estas
afectan su vida y su desarrollo.
10
Las influencias ambientales son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas, estas tienden a
cambiar constantemente la tecnología mas rápidamente y las políticas mas lento, por esto las compañías
las monitorean constantemente y están conscientes de lo que ocurre pues los cambios pueden afectar el
futuro.
Identificación de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso es determinar la capacidad es decir su habilidad actual, potencial de llevar acabo en
contra de la oposición circunstancial o competencia. Toda organización posee puntos fuertes y
debilidades, dado que al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir
o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en que consisten y distinguir con claridad
unas de otras.
Una compañía tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una
constante y adecuada observación del ambiente en el que se encuentra.
Fuente de capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento
y la diversificación se acrecentan, principalmente por la experiencia de fabricación.
Como identificar los puntos fuertes: un punto fuerte es identificar que es lo que se puede hacer bien,
para encontrar una oportunidad mas rentable, puede diversificarse y podría identificar con provecho las
habilidades subyacentes al éxito que se haya logrado obtener. La intuición que se requiere para
identificas el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural, tal
ves se pueda contribuir a su cultivación a través del reconocimiento de la necesidad del análisis
La estrategia tiene que tener un proceso de evaluación para que sea formulada ya que se tiene que ajustar
a circunstancias cambiantes, para ello se tiene que ver los puntos importantes que son: cada estrategia es
única y original, la estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos.
Pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios:
 Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si
 Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo,
así como a los cambios relevantes que en el ocurren
 Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en
el área elegida de actividades
 Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles
Análisis de Estrategia
11
Hay una segunda visión prescriptiva sobre la manera en que debe ser formulada la estrategia, misma que
fue desarrollada en los años ochenta. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque, egresado de
la Escuela de Negocios de Harvard, estableció un puente intelectual entre el campo de las políticas
administrativas y el de la organización industrial.
El patrón básico del análisis competitivo de Porter, quizá su trabajo más y mejor conocido en el área de
análisis de la estrategia, el cual propone un marco referencial de cinco fuerzas, define la postura básica
de la competencia en la industria, el poder de la negociación de los proveedores y de los competidores
existentes, la amenaza de las nuevas industrias y de las substitutas y la existencia de la rivalidad
existente. Porter desarrollo el concepto de estrategias genéricas, de las cuales el apunto que existen tres
en particular: el costo del liderazgo, la diferenciación y el enfoque (o alcance) y su discusión acerca de
la cadena de valor que se enfocaba en descomponer las actividades de una empresa para aplicar
diferentes tipos de análisis estratégicos.
FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA
La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. La situación de
competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas:
-Industria
competitiva:
Intensidad
-Participantes nuevos: Riesgo de participantes nuevos
Poder de negociación de los proveedores
riesgo de la sustitución
compradores
de
la
rivalidad
-Proveedores:
-Sustitutos: Determinantes del
-Compradores: Poder de negociación de los
La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de la industria. Varía en
intensidad dependiendo de la industria. “En la industria perfectamente competitiva” de los economistas,
el juego por las posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil”.
La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa
pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.
Fuerzas en contienda
Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y por tanto son de gran
importancia en la formulación de las estrategias. Toda industria tiene un conjunto de características
económicas y técnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. El estratega que desea
que el posicionamiento de su empresa, de tal forma que mejor se adapte al ambiente de su industria o
para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa, debe conocer que hace que el ambiente sea
sensible. Los mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios.
RIESGO DE COMPETENCIA
12
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los
competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia
son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados, es
obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. Hay seis orígenes principales de barreras
contra la competencia:
Economías de escala, Diferenciación del producto,
Requerimientos de capital, Desventajas en costos independientemente del tamaño, Acceso a los canales
de distribución, Política gubernamental
Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes
influirán asimismo en su decisión de competir o no hacerlo. Es probable que la empresa tenga reservas si
los participantes ya han atacado a los recién llegados.
Proveedores y compradores poderosos:Los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una
industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. El poder de cada proveedor
o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la
importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global.
Productos sustitutos: Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen
asimismo la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge. Merecen una mayor atención
estratégica aquellos productos substitutos que:
-Están sujetos a tendencias que mejoran la retribución de desempeño de precios a producto de la
industria, o bien.
-Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria
y sus causas fundamentales podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una
estrategia.
La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o
bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. El
conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las
áreas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla.
13
ESTRATEGIAS GENÉRICAS .
Familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general las cuales se dividen en
cinco grupos:
1) ubicación del negocio medular , 2) La diferenciación del negocio medular, 3) La elaboración del
negocio medular, 4) La ampliación del negocio medular, 5) La reconsideración del negocio medular.
Es posible identificar dos tipos de estrategias genéricas:
Estrategias Unidimensionales: Se basan en la continua repetición de una acción, sea la de alto valor
percibido como sucede en las industrias con ciclos de vida muy cortos como en la de la moda, o la de
bajo costo de distribución como sucede en las industrias con ciclos de vida muy largos como en las de
productos de primera necesidad.
Estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas: El éxito de una estrategia depende de una
adecuada planeación de la secuencia de las acciones, para así pasar en el momento oportuno de una
posición a otra. Su planeación debe asegurar que cada acción establezca las condiciones de implantación
para la acción subsecuente.
Las estrategias preventivas: Esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de la etapa de
surgimiento, a la de crecimiento. Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones
seguras mediante bajos precios. Esto se logra a través de un cambio, en el momento oportuno, de la
posición de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de
un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.
Las estrategias proactivas: Son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor
crecimiento y a la madurez. Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
La literatura de corte normativo señala cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia
planeada de manera sistemática y cómo analizar y relacionar estos factores paso a paso. Mientras que
este enfoque para algunos fines resulta ser excelente, tiende a centrarse sin limite alguno en los factores
cuantitativos y a menospreciar los factores relevantes, cualitativos, organizacionales, y relativos al poder
y al comportamiento, factores que muy a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación
determinada.
Otros investigadores han postulado interesantes argumentos acerca de las relaciones psicológicas, de
poder y de comportamiento y su relevancia para con la conformación de una estrategia; entre otras
cosas, estos elementos han mejorado nuestra comprensión de las múltiples estructuras de metas
organizacionales, la política de las decisiones estratégicas, los procesos de negociación y los
compromisos ejecutivos, la satisfacción en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la
administración estratégica y la practica de confundir en la esfera publica. Si bien algunas decisiones
14
sobre datos concretos tienden a dominar la literatura analítica, los ejecutivos identifican otros cambios
menos concretos, que cuando menos tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratégica de
interés. Ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma
simultánea siguiendo un programa planeado, debido a:

Sucesos inesperados: a menudo, sucesos externos o internos sobre los que la administración
esencialmente no tiene control, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas, que sin
remedio conforman la futura posición estratégica de la compañía. Pero ninguna organización
podría prever la secuencia, la severidad o incluso la naturaleza de semejantes sucesos
imprevistos, así las decisiones que se toman bajo condiciones de presión, implican a menudo
nuevos impulsos, nuevos precedentes u oportunidades perdidas que después son difíciles de
revertir.

Una lógica incremental: al reconocer lo anterior, los ejecutivos en jefe a menudo de manera
intencional tratan de lidiar con una inesperada sucesión de sucesos en forma incremental. Los
compromisos iniciales eran considerados como formativos, tentativos y sujetos a posterior
revisión; en uno de esos casos ni la compañía, ni los participantes externos eran capaces de
entender las implicaciones que tendrían acciones opcionales. Todas las partes querían probar sus
puestos y tener la oportunidad de aprender de, y adaptarse a las respuestas de los otros.
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
Cientos de empresas en la actualidad, entre ellas Sears, IBM, Searle y Hewlett- Packard, han adoptado
plenamente la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ingresos y ganancias.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las
estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para
los objetivos y estrategias deben de ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas
razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una
organización. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes
tomen decisiones congruentes. Al alcance de un consenso sobre los objetivos de las actividades de
formulación de la estrategia, una organización es capaz de minimizar los conflictos que pudieran surgir
más tarde, durante su implementación. Los objetivos exponen las prioridades de la organización y
estimulan el esfuerzo y el logro sirven como pautas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los
puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización.
