Satisfacción Laboral y su relación con la productividad de los

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y administración
“Satisfacción Laboral y su relación con la
productividad de los colaboradores en LEKKI
RESTAURANT”
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Karla Hazbell Amezcua Hernández
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortiz
Cuerpo Académico:
Gestión para la Sustentabilidad en las
Organizaciones
Xalapa- Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y administración
“Satisfacción Laboral y su relación con la
productividad de los colaboradores en LEKKI
RESTAURANT”.
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Karla Hazbell Amezcua Hernández
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortiz
Cuerpo Académico:
Gestión para la Sustentabilidad en las
Organizaciones
Xalapa- Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
ÍNDICE
CONTENIDO
PÁG.
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO. ........................................................................... 6
1. 1. Enfoque del Comportamiento en la administración ...................................... 7
1.1.1. Teoría del Comportamiento. ................................................................... 8
1.2. Orígenes de la teoría del comportamiento .................................................. 15
1.3. ¿Qué es el comportamiento organizacional? .............................................. 17
1.3.1. Metas del Comportamiento organizacional ........................................... 20
1.3.2. Variables del Comportamiento .............................................................. 21
1.3.3. Características del Comportamiento ..................................................... 24
1.4. Disciplinas que contribuyen en el C.O. ....................................................... 25
1.5. Modelos del Comportamiento Organizacional ............................................ 28
1.6. Jerarquía de las Necesidades de Maslow ................................................... 30
1.6.1. Necesidades primarias ......................................................................... 30
1.6.2. Necesidades secundarias ..................................................................... 31
1.7. Teoría de Alderfer ....................................................................................... 33
1.8. Factores de Herzberg ................................................................................. 34
1.9. Teoría de Mcgregor..................................................................................... 35
CAPÍTULO II: VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN LABORAL ................ 37
2.1. VALORES ................................................................................................... 38
2.1.1. Tipos de Valores ................................................................................... 39
2.2. Actitudes ..................................................................................................... 41
2.2.1. Tipos de Actitudes ................................................................................ 41
2.3. Satisfacción laboral ..................................................................................... 43
I
2.4. Medición de Actitudes ................................................................................. 46
2.5. Medición de la Satisfacción Laboral ............................................................ 47
2.6. Personalidad .............................................................................................. 48
2.6.1. Fuentes de las Diferencias en la Personalidad ..................................... 50
2.7. Percepción y Toma de Decisiones .............................................................. 52
2.7.1. Percepción. ........................................................................................... 52
2.7.2. Toma de Decisiones ............................................................................. 53
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL ............................................................... 55
3.1. Antecedentes de Lekki Restaurant ............................................................ 56
3.2. Marco administrativo de Lekki restaurant .................................................... 58
3.2.1. Descripción de la Empresa ................................................................... 58
3.2.2. Misión .................................................................................................. 58
3.2.3. Visión .................................................................................................... 58
3.2.4. Filosofía Empresarial ............................................................................ 58
3.2.5. Objetivos generales .............................................................................. 59
3.2.6. Organigrama general por puestos ........................................................ 60
3.3. Marco Jurídico............................................................................................ 60
3.3.1. Políticas de Lekki Restaurant ............................................................... 61
CAPÍTULO IV: APLICACIÓN O ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE LEKKI ............................................................................. 63
4.1. Instrumentos y técnicas de medición y su aplicación .................................. 64
4.2. Medición de datos. ...................................................................................... 65
4.3. Hallazgos de la medición de datos.............................................................. 96
4.4. Sugerencias sobre la medición de datos .................................................... 98
4.5. Propuesta de mejora ................................................................................. 100
4.5.1. Estrategias de cambio ........................................................................ 100
4.6. Técnicas de intervención .......................................................................... 103
4.6.1. Asertividad ......................................................................................... 103
4.6.2. Asertividad en Lekki ............................................................................ 104
II
4.6.3. Inteligencia emocional en Lekki .......................................................... 104
4.6.4. Sensibilización en Lekki ...................................................................... 104
CONCLUSIONES................................................................................................ 106
FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................... 110
ANEXO I .............................................................................................................. 111
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 120
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................... 124
III
RESUMEN
Esta es una investigación donde se habla acerca de la satisfacción laboral en la
empresa Lekki antiguamente restaurante- performance. Los dueños han decidido
remodelar el lugar y el concepto, ya que el antiguo concepto no se llevaba a cabo
tal cual ellos lo habían decidido, por este motivo realice mi TESINA, ya que los
dueños desean saber si los colaboradores encuentran satisfactorio su área de
trabajo, su ambiente laboral y la comunicación entre los mismos, si existe alguna
manera para que puedan tener colaboradores satisfechos y estos a su vez
proporcionen a la empresa su mayor esfuerzo y lealtad.
Así encontramos en esta investigación, de modalidad TESINA, lo que
es la satisfacción laboral, el comportamiento organizacional, como podemos valuar
estos aspectos y que valores debe tener la empresa para que el colaborador se
encuentre satisfecho y parte de la organización.
