tema 10: gestión de recursos humanos (viii): la negociación

TEMA 10: GESTIÓN
NEGOCIACIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
(VIII):
LA
Una negociación es una actividad en la que, al menos dos partes, tratan de alcanzar un
acuerdo para satisfacer al máximo los intereses de cada una. La negociación puede surgir
sobre cualquier ámbito de la empresa, destacando aquella con clientes y proveedores
(negociación externa) y los empleados o sus representantes (interna). En esta lección nos
centraremos en la negociación interna. En primer lugar se consideran diversos aspectos de la
negociación y, en segundo lugar, el caso particular de la negociación colectiva.
10.1. Premisas en la negociación
Como indican Fisher y Ury (en Getting to Yes1) la finalidad de una negociación es alcanzar
acuerdos inteligentes, de modo que éstos satisfagan las necesidades de las partes y mejoren, o
al menos no perjudiquen las relaciones entre negociadores. Como señalan los autores,
diversas consideraciones deben tenerse en cuenta antes de negociar:
- Personas: separar personas de problemas. Se debe ser tolerante con las personas y duro
con el problema.
- Intereses: hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones (tomadas).
- Opciones: generar varias posibilidades antes de decidir cuál llevar a cabo.
- Criterios: que el resultado se base en algún objetivo estándar. Deben existir objetivos
máximos, aceptables e inaceptables (punto de ruptura de la negociación).
Debe considerarse que las negociaciones no siempre son de suma cero (lo que yo gano tú lo
pierdes) sino que ambas partes pueden ganar. Como indica Nash2 (teoría de juegos)3, la
cooperación suele ser mejor que la competición. Como señala Puchol (en el Libro de la
Negociación), en la negociación no debe mentirse, porque si se comprueba se pierde la
credibilidad para siempre. Pero no hace falta decir una verdad que me perjudica. Se puede
usar la reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas.
10.2. Fase previa a la negociación
- Recoger información:
Sobre los oponentes:
Resultados anteriores
Estrategias que usaron
Duración de la negociación anterior
Qué negociadores son y roles de cada uno
Puntos fuertes y débiles de su equipo, etc. En este ámbito conviene conocer
si los negociadores cuentan con el apoyo de los trabajadores.
1
http://en.wikipedia.org/wiki/Getting_to_YES
http://es.wikipedia.org/wiki/John_Forbes_Nash
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos
2
1
Sobre la negociación:
Objetivos: máximos, medios, mínimos y punto de ruptura
Consecuencias del acuerdo y del no-acuerdo
Características de nuestro equipo negociador y roles de cada uno
Puntos fuertes y débiles de nuestro equipo
Agenda de negociación: temas a tratar, orden en el tiempo, priorización, etc.
Presentación de temas (power-point, etc.)
- Elaborar el BATNA (Best alternative to a negotiated agreement, término de Fisher y
Uri):
Se trata de tener una segunda opción que se aceptaría si no se logra el acuerdo
deseado. Permite conocer el punto de ruptura.
- Fijar la agenda:
Temas a tratar y orden de los mismos.
Calendario (días de negociación) y horario, con pausas-café, almuerzos, pausa de
reflexión, etc.
- Fijar el lugar de negociación. Puede preferirse negociar en “casa”, donde se crea una
familiaridad con el entorno o en casa “ajena”, si no queremos enseñar nuestra empresa, o
si vemos importante levantarnos de la negociación (no puedes echarlos de casa), etc. En
negociación colectiva (a nivel de empresa) este aspecto no resulta relevante.
- Elegir el equipo negociador:
Líder: dirige y coordina a su equipo
“Poli” bueno: crea buen clima, se aleja de los aspectos más duros para tender
puentes con los otros negociadores
“Poli” malo: sin romper la cuerda, tensa la negociación para favorecer los objetivos
de la empresa
“Pausador”: busca pausas cuando la negociación no es favorable, o si hay que
revisar aspectos legales, hacer consultas, etc.
“Apuntador”: anota y recoge toda la información de la negociación.
10.3. La negociación
- Al iniciarse una negociación resulta imprescindible la puntualidad. Conviene presentar a
cada miembro del equipo por su nombre y cargo en la organización (memorice los
nombres del otro equipo). Las exposiciones de los elementos de negociación no deben ser
excesivamente largas si bien no puede irse directamente “al grano.”