También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa. Sin objetivos a largo plazo,
15
una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. Es difícil imaginar que una
organización o individuo tengan éxito sin objetivos claros. El éxito rara vez ocurre por accidente, más
bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.
Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a
largo plazo. Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de
manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre
la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer
lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado
de una empresa.
Las organizaciones no pueden hacer el bien una gran cantidad de actividades, porque estos implicarían
distribuir recursos y talentos hasta el límite, lo cual daría ventaja a los competidores. En las grandes
empresas diversificadas, se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes
divisiones siguen distintas estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden
implementar simultáneamente una combinación de diversas estrategias defensivas, como la
desinversión, la liquidación y la reducción.
La realización de una estrategia no solo es tarea de la alta gerencia, sino también de los gerentes de los
niveles medios y bajo también deben participar tanto como sea posible el proceso de la planeación
estratégica. En las grandes empresas, existen cuatro niveles de estrategia: corporativo, divisional
funcional y operacional, mientras que en las organizaciones pequeñas, existen solo tres niveles de
estrategias: empresarial, funcional y operacional.
Un educador anónimo dijo una vez: “si cree que la educación es cara, piense en la ignorancia”. La idea
detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las
siguientes formas alternativas de “ no administrar por objetivos”
.* Administración por extrapolación
*Administración por crisis
* Administración por subjetivos
Administración por esperanza
El Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias, de su nombre a la necesidad
percibida por las empresas de “equilibrar” las medidas financieras que a menudo se utilizan
exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad
de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando general efectivo contiene una
combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la
empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro del mando integral se
utiliza actualmente en Sears, United Parcel Service, EM Corporation, Heinz y cientos de otras
compañías.
16
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS
ESTRATEGIA
Integración directa
Integración hacia a tras
Integración horizontal
Penetración del mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo de productos
DEFINICIÓN
Obtener la propiedad o más
control
sobre
las
distribuidores o minoristas
EJEMPLOS DE 2005
Budget Rent – a – Car está
abriendo locales de renta de
automóviles en tiendas Walmart
Buscar la propiedad o más Hotels, Inc. Adquirió un
control
sobre
los fabricante de muebles.
proveedores de una empresa
Buscar la propiedad o más Federated
Departament
control
sobre
los Stores, la matriz de Macy`s
competidores
y Bloomingdales, adquirió
May Departament Stores.
Buscar mas participación de Coca- cola co. Está gastando
mercado para productos o millones para anunciar su
servicios
actuales
en nueva bebida de cero
mercados
actuales
por calorías de nombre cocamedio de mayores esfuerzos cola - Zero
de marketing
Introducir
productos
o Bank
of
América
servicios en nuevas áreas recientemente compro 9%
geográficas
de acciones de china
Construcción
Bank,
el
cuarto prestamista más
importante de este país.
Este es el primer gran
movimiento de Bank of
América para entrar en
China.
Buscar mayores ventas al Advanced Medical Optics
mejorar los productos o está recurriendo a la compra
servicios
actuales
o para abarcar todos los
desarrollar nuevos
aspectos
médicos
del
cuidado de los ojos, desde
cirugía laser hasta lentes de
contacto e implantes para
17
Diversificación relacionada
Diversificación
relacionada
Añadir productos o servicios
nuevos pero relacionados
no Anadir productos o servicios
nuevos no relacionados
reducción
Reagruparse por medio de la
reducción de costos y
activos para revertir la baja
en ventas y utilidades
desinversión
Vender una división o parte
de una organización
liquidación
Vender todos los activos de
una empresa, en partes por
su valor tangible.
18
todas las edades.
UPS adquirió Overnite para
diversificar su negocio del
transporte. Ahora UPS lleva
empaques de más de 70
kilos, lo que no había hecho
en 98 años.
Tupperware
Corp,
el
vendedor directo de enseres
de cocina, entro en el
negocio del cuidado de la
piel y artículos de belleza
por medio de BeatiControl,
y está creciendo.
Viacom está vendiendo
bienes
no
básicos
incluyendo sus parques
tematicos,
editoriales,
estaciones de radio y salas
de cine.
Goodyear Tire Rubber Co.