1
INTRODUCCIÓN
2
En esta investigación se definirá el comportamiento organizacional, y el impacto
que tiene éste en los individuos, grupos y estructuras dentro de las
organizaciones; de tal manera que pueda construirse un documento de consulta
que permita avanzar y dar solución dentro del tema principal que será la
satisfacción laboral.
La finalidad de este trabajo es encontrar tácticas, modalidades, estrategias
para medir la satisfacción laboral, para que con ello los colaboradores de la
empresa con la que se va a laborar, encuentre un lugar confortable y agradable de
trabajo y que los dueños de la empresa otorguen el servicio que todo cliente
desea. Para esta investigación se estudiará a la empresa LEKKI RESTAURANTPERFORMANCE, que es una empresa de reciente creación y para conocer más a
detalle sobre la misma a continuación se describe de manera muy general su
historia.
LEKKI RESTAURANT-PERFORMANCE
fue creada en Noviembre del
2008, por la Sra. Cristina Ceja Hernández y su esposo Ricardo Pavón. Debido a
ciertas necesidades y su gusto por las artes culinarias y su excelente gusto y su
extenso conocimiento en variedad de bebidas nacionales e importadas y la falta
de noción de estas en Xalapa, fue cuando les surgió la idea de crear un lugar en
donde se la pudieran pasar a gusto todo tipo de personas y de todas las edades.
Una vez que surgió la idea fue pensando cómo sería el lugar, que características
tendría y hasta en donde se ubicaría. Hasta que se decidió y creo LEKKI
RESTAURANT-PERFORMANCE es una empresa con reciente aparición en esta
ciudad de Xalapa, Veracruz, México. Se registró la empresa el día 27 de
Diciembre de 1999 como persona moral; e inició operaciones el día 1 de Enero del
año 2000 con instalaciones en el corazón de Xalapa, en la Av. Manuel Ávila
Camacho número 120 local C. LEKKI es una empresa de productos y servicios,
dedicada a la producción y venta de alimentos y servicios de restaurant-café-bar.
3
LEKKI RESTAURANT-PERFORMANCE ofrece a sus clientes un espacio
para llevar a cabo todo tipo de reunión. Todo esto, dentro de un ambiente de
música electrónica que le da el toque particular que marca la diferencia le ofrece a
todos sus clientes una selecta carta de platillos que van desde una ligera botana
hasta una exquisita cena gourmet, sin olvidar una extensa variedad de bebidas
nacionales, importadas y cocteleria.
Como cualquier otra organización, es impactada por factores macro
ambientales, como lo es el comportamiento de la sociedad ante sucesos
económicos, como se ha presentado recientemente el aumento en los precios de
los productos de consumo, que la mayoría de la población adquiere para
satisfacer sus necesidades de transporte, de procesamiento de alimentos, de
energía, etc. Por lo que la sociedad se ve afectada al tener que elegir entre un
producto o servicio para satisfacer sus deseos y productos o servicios que le
permitan satisfacer necesidades.
Así mismo también encontramos dentro de los factores macro ambientales,
los valores y costumbres que tiene una sociedad, ya que si una sociedad tiene una
forma de reaccionar ante situaciones similares en un lugar determinado, la
empresa, en este caso LEKKI RESTAURANT-PERFORMANCE, se tiene que
adaptar a los valores y costumbres que predominan en una sociedad con el
objetivo de no perder clientes y por consiguiente tener un muy buen nivel de
servicio al cliente, lo que la diferenciará como objeto de ventaja competitiva.
En otro aspecto encontramos los factores micro ambientales que afectan
los niveles de posicionamiento y competitividad que presenta en relación con su
competencia, que en su momento se mencionará, pueden ser bares, restaurantes,
karaokes, u otro centro de reunión y esparcimiento. Del mismo modo influyen las
políticas y normas en las cuales se desenvuelve, esto con el fin de no perturbar la
cultura y costumbres de la sociedad y su mercado.
4
También se tratará de analizar las Variables Independientes que se
encuentran en el Comportamiento Organizacional de las empresas, entre las
variables independientes encontramos tres, Individuo, Grupo y Organización.
Cada uno de ellos es de vital importancia para que la empresa funcione de
manera equilibrada y armoniosa, ya que si un individuo no se encuentra felizmente
trabajando en la organización, ocasiona que el Grupo o equipo de trabajo se
enfrente a desacuerdos y por el mismo motivo orillan a que la Organización no
cumpla con sus objetivos; lo que es un gran problema, porque la situación es tan
compleja desde el nivel del Individuo porque tiene aspectos tan importantes como
complejos y difíciles de comprender.
Igualmente se tratará el tema de las Variables Dependientes del
Comportamiento Organizacional, como lo son el ausentismo, la satisfacción
laboral, la rotación de personal, la ciudadanía organizacional y la productividad,
que más adelante se conceptualizarán.
Al tener un panorama general sobre cada una de las Variables
Dependientes
del
Comportamiento
Organizacional,
analizaremos
sólo
la
satisfacción laboral de las personas que actualmente laboran en LEKKI
RESTAURANT-PERFORMANCE, esto para saber hasta qué nivel afectan a los
individuos y por ende a la organización, ya que puede afectar sus niveles de
competitividad dentro del mercado Jalapeño, y los niveles de productividad que
tiene cada trabajador.