- Estrategia: debe escogerse una estrategia, que puede ser defensiva (se reacciona a las
propuestas de la otra parte), ofensiva (lideramos), de supervivencia (cuando se está en
clara inferioridad y se intenta llegar a un acuerdo aceptable), ventajistas (se usan
determinadas técnicas en beneficio propio). En esta última destacan las siguientes: jugar
con el tiempo, ser impreciso con el precio (salario), manipular el espacio de negociación
2
(frío, calor, interrupciones, etc.), hombre “sonda”, incluso “trampas” en el redactado final
(desaconsejable).
- Conviene empezar las negociaciones por temas, relativamente importantes, que se prevé
que puede alcanzarse un acuerdo fácilmente (temas “puente” en términos de Puchol).
- En la negociación hay que saber escuchar a los demás. Debe tenerse en cuenta que si se
amenaza, ésta ha de ser creíble, visible e irreversible. Si somos amenazados podemos:
responder con otra, no tomarla en serio (para desactivarla), intentar evitar que las partes
negociadoras sigan por ese camino.
- Tenemos que considerar la comunicación no verbal, referida a aspectos como quien va y
quien no a la negociación y lugar que se ocupa en la negociación (rango de los
negociadores), indumentaria, posturas, gestos, expresiones faciales, ocupación del
espacio, etc.
- Debe considerarse el entorno cultural de los negociadores, especialmente en
negociaciones internacionales. Es distinto negociar con centro-europeos (más numéricos y
negociadores de despacho), anglosajones (respeto por el espacio físico; poco emocionales;
directos siguiendo la agenda de negociación); japoneses (importancia a la jerarquía; poco
peso de las mujeres; paciencia); árabes (importancia a los prolegómenos; no muy
directos; poco peso o nulo de las mujeres); China y países del sudeste asiático (largas
negociaciones; respeto a la jerarquía; escaso uso de la negación); etc. Evidentemente,
cada negociador tiene su propia personalidad.
- Tiene que considerarse el espacio físico donde se desarrolla la negociación. Respecto a la
mesa (véase Puchol), una mesa redonda visualiza un entorno favorable a la colaboración,
mientras que si dos equipos se sientan frente a frente en una mesa rectangular se percibe
un clima competitivo, de confrontación.
- El tiempo es un factor de presión. Tener prisa es cerrar mal un trato.
- En cuanto al negociador: convienen negociadores extrovertidos (sociables, buenos
comunicadores y optimistas), afables (empáticos con los demás y con capacidad de
escucha), con confianza en sí mismos y autoestima, organizados y planificadores,
prudentes, flexibles, creativos, etc.
10.4. Después de la negociación
Una vez concluida la negociación hay que examinar tanto el documento resultante como el
propio proceso, para aprender y mejorar en el futuro. Respecto al documento final hay que
examinarlo con detalle, especialmente si lo redacta la otra parte.
3
10.5. La negociación colectiva
La negociación colectiva es aquella que se realiza entre los empleados de una empresa (o
empresas), normalmente mediante un sindicato (o grupo de sindicatos) y la dirección o
propietarios de una empresa (o representantes de empresas de un sector). La finalidad de la
negociación es llegar a un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la
generalidad de los trabajadores del ámbito en el que se circunscribe la negociación (contrato o
convenio colectivo de trabajo). En ocasiones, como medida de presión para la negociación y
para hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los
trabajadores pueden acudir a la huelga. La negociación colectiva es una manifestación
particular del diálogo social, y está considerado como un derecho fundamental básico
integrante de la libertad sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y
154 de la OIT.
La negociación suele abarcar diversos aspectos de la relación laboral: salarios, jornada
laboral, descansos y vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional
(formación), régimen de despidos, definición de las categorías profesionales, promociones,
etc. Asimismo, se determinan reglas para la relación entre los sindicatos y los empleadores.
Los aspectos negociados suelen reflejarse en un convenio colectivo, que rige la relación
laboral entre la empresa y los trabajadores por un determinado período de tiempo.
Mientras que en países latinos los sindicatos acostumbran a ser de clase, con fuerte
ideologización y politización, en entornos anglosajones son profesionales. En el primer caso,
además, los acuerdos cubren a todos los empleados, mientras que en el segundo sólo a los
afiliados. En España, a pesar de los acuerdos que se hayan alcanzado, los trabajadores deben
refrendar los acuerdos en asamblea (es, además, un método más de presión sindical).
Asimismo, en España se tiende a negociaciones largas, que a veces concluyen a altas horas de
la madrugada tras muchos días de negociación.
En la estructura de la negociación pueden considerarse los siguientes elementos:
-
Nivel de negociación: empresa, provincia, estado, etc.