Vendieron
a
Titan
Internacional su empresa de
llantas para maquinaria
agrícola en América del
Norte.
El
último
fabricante
británico importante de
automóviles, MG Rover
Group Ltd., cerró sus
puertas en 2005 y despidió a
5.000
empleados.
La
empresa tenía importantes
instalaciones
de
manufactura en Longbrige
en el área central de
Inglaterra.
INCREMENTISMO LÓGICO
Por si mismas las decisiones estratégicas no conllevan a una adición de todas ellas para formar una
matriz de decisión en la que todos los factores pueden ser tratados de manera mas o menos simultanea,
con el fin de obtener un resultado holístico optimo.
EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA
Los ejecutivos exitosos relacionan entre si y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones
estratégicos durante años. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso todos los sucesos y
fuerzas que darán forma al futuro de la compañía. Lo más que pueden hacer los ejecutivos es prever las
fuerzas que, con mayor posibilidad, afectaran los asuntos de la compañía y estimar los márgenes de su
probable impacto. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean
tan fuertes en áreas preseleccionadas, que la empresa a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda
sobrevivir y prosperar. Seleccionan con plena conciencia segmentos de mercado, tecnológicos y de
producto a los que su interés pueda “dominar” dados los limites de sus recursos, a la vez que plantean
algunos “daños colaterales” con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso, o para
incrementar la flexibilidad de la compañía y lanzarse a opciones futuras.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido, más no con lo incierto e indeterminado. Implica fuerzas
tan numerosas fortalezas y de tantos poderes combinados que no es posible predecir los sucesos de un
modo probabilístico. Por tal motivo, la lógica impone que hemos de proceder, flexible y
experimentalmente, con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, así como para beneficiarnos de
la mejor manera posible.
El truco consiste en administrar dentro de una orientación estratégica dada la mayor parte del tiempo, y
en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. La habilidad para realizar
este tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administración estratégica y tiene que ver con la
visión y con el involucramiento que con la técnica analítica.
Conocimiento del negocio. Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratégico,
no es un conocimiento intelectual, se trata de un conocimiento personal, de una comprensión íntima. Los
administradores de estrategias son aquellos que tienen una especie de visión periférica, los que poseen
las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos conforme se presentan.
Administración de los patrones. La clave de la administración de la estrategia radica en la habilidad de
detectar patrones emergentes y en ayudar a que éstos tomen forma. La labor del gerente no consiste sólo
en preconcebir estrategias específicas, sino asimismo en reconocer un surgimiento en cualquier otra
parte de la organización e intervenir cuando sea necesario. La administración en este contexto implica la
creación de un clima en el cual puede crecer cualquier variedad de estrategias. En organizaciones más
complejas puede significar la construcción de estructuras flexibles, la contratación de personal creativo.
19
Conciliación del cambio y la continuidad. El administrador debe ser capaz de sentir cuando explorar
una cosecha establecida de estrategias y cuando estimular que nuevos tipos o clases de ellas remplacen a
las antiguas. Sólo mediante la comprensión de los patrones que se forman en su propia conducta es que
llegan a conocer sus capacidades y su potencial.
EL EFECTO HONDA.
Estrategia se define como la planeación y dirección de operaciones en gran escala. Corresponde a un
proceso pro medio del cual una firma escudriña y analiza s medio ambiente y sus recursos con objeto de
seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y hacer decisiones discretas
para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados.
La formulación de la estrategia por lo común esta adjudicada a la gerencia general o es impulsada por
esta, la cual es de esperarse que proponga la dirección u orientación estratégica, ha sido extensamente
influida por modelos y conceptos empíricos y se relaciona con un laborioso proceso de planeación
estratégica que ha producido más papeleo que introspección.
ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La administración estratégica es un pensamiento analítico y un compromiso para transformar los
recursos en acciones.
La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una organización está haciendo las
cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo que se hace. Cada organización debe
tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde
o temprano se vuelven obsoletas. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la gerencia no
caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma
consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones
cotidianas.
Una organización sin sentido de dirección y una estrategia coherente precipita su desaparición. Cuando
una organización no sabe a dónde desea ir, termina generalmente en algún lugar en el que no deseaba
estar. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con
claridad y de manera totalmente consiente.