Estos y otros elementos se encontrarán comprendidos a lo largo de este
trabajo que ha sido elegido porque se considera que describe muy bien el
comportamiento de una organización jalapeña en su totalidad, esto es de gran
utilidad porque también nos brida herramientas a nosotros como estudiantes para
fortalecer nuestra preparación y para tener un acercamiento lo más posible a la
realidad de las empresas en esta Ciudad.
5
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO.
6
1. 1. Enfoque del Comportamiento en la administración
Para iniciar el tema de comportamiento organizacional se abordará con un marco
teórico, las relaciones, historia, enfoques, etc. acerca del CO, para comprender de
una manera factible de lo que hablaremos en los siguientes capítulos hasta llegar
a las conclusiones, se empezará hablando del enfoque, en donde se marcará el
énfasis de las ciencias del comportamiento, en seguida la teoría del
comportamiento, donde se aclarará los orígenes del CO y el por qué de su
creación y de esta se desprenderá las teorías del comportamiento como la teoría
clásica, etc.
“A partir de la década de los años 50 se desarrollo, inicialmente en los
EE.UU., una nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos
conceptos, nuevas variables y, sobre todo, una nueva visión de la teoría
administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones.”
Chiavenato, (1988 p. 515).
Chiavenato, (1988) Encontró que el enfoque del comportamiento marca
énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la
búsqueda
de
soluciones
democráticas
y
flexibles
a
los
problemas
organizacionales. Mientras la sociología profundamente en el estructuralismo- y
más específicamente la sociología organizacional, el enfoque el comportamiento
se originó en las ciencias de la conducta, en especial la psicología organizacional.
7
Las ciencias del comportamiento han brindado a la teoría administrativa una
multiplicidad de conclusiones acerca de la naturaleza y características del hombre,
a saber:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.
3. El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto
4. El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprender
5. El comportamiento humano está orientado hacia objetivos muy complejos y
variables
6. El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.
Con el enfoque del comportamiento, la preocupación por la estructura se
desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacionales,
esto es, hacia el comportamiento organizacional. En este enfoque predomina aun
el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas,
pero dentro de un contexto organizacional Chiavenato, (1988, P. 516)
1.1.1. Teoría del Comportamiento
En la teoría del comportamiento se hablará del cómo, el por qué y para qué se
creó esta teoría donde nos indica que el comportamiento humano en las
organizaciones marcó una nueva forma de ver al recurso humano, para así poder
encontrar las correctas soluciones, a los problemas organizacionales dentro del
comportamiento del colaborador. Especificando las características del hombre
para que este realice correctamente su labor; en un ambiente de satisfacción,
tanto para él, como para la organización.
La teoría del comportamiento tomó sus inicios en el fondo de la teoría de las
relaciones humanas, recabando algunos de sus conceptos como referencia para
8
formular de manera adecuada esta teoría, es por ello, que la teoría del
comportamiento está ligada a las ciencias de la conducta, porque gracias a estas
ciencias complementarias, la teoría del comportamiento critica, analiza, observa,
etc., las teorías anteriores para formular final y correctamente la teoría del
comportamiento.
Chiavenato, (1988 p. 520,) estudió la teoría del comportamiento (o teoría
behaviorista) significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences
approach), el abandono de la posiciones normativas y prescriptivas de las teorías
anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la
burocracia) y las adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis
permanece en las personas.
La teoría behaviorista de la administración no debe confundirse con la
escuela behaviorista que se desarrolló en la psicología, a partir de los trabajos de
Watson.
Ambas se fundamentan en el comportamiento humano. Sin embargo, el
behaviorismo que Watson trajo a la psicología una metodología objetiva y
científica basada en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo
de la época, pero centrándose en el individuo, estudiando su comportamiento
(aprendizaje, estímulo y reacción de respuestas, hábitos, etc.) de manera concreta
y manifiesta en el laboratorio y no a través de conceptos subjetivos y teóricos
(como sensación, percepción, emoción, atención, etc.).
Dentro de la teoría del comportamiento se encontró que existieron tres
teorías fundamentales para la creación de está, las cuales fueron fundamentales
para iniciar sus bases, aquí se empieza a explicar cada una de estas teorías
relevantes para la teoría del comportamiento, en primera estancia hablaremos de
la teoría clásica.
9
1.1.1.1. Teoría Clásica
La teoría clásica se deriva de la teoría científica la cual pretende alcanzar la
eficiencia de la organización, mediante la realización correcta de las tareas o
actividades realizadas por los colaboradores.
Por otro lado se entiende que la teoría clásica pretende el mismo objetivo
pero desea alcanzarlo de diferente forma, enfocándose en la optimización en la
estructura organizacional, ya que considera que la eficiencia de la organización se
dará si todos los integrantes de esta, cooperan y realizan correctamente sus
labores y se entregan a sus actividades adecuadamente.