Extensión: elementos que cubre (salarios, jornada, permisos, promociones, etc.)
Alcance: número y tipo de empleados cubiertos
Control: quién controla su cumplimiento
La negociación suele concretarse en un documento, denominado convenio colectivo. En
Europa los convenios cubren un porcentaje muy diferente de empleados según el país. Casi el
100% en Austria (99%), Bélgica (96%), Francia (95%), Finlandia (90%). Porcentajes de más
de la mitad de los empleados se dan en Islandia (88%), Grecia (85%), Holanda (82%), Italia y
Alemania (63%). En algunos países del este europeo, así como en Reino Unido (35%) o
Estados Unidos (13%) los porcentajes de cobertura de empleados en convenios son
significativamente menores al 50%. España ha tenido tradicionalmente altas tasas de
cobertura (en torno al 80%), pero han disminuido fuertemente con los cambios introducidos
en la Reforma Laboral de 2012 (poco más del 50%). Las principales medidas de dicha
reforma (Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral)
en torno a la negociación colectiva son las siguientes:
•
Posibilidad de descuelgue respecto del convenio colectivo en vigor, dándose prioridad al
convenio colectivo de empresa.
4
•
Ultraactividad de los convenios colectivos.
Respecto al descuelgue, la Ley indica que los convenios colectivos obligan a todos los
empresarios y trabajadores incluidos dentro de su ámbito de aplicación y durante todo el
tiempo de su vigencia. Sin perjuicio de lo anterior, cuando concurran causas económicas,
técnicas, organizativas o de producción, por acuerdo entre la empresa y los representantes de
los trabajadores legitimados para negociar un convenio colectivo conforme a lo previsto en el
artículo 87.1, se podrá proceder, previo desarrollo de un periodo de consultas en los términos
del artículo 41.4, a no aplicar en la empresa las condiciones de trabajo previstas en el
convenio colectivo aplicable, sea este de sector o de empresa, que afecten a las siguientes
materias:
a) Jornada de trabajo.
b) Horario y la distribución del tiempo de trabajo.
c) Régimen de trabajo a turnos.
d) Sistema de remuneración y cuantía salarial.
e) Sistema de trabajo y rendimiento.
f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo
39 de esta Ley.
g) Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social.
Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se
desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas
actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas.
En todo caso, se entenderá que la disminución es persistente si durante dos trimestres
consecutivos el nivel de ingresos ordinarios o ventas de cada trimestre es inferior al registrado
en el mismo trimestre del año anterior. Se entiende que concurren causas técnicas cuando se
produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los medios o instrumentos de producción;
causas organizativas cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los sistemas
y métodos de trabajo del personal o en el modo de organizar la producción, y causas
productivas cuando se produzcan cambios, entre otros, en la demanda de los productos o
servicios que la empresa pretende colocar en el mercado.
Respecto a la ultraactividad, se pretende, en primer lugar, incentivar que la renegociación
del convenio se adelante al fin de su vigencia sin necesidad de denuncia del conjunto del
convenio, como situación que resulta a veces conflictiva y que no facilita un proceso de
renegociación sosegado y equilibrado. Pero, además, para cuando ello no resulte posible, se
pretende evitar una «petrificación» de las condiciones de trabajo pactadas en convenio y que
no se demore en exceso el acuerdo renegociador mediante una limitación temporal de la
ultraactividad del convenio a un año. Así, la prórroga máxima de los convenios colectivos
vencidos será de dos años, con lo que la nueva reforma laboral pone límite a la denominada
ultraactividad que permitía el alargamiento prácticamente indefinido de los convenios. De no
alcanzar el acuerdo, una de las partes podrá acudir a la Comisión Consultiva de Convenios
Colectivos o sus equivalentes autonómicos, que nombrara un árbitro y resolverá en 25 días
como máximo. Esta ultraactividad ha reducido el número de convenios de manera
significativa: de poco más de 6.000 en 2007 a menos de 2.000 en 2013.
En España la mayoría de convenios son sectoriales/provinciales (más de la mitad).
Económicamente se suelen considerar los menos eficientes ya que:
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•
•
•
Los convenios a un nivel superior (Estado) permiten pactos acorde con la coyuntura
económica del país.
Los convenios a un nivel inferior (empresas) permiten pactos acorde con la coyuntura
económica de las empresas.
Los convenios a nivel sectorial generan competencia entre sectores y fuerzan a todas las
empresa del sector a cumplir unas condiciones que quizás no todas pueden.
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