Más adelante se describirán las herramientas modernas de formulación de estrategias y se integraran en
un esquema práctico de tres etapas. Herramientas como las matrices FODA, SPACE, BCG, IE Y MPEC
permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para
determinar la elección de las estrategias. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos
relacionados con el comportamiento, la cultura y la política que influyen en la generación y selección de
las estrategias. Ente la creciente presión legal de grupos externos a las empresas, los consejos de
20
directores están asumiendo un papel cada vez más activo en el análisis y la elección de las estrategias, lo
cual es una tendencia positiva para las organizaciones.
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN Y DE LA ESTRATEGIA
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden
a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los
objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las auditorías internas y externas,
brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas.
MODELO COMPLETO DE LA A DMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Realizar
Auditoría
Externa
Elaborar las
declaraciones
de mision y
vision
Obtener
objetivos
a largo
plazo
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Implementar
estrategias de
administracion
Estblecer
estrategias
de
Marketing,
Finanzas,
Contabilida
d, I&D, MIS
Medir y
evaluar el
desempeño
Realizar
Auditoría
Interna
Formulación de la
estrategia
Implementación
de la estrategia
21
Evaluación
de la
estrategia
Las estrategias alternativas no surgen de la nada por arte de magia; se derivan de la visión, la misión, los
objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa, son consistentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas.
El proceso de generar y seleccionar estrategias
Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa,
puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha.
Por esa razón, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y
habrá que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de
tales estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados
que anteriormente elaboraron las declaraciones de misión y visión y que realizaron la auditoría externa e
interna de la organización. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y
división de la empresa; para que los gerentes y empleados logren una comprensión real de lo que hace la
empresa y por qué, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos.
Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar con la información de
las auditorias externa e interna de la compañía. Esta información junto con la declaración de misión de
la empresa, ayuda a los participantes a cristalizar en sus propias mentes, estrategias particulares que
beneficiaran más a la organización. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad.
Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión
o una serie de reuniones. Y que estos las clasifiquen según el grado de pertinencia y de acuerdo con una
escala donde 1 = no se debe implementar, 2= posiblemente se debe implementar, 3= es casi un hecho
que debe implementarse y 4= definitivamente se puede implementar. Este proceso dará lugar a una lista
de prioridades de las mejores estrategias que reflejan la sabiduría del grupo.
UN ESQUEMA EXHAUSTIVO DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación de estrategias en un esquema de tres
etapas de toma de decisiones. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a las
organizaciones de todos los tamaños y tipos, y ayudaran a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategias.
ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES)
Matriz de evaluación de factores Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de
externos (EFE)
(MPC)
factores internos (EFI)
22
ETAPA 2: CONCILIACIÓN
Matriz de fortalezas- Matriz de posición
debilidadesestratégica
y
oportunidadesevaluación
de
amenazas (FODA) acciones (SPACE)
Matriz
de Matriz
Boston
internaConsulting
externa (IE)
Group
(BCG)
Matriz de la gran
estrategia
ETAPA 3: DECISIÓN
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
La etapa 1resume la información básica de entrada parta formular estrategias, la etapa 2 de enfoca a la
generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos
e internos. La etapa 3 utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar adecuadamente las
estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2 y revela que tan atractivas son las estrategias
alternativas y constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
E TAPA DE ENTRADA
Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las
primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar decisiones pequeñas en las matrices
de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los
estrategas generar y evaluar con más eficacia las estrategias alternativas. Siempre se necesita el buen
juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas.
E TAPA DE C ONCILIACIÓN
A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos
internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos. Conciliar
los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles
estrategias alternativas.
MATRIZ DE FORTALEZAS -DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS (FODA)
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de
variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se
puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y
amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
23
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite
analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente
manera:
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas
con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y
Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores,
competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología,
demografía, etcétera) de la empresa.
M ATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE)
La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar
proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las
cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin
fines
de
lucro.
La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver
problemas, y de ver la organización en su totalidad.
24
De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte
superior derecha, se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran
crecimiento. Como el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo, se puede decir que la
empresa está en excelente posición por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad.