La teoría clásica no fue aceptada pacíficamente, ya que muchos
colaboradores y los sindicatos creados por estos mismos, encontraron a esta
teoría como una forma sutil de explotarlo. Puesto que sólo buscaba el interés de
los altos mandos.
Chiavenato, (1988 p. 102) sustentó que: “En 1916 surgía en Francia la
llamada teoría clásica de la administración, que se difundió rápidamente por
Europa. Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea
que realiza el obrero, la teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la
estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. En realidad,
el objetivo de ambas teorías era el mismo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones, según la administración científica, esa eficiencia se alcanzaba a
través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de eficiencia
individual.”
Chiavenato, (1988, P. 103) Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no
sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del
mismo modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años de vida en la tarea de
10
demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios era inevitables.
Acorde a la investigación de Chiavenato, (1988 p. 102) Henri Fayol “(18411925) nació en Constantinopla y falleció en Paris. Fundador de la teoría clásica de
la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa,
iniciando así una concepción anatómica y estructural que rápidamente desplazo la
visión analítica y concreta de Taylor.
En segunda instancia se presenta la teoría de las relaciones humanas, otro
antecesor de la teoría del comportamiento, pero esta basándose básicamente en
la ayuda del recurso humano de las organizaciones a continuación se explica
detalladamente todo lo que conforma la teoría y en que sirvió a la teoría del
comportamiento”
Para la teoría clásica se manifiesta que Henri Fayol es uno de sus mayores
exponentes, el creador de esta teoría, por tal motivo se presenta quien fue Henri
Fayol y cómo fue su formación para que pudiera llegar a la creación de la teoría
clásica.
1.1.1. 2. Teoría de las Relaciones Humanas
Esta teoría fue creada en base a la ayuda al recurso humano, pues consideraban
que era deshumanizada la forma en que eran tratados, en lo que a su
colaboración con la organización se refiere.
Esta teoría tuvo sus bases en la necesidad de humanizar los conceptos
rígidos y mecanicistas con los que se laboraba.
11
Más que nada esta teoría defiende el interés del colaborador como persona,
para que no sea tratado sólo como una máquina de trabajo, y que se les otorgue
cierta confianza para ser motivados y por consecuente obtener los resultados que
la organización desee.
De acuerdo con Chiavenato, (1988 p. 136,) la teoría de las relaciones
humanas (también denominada escuela humanística de la administración),
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir a la
fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
Ya explicadas la teorías clásica y la de relaciones humanas, se hace una
pequeña comparación entre estas, qué es lo que repercute cada una de estas
dentro de la teoría del comportamiento y en qué coinciden o se contradicen, en
qué están a favor y en qué están en contra, entonces se explica esta comparación
detallando todas estas interrogantes.
1.1.1.3. Comparación de la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas
En la comparación de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas se
indica que, en la teoría clásica el recurso humano era tratado como máquinas, el
trabajo era dividido y no había un apoyo de colaborador a colaborador y gracias a
esto existía una gran competitividad entre ellos. En cambio en la teoría de las
relaciones humanas a los colaboradores se les trataba de una forma donde su
12
opinión contaba para la entidad, motivándolos a participar en apoyo a la
organización como parte de ésta, y no solo con su colaboración como trabajador
sino también, con su perspectiva hacia la organización y lo que sucedía con esta.
De acuerdo con Chiavenato, (1988 p. 154,) en la siguiente tabla explica cómo
realiza la comparación entre estas teorías y como están a favor de una y en contra
de otras, así dando pie a la teoría del comportamiento.
TEORÍA CLÁSICA
TEORÍA
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Trata
la
organización
como
una Trata la organización como grupos
maquina
de personas
Hace énfasis en las tareas o en la Hace énfasis en las personas
tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería
Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada
Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad
Autonomía del trabajador
Especialización
y
competencia Confianza y apertura
técnica
Acentuada división del trabajo
Énfasis en las relaciones humanas
Clara separación entre línea y staff
Dinámica grupal de interpersonal
Tabla 1.1 Comparación de las teorías clásica y la de relaciones humanas.
Fuente: Chiavenato, (1988 p. 154)
Consecutivamente se trata la teoría de la burocracia, desde cuáles son sus
aspectos, el motivo de su creación y de lo que ésta trata y cuál es su enfoque.
13
1.1.1.4. Teoría de la burocracia
Max Weber creó un modelo de organización basado en la racionalidad en donde
se cuida la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos
pretendidos. Además desarrolló su idea de lo que debe ser una organización
tomando como base la variable autoridad. Estableció que dentro de la
organización debían establecerse normas impersonales que permitieran implantar
una disciplina ideal.
La burocracia surge por la necesidad de: la precisión, la velocidad, la
claridad, el conocimiento de los archivos, la continuidad, la discreción, la unida, la
estricta subordinación, la reducción de las fricciones y de los costos materiales y
personales.
La teoría se plantea a continuación para un mejor entendimiento y desde la
perspectiva del autor Chiavenato, (1988, p. 397) sostuvo que:
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración hacia la
década de 1940, en función principalmente de los siguientes aspectos:
a) la fragilidad y parcialidad tanto de la teoría clásica como de la teoría de
las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí, pero sin
posibilitar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas
organizacionales.
b) Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar
todas
las
variables
involucradas,
así
como
el
comportamiento de los miembros participantes en ella, aplicable no solo
a la fábrica sino a todas las formas de organización humana y,
principalmente, a las empresas.
c) El creciente tamaño y complejidad de las empresas pasó a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores
verificaron que la industria en gran escala depende de la organización,
14
de la administración y del gran número de personas con diferentes
habilidades.
d) El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir de los
descubrimientos de Max Weber, su creador, según esta teoría, se puede
pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, en teoría, que sus emociones interfieran con su
desempeño.
De acuerdo con Chiavenato, (1988, p. 398) el concepto de burocracia para
Max Weber, es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia,
la burocracia necesita describir anticipadamente y hasta con mínimos detalles de
la manera como deberían hacerse las cosas.
Ya explicadas las teorías relacionadas con la teoría del comportamiento, se
expresa claramente sus orígenes, el motivo el por el que fue creada, básicamente
las fases, cómo sirvió todo esto en beneficio de
las organizaciones y los
colaboradores.
1.2. Orígenes de la teoría del comportamiento
Esta teoría fue creada para mediar las contradicciones entre las teoría clásica y de
relaciones humanas para solucionar totalmente los problemas de la organización y
con esto fue creado este modelo racional aplicado para el beneficio, tanto de los
colaboradores como de la empresa.
La teoría fue creada imparcialmente en las relaciones para lograr la máxima
eficiencia de la organización apoyando de igual forma a los colaboradores. Y así
llevar a un entorno de satisfacción para ambas partes logrando optimizar
correctamente la organización.
15
Gracias a todas estas teorías y en análisis de sus amenazas y sus
debilidades llegamos al comportamiento organizacional en donde se empieza a
entender cómo se debe tratar al colaborador según sus actitudes y su
comportamiento. Ya que su comportamiento afecta o beneficia de cierta forma a la
organización.
Chiavenato, (1988 p. 521) encontró que:
La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas (con su
profundo énfasis en las personas) a la teoría clásica (con su profundo énfasis en
las tareas y en la estructura organizacional), derivo lentamente hacia un segundo
estadio: la teoría del comportamiento.
1. La teoría del comportamiento se origina, en el fondo, de la teoría de las
relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y
severa.
2. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos
autores ven en el behaviorismo una verdadera antítesis de la teoría de la
organización formal.
3. Con la teoría del comportamiento se incorpora la sociología de la
burocracia, y se amplió el campo de la teoría administrativa.
4. En 1947 se publica, en los Estados Unidos, un libro que marca el inicio de
la teoría del comportamiento en la administración: O Comportamento
administrativo.
Explicado el origen de la teoría del comportamiento, su creación, sus más
grandes exponentes, las teorías que le dieron origen, a continuación se habla de
lo que es el comportamiento organización, lo cual nos guiará para la explicación
de cómo se determina la satisfacción laboral, como puede medirse y como se
solucionan los problemas que traiga consigo la satisfacción y la insatisfacción.
16
1.3. ¿Qué es el comportamiento organizacional?
El comportamiento organizacional es un enfoque al que algunos empresarios aún
no han dado la importancia que merece, ya que los factores que determinan el
comportamiento de los colaboradores afecta directamente al desempeño
organizacional, en función a la eficiencia individual y grupal de acuerdo a la
estructura de la organización.
El comportamiento organizacional es un enfoque, que algunos empresarios
aun no han dado la importancia que se le debe tener, ya que el comportamiento
de los colaboradores afecta directamente a esta, puesto que esto puede traer
eficiencia o no a las actividades y a todo lo que conlleva una empresa. Los
gerentes ahora deben tomar el comportamiento organizacional como una de las
tareas más importantes para una organización porque el recurso humano, es uno
de los factores más importantes. El comportamiento organizacional lo que busca
alcanzar es que tanto la organización como el colaborador actúen de la manera
correcta para alcanzar el propósito que tienen mutuamente, que es el de alcanzar
la eficiencia de la organización.
El comportamiento organizacional está integrado por otras ciencias para
determinar el comportamiento, la actitud, las habilidades, los valores, etc. de los
colaboradores dentro de la empresa. Todo esto nos lleva a la manera correcta en
la que un colaborador debe actuar y estudio del CO examina la dinámica con la
que se trabaja y si la relación entre los colaboradores es buena, si la satisfacción
laboral es de un nivel adecuado, el estudio del CO nos ayuda a detectar los pro y
los contras de los colaboradores en cuanto a su comportamiento y así poder
conducirlos a condiciones óptimas en beneficio de ambas partes que formarán un
todo. Una empresa que ayuda y mantiene a sus colaboradores en un ambiente de
satisfacción, contará con colaboradores que coadyuvarán con su desempeño a la
excelencia en una organización.
17
El CO desea alcanzar ciertas metas para que su estudio sea aplicado
correctamente y llegar a un punto donde satisfagan tanto la organización como a
todo lo que esta conlleva, elementalmente los colaboradores.
Las metas del CO son ayudar a comprender porque las personas se
comportan o actúan de cierta forma, es decir que pretenden obtener de tal forma
que al conocer los motivos su comportamiento sea posible predecirlo, con esto
procurar o controlar o procurar faltas o fallas de un colaborador en relación con los
factores que determinan su comportamiento.
Ahora se expresa las investigaciones de varios autores conforme a lo qué
es el comportamiento organizacional y de acuerdo a lo que cada uno expresa
sobre esto.
Para Robbins (2004, p. 9.) el comportamiento organizacional es la materia
que busca establecer en qué forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye
una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la
gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro
de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Se toma en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
18
El comportamiento organizacional, como temática, se refiere a todo lo
relacionado con las personas en el ámbito de las organizaciones, desde su
máxima conducción hasta el nivel de base, las personas actuando solas o
grupalmente, el individuo desde sus propias perspectiva hasta el individuo en su
rol de jefe o directivo, los problemas y los conflictos y los círculos virtuosos de
crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho más implican el comportamiento de
las personas que integran una organización de cualquier tipo y tamaño. (Alles,
2007, pág. 19).
Este concepto se muestra en el siguiente esquema:
¿Qué es el
Comportamiento
Organizacional?
el cambio, el
poder y el
comportamiento
de los individuos
en las
organizaciones
Nuevas
tendencias
Relación entre C.
O. y los
subsistemas de
Recursos
Humanos
Cómo lograr un
cambio cultural.
Figura 1.1. ¿Qué es el comportamiento organizacional?
Fuente: Alles, (2007, pág. 19)
Para continuar los siguiente autores también determinar de cierta forma lo
que es el C.O. Davis, Newstrom, (1999, pág. 5) encontrarón que es un estudio y
aplicación de los conocimientos sobre la manera en la que las personas (tanto en
lo individual como en grupos) actúan en las organizaciones. Pretenden identificar
medios para que actúen más eficazmente. El comportamiento organizacional es
una
disciplina
científica
cuya
base
de
conocimientos
se
enriquece
persistentemente con gran número de investigaciones y adelantos conceptuales.
Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas
efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras.
Es muy útil para examinar la dinámica de las relaciones dentro de grupos,
ya sea equipos formales o equipos informales. Cuando dos o más grupos deben
coordinar sus esfuerzos, los administradores se interesan en las consecuentes
relaciones inter-grupales. Finalmente, las organizaciones también pueden ser
19
concebidas, y administradas, como sistemas integrales con relaciones interorganizacionales.
Personas
 Individuos
 Personas
Entorno
 Gobierno
 Competencia
 Presiones
sociales
Estructura
 Puestos
 Relacione
s
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Tecnología
 Maquinaria
 Hardware
y
software
de
cómputo
Figura 1.2. Comportamiento Organizacional
Fuente: Robbins (2004, p. 9.)
Para expresar de mejor forma lo que la figura 1.2 indica de acuerdo con
Alles, (2007, pág. 25) que “la organización se compone de factores concurrentes y
necesarios entre sí: las personas que operan individualmente y en grupos; las
estructuras formalizadas en sistemas de descripción de puestos o simplemente
establecidas por la fuerza de la costumbre”.
1.3.1. Metas del Comportamiento organizacional
Ahora se habla de las metas del comportamiento organizacional, donde se
expresa hacia dónde se quiere llegar con esto, e indicar la manera en que los
colaboradores se comportan dentro de la organización y cuáles son sus motivos
para hacerlo, y con esto poder determinar cómo
es que actuarían en ciertas
circunstancias y dar soluciones a las fayas que estos tengan conforme a sus
actitudes.
20
Acorde a esto se indican las metas que el comportamiento organizacional
se plantea para conducir a los colaboradores, con actitudes adecuadas para
laborar correctamente dentro de una organización.
1. Describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en
una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite
a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta
humana en el trabajo.
2. Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores inquisitivos aprenden a buscar las explicaciones últimas.
3. Predecir comportamientos futuros. Lo ideal sería que los administradores
poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos
empleados sean productivos y dedicados.
4. Controlar y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. Davis, (et al
1999, p. 5)
Ya expresadas la metas, donde se entiende que es el camino por donde
deben ir los colaboradores para lograr las actitudes y el comportamiento correcto
para lograr un buen ambiente laboral, en seguida se habla sobre las variables que
existen dentro del comportamiento y cómo es que estas se dividen en
dependientes e independientes.
1.3.2. Variables del Comportamiento
Las autores más distinguidos dentro del CO mencionan que existen dos tipos de
variables, dependientes e independientes, en la variables dependientes se
entiende que para lograr una productividad adecuada, para una organización se
tienen que lograr las metas establecidas por la empresa adecuándose a un bajo
costo sin perder la calidad establecida para otorgar al cliente.
21
También se habla del ausentismo donde se indica que si los colaboradores
no acuden con cierta constancia a realizar sus actividades o tareas, dependiendo
de esto la organización tardaría o no para realizar correctamente sus metas en el
tiempo establecido.
En cuanto a la satisfacción laboral se explica que si un colaborador no
encuentra en su puesto, o en sus actividades, o en su ambiente de trabajo la
satisfacción suficiente y la recompensa que se le debe otorgar, este no realizará
una labor con el esfuerzo suficiente como para beneficiar a la organización, quien
también debe tener muy en claro el esfuerzo del colaborador, para que así exista
un equilibrio y apoyándose ambas poder lograr el éxito de la organización.
Hablando de las variables independientes, las cuales se dividen en nivel
individual, que es donde se tratan los valores, habilidades, actitudes, etc. del
colaborador,
todo
lo
que
pueda
ser
fácilmente
modificable
sobre
el
comportamiento del colaborador, para beneficio de la empresa, así la empresa
puede modificar cierto comportamiento para que el colaborador actúe como la
organización desee y se puedan optimizar de manera más fácil las metas de la
empresa; otra variable es el nivel de grupo donde se desea saber cómo se
comporta un colaborador estando en contacto con otros colaboradores trabajando
en grupos, para identificar si realizan sus actividades de una mejor manera, si
beneficia o afecta esta modalidad de trabajo.
En seguida se muestran tanto las variables dependientes en la figura 1.3
como las independientes figura 3, que de acuerdo a algunos autores, estas son las
mas relevantes e importantes:
22
• La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
Productivida
bajo costo) al mismo tiempo.
d:
• Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no
cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente
Ausentismo:
no va a trabajar.
• Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
Satisfacción
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
en el trabajo:
Figura 1.3. Variables dependientes
Fuente: Robbins (2004, p. 24.)
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
• Que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
Variables del
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en
nivel
su comportamiento dentro de la empresa.
individual:
Variables a
nivel de
grupo:
• El comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de
estudio
Figura 1.4. Variables independientes
Fuente: Robbins (2004, p. 27.)
23
Analizando ya las metas y las variables del comportamiento organizacional,
entonces se da lugar a las características de este, que es lo que distingue al
comportamiento, como se identifican las actitudes de los colaboradores y entonces
se aclara estas características a continuación.
1.3.3. Características del Comportamiento
Esta teoría ha sido aceptada y sigue creciendo como teoría e investigación para
comprobar que lo que está señala es siempre para beneficio de la organización
incluyendo a su recurso humano.
Davis, Newstrom, (1999, pág. 9-10) sostuvieron que:
 Una de las cualidades más importantes del comportamiento organizacional
es su interdisciplinariedad. En él se integran tanto las ciencias de la
conducta (el conjunto sistemático de conocimientos sobre los motivos y
maneras en que la gente se comporta.) como otras ciencias sociales
capaces de contribuir a esta materia.
 Otra cualidad es su base emergente de conocimiento productivo de la
investigación y marcos conceptuales.
 La tercera cualidad primordial del comportamiento organizacional es la
creciente aceptación de la teoría e investigación.
En las características del CO encontramos que esta disciplina se
complementa de otras como ciencias de la conducta, ciencias sociales, que
contribuyen a la buena aplicación y correcta formulación de los problemas que
marcan
el
CO.
También
basándose
en
una
investigación
previa
del
comportamiento de los colaboradores para poder formular marcos conceptuales y
llegar a soluciones beneficiando tanto a la organización como a los colaboradores.
24
Ahora bien se indica a continuación cuales fueron las disciplinas que
apoyaron al desarrollo e implementación del comportamiento organizacional.
1.4. Disciplinas que contribuyen en el C.O.
Para apoyo, contribución y aportación del CO existe una gran variedad de
disciplinas como la psicología que contribuye al análisis del colaborador, como
individuo y cómo se comporta realizando sólo su trabajo, de manera general trata
sólo al colaborador específicamente; y el análisis del esfuerzo que realiza en
tareas, actividades, etc. a las que está a cargo En cuanto a las otras ciencias o
disciplinas hacen su aportación genérica tratando al colaborador como parte de
una organización y así analizando su comportamiento con la organización
A manera de lista se muestra cuales son las disciplinas que otorgaron
participación dentro del comportamiento, explicando cada una de estas,
adentrándonos en su materia de estudio, de acuerdo con Robbins (2004, pág. 2022) el comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se
construye a partir de la contribución de varias disciplinas conductistas. Las áreas
predominantes son la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología
y la ciencia política.
Como veremos, el aporte de la psicología ha sido principalmente al nivel del
análisis individual o micra; las otras cuatro disciplinas han contribuido a nuestro
conocimiento de los conceptos macro como son los procesos de grupo y la
organización más importantes al estudio del comportamiento organizacional.
 Psicología
Es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan del
estudio y el conocimiento del comportamiento individual.
25
Aquellos psicólogos que han contribuido y continúan haciendo aportaciones al
conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, los teóricos de la
personalidad, los psicólogos que dan consejo y, los más importantes, los
psicólogos industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales/organizacionales se ocuparon de
problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones
de trabajo, que pudieran impedir el desempeño eficiente. En épocas más
recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el aprendizaje, la
percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia en el liderazgo, las
necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos
de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeño, las mediciones de
actitud, las técnicas de selección de empleados, el diseño de trabajos y la tensión
en el trabajo.
 Sociología
Mientras que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos
estudian el sistema social en que los individuos desempeñan sus papeles; es
decir, la sociología estudia a la gente en relación con sus semejantes.
Para ser más precisos, los sociólogos han realizado su mayor contribución
al CO mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular,
organizaciones complejas y formales. Algunas de las áreas dentro del CO que han
recibido un aporte valioso de los sociólogos son la dinámica de grupos, el diseño
de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y estructura de la
organización
formal,
la
tecnología
organizacional,
la
burocracia,
las
comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento íntergrupal.
 Psicología social
Es un área de la psicología, pero utiliza conceptos tanto de la psicología como de
la sociología. Se enfoca en la influencia de la gente entre si. Una de las principales
26
áreas que reciben una considerable investigación de los psicólogos sociales ha
sido el cambio, esto es, cómo implantarlo y cómo reducir barreras fuera de su
aceptación. Además, encontramos que los psicólogos hacen aportes importantes
en las áreas de medición, conocimiento y cambio de actitudes, patrones de
comunicación, forma en que las actividades de grupos pueden satisfacer
necesidades individuales y procesos de toma de decisiones.
 Antropología
Los antropólogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres
humanos y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por
ejemplo, nos ha ayudado a comprender las diferencias entre valores, actitudes y
comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes países y en
diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura
organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas
nacionales, es resultado del trabajo de los antropólogos o de aquellos que han
utilizado su metodología.
 Ciencia política
Aunque la contribución de los politólogos se pasa frecuentemente por alto, es
importante para el conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los
politólogos estudian el comportamiento de individuos y grupos dentro de un
ambiente político. Los temas específicos de interés para nosotros aquí incluyen la
estructuración del conflicto, la asignación de poder y la forma en que la gente
manipula el poder para sus intereses individuales.
La contribución de estas disciplinas para el comportamiento organizacional
fue de gran relevancia, ya que estas disciplinas dieron lugar a las bases para
determinarlo, puesto que en gran medida el comportamiento se puede determinar
gracias a las disciplinas, ya explicadas estas disciplinas contribuyentes del
comportamiento organizacional se da pie a los modelos que dan practica al
comportamiento organizacional ahora se indican.
27
1.5. Modelos del Comportamiento Organizacional
En los modelos del CO donde se trata sobre el poder de la autoridad, de cómo los
colaboradores deben obedecer a sus superiores, si tiene o no opinión dentro de la
empresa, ya que en algunos de los modelos indican que sólo se debe seguir lo
que los altos mandos orden y digan, ya que los colaboradores siempre dependen
de una autoridad, y esto ocasiona que su desempeño sea ineficiente y la
organización no lo estimula a crecer, en cambio en otro modelos el recurso
humano es la base principal para las autoridades, apoyándolos y recociendo sus
esfuerzos y desempeño. En fin lo que los modelos tratan de mostrar es que las
organizaciones han tomado un nivel mas humanista, que el poder ya no solo
depende de los altos mandos, si no que es distribuido entre los colaboradores,
para que así estos tomen una actitud positiva y favorable para la organización, y
con esto exista un equilibrio entre el interés de los colaboradores y las
necesidades de la organización.
De acuerdo con Davis (et. Al 1999 p. 526) en las organizaciones modernas
se hace un uso creciente de los modelos de apoyo, colegial y de la teoría Y, de
manera que muchas de ellas se encuentran a la vanguardia en lo que se refiere a
la práctica del CO. Los modelos de apoyo y colegial alientan la asociación, el
trabajo en equipo, la autodisciplina y la responsabilidad compartida. Para alcanzar
estas metas, los administradores deben reconocer la existencia de necesidades
de orden mayor (de crecimiento) y ofrecer oportunidades de satisfacción intrínseca
mediante la significativa delegación de autoridad.
En seguida se muestra una tabla 1.2. Los modelos para el comportamiento
organizacional y como estos repercuten dentro de la empresa, orientándose a los
colaboradores y a las autoridades y aplicando los modelos en los distintos factores
determinantes en las organizaciones, como las necesidades de los colaboradores,
la satisfacción, también como factor la jerarquía de las necesidades de Maslow, el
desempeño de los colaboradores, explicados claramente en la tabla.
28
AUTOCRÁTICO DE
CUSTODIA
Característica
Base
del
modelo
Orientación de
los
administradores
Orientación de
los empleados
Resultado
psicológico en
los empleados
Necesidades
satisfechas de
los empleados
Resultado
de
desempeño
Idea afín
Jerarquía de la
necesidades de
Maslow
Niveles
de
necesidades de
Alderfer
Factores
de
Herzberg
Entorno
motivacional
Teorías
de
McGregor
Estilo
de
liderazgo
Matriz
administrativa
de
Blake
y
Mouton
Poder
Autoridad
Obediencia
Dependencia
del jefe
Subsistencia
DE APOYO
COLEGIAL
Recursos
económicos