M ATRIZ DE B OSTON C ONSULTING G ROUP (BCG)
También conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en
la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis
de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar
la inversión o incluso abandonar.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron
al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los
mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y
25
como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se
realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa
de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero
dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su
capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen
diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X
- X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la
tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir,
que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible
ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede
situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.
M ATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
La matriz de evaluación interna y externa, muestra las diversas divisiones de una empresa a través de
una gráfica de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves:
Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X
Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y
Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construcción de una matriz
interna-externa a nivel empresarial.
Sobre el eje X un resultado total ponderado de:
26
1,0 a 1,99 = Posición interna débil
2,0 a 2,99 = Posición interna promedio
3,0 a 4,0 = Posición interna fuerte
Sobre el eje Y un resultado total ponderado de:
1,0 a 1,99 = Bajo
2,0 a 2,99 = Mediano
3,0 a 4,0 = Alto
Para obtener la calificación, asigne cada factor un valor probabilístico; se determina la ponderación de
cada uno; luego se multiplica el valor probabilístico por la ponderación y se traslada el resultado a la
matriz.
M ATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de
la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la
figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición
27
competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir
concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1
se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia
adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir
los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante
I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el
desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.
28
Etapa de decisión
El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de
estrategias. Las técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas
viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el análisis y elección de las
estrategias hayan sugerido mu8chasd de estas estrategias. Cualquier estrategia adicional que resulte de
los análisis de conciliación se podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica
analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas
viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el
paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son
las mejores estrategias alternativas.
Aspectos culturales en la elección de la estrategia
29
La cultura constituye la forma única que cada organización tiene de hacer negocios. Es la dimensión
humana que crea solidaridad y significado, e inspira compromiso y productividad en una organización
cuando se realizan los cambios de estrategias.
Es útil ver a la administración estratégica desde una perspectiva cultural porque el éxito a menudo se
basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa. Si las estrategias de
una compañía se ven apoyadas por los productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes podrán implementar a menudo
cambios de forma rápida y sencilla. Sin embargo, si no existe y no se cultiva una lectura de apoyo,
entonces los cambios de estrategia resultaran ineficaces o incluso contraproducentes.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultaran más atractivas porque los grandes
cambios quizá requieran de tiempo y esfuerzo considerables.
La cultura ofrece una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta
cambiar de dirección estratégica.
La política de la elección de la estrategia
Todas las organizaciones son políticas. A menos que sean encauzadas, las maniobras políticas consumen
tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energía humana y dan como
resultado la perdida de empleados valiosos. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias
personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia las políticas
internas afectan la elección de las estrategias en las organizaciones.
En la ausencia de un análisis objetivo, las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en
la política del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias,
los factores políticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas. Administrar las
relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo en
una organización.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. Siempre es
más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la
estrategia).
La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción; se enfoca en la
eficacia; es principalmente un proceso intelectual; requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas;
30
y requiere coordinación entre unos cuantos individuos. Mientras que la implementación de la estrategia
implica administrar las fuerzas durante la acción; se enfoca en la eficiencia; es principalmente un
proceso operativo; requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo; y requiere coordinación
entre muchos individuos. La implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes
tipos y tamaños de organizaciones.
PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de
responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales, debido a que, es necesario que,
éstos últimos participen tanto como sea posible en las actividades de formulación e implementación de
la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una
necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. El fundamento racional de los
objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización, de manera que todos
la comprendan. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles
jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva.
OBJETIVOS ANUALES.
Son esenciales para la implementación de la estrategia porque: representan las bases para la asignación
de los recursos; son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal
para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo y establecen prioridades
organizacionales, divisionales y departamentales.
El propósito de los objetivos anuales es que sirven como guías para la acción, dirección y canalización
de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización; constituyen una fuente de
legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés; sirven como pautas del
desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados; brindan
incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño, y ofrecen una base para el desarrollo
organizacional.
Los objetivos anuales deberían ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la organización, deben estar caracterizados por una dimensión apropiada de tiempo
e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales.
POLÍTICAS.
Son necesarias para hacer que una estrategia funcione; facilitan la resolución de problemas recurrentes y
guían la implementación de la estrategia; se refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas específicas que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas
señaladas; son instrumentos para la implementación de la estrategia; establecen límites y restricciones;
clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización;
permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos; ofrecen una base
31
para el control de la administración; pueden aplicarse a todas las divisiones o departamentos; deben
establecerse por escrito siempre que sea posible.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades
establecidas por los objetivos anuales. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de
recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y
tecnológicos. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos,
incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo,
las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir los riesgos y la falta
del conocimiento suficiente. El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el
logro resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza
la implementación exitosa de la estrategia.
MANEJO DEL CONFLICTO.
Se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. El establecimiento de los
objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y
percepciones. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se
resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional. El
conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. El
conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los
problemas.
Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías:
evasión, distensión y confrontación. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la
esperanza de que el conflicto se resuelva solo. La distensión incluye reducir la importancia de las
diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes.
La confrontación se ejemplifica con el intercambio de opiniones y diferencias de las partes en conflicto.
CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.
Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización
está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué
manera se establecerán los objetivos y las políticas, y segunda, porque dicta como se asignarán los
recursos. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por
lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas
encuentran difícil diseñar una estrategia efectiva. No existe un diseño o una estructura organizacional
óptima para una estrategia o para un tipo de organización determinado. Las pequeñas empresas tienden a
estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas tienden a estructurarse en divisiones
32
(descentralizadas). Las grandes tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura
matricial.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL.
La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa.
Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios, como producción y
operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, y los sistemas de
información gerencial. También promueve la especialización del trabajo, fomenta el uso eficiente del
talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida
toma de decisiones. Algunas desventajas son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,
disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera. Con frecuencia lleva a un pensamiento que socava
lo que es mejor para la empresa como un todo. La mayoría de las grandes empresas han abandonado la
estructura a favor de la descentralización y una mayor responsabilidad.
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL.
Generalmente se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados,
controlar las operaciones y competir con éxito en diversas ubicaciones. La estructura divisional se puede
organizar en una de las cuatro maneras: por áreas geográficas, por productos o servicios, por clientes o
por procesos. Con una estructura divisional las actividades funcionales se realizan tanto de forma
centralizada como en cada división por separado. Tiene algunas ventajas, primera y tal vez la más
importante, la responsabilidad es clara, permite la creación de oportunidades de desarrollo de carrera,
permite el control local de las situaciones, propicia un clima competitivo dentro de la organización y
permite que se añadan fácilmente nuevos negocios y productos. También tiene algunas limitantes, la
primera y más importantes, es que se trata de una estructura costosa, por cuatro razones, primera, cada
división requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar, segunda, existe una
duplicación de servicios de personal, instalaciones y administración, tercera, los gerentes deben estar
bien calificados porque esta estructura requiere delegar autoridad, cuarta, la competencia entre las
divisiones podría ser tan intensa que resulte disfuncional.
GLOSARIO
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
33
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es
alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansión y crecimiento.
Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de
los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una
empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las
actividades operativas
Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña, que
parte de un análisis de las condiciones de enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de
establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota
del adversario al menor costo material, humano, político y económico posible. Para algunos es el
conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que
inciden en la victoria o la derrota, para la definición de una propuesta de valor que direccione las
capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya
sea política, militar o económica.
Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que
pertenecen al dominio de los números reales.
Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de
objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros.
Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor.
Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno.
34
Estrategia directiva : aquella basada en las habilidades gerenciales para desarrollar un plan de acción o
proyecto.
Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y
Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software, perteneciente
a la rama de patrones de comportamiento.
Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica", cuando
las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo
son con el mercado y su entorno.
estrategia del arte : podemos considerar como estrategias del arte la calidad de el arte dado.. al igual que
usar colores llamativos que sirven de ayuda.
Táctica: es un método empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Originalmente, en el ámbito
militar se entiende como táctica a una acción o método empleado para lograr enfrentarse al enemigo con
éxito en batalla.
Mando: Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus súbditos.
BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Título: El proceso estrátegico: conceptos, contextos y casos
Editorial: Pearson
Autores: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voye
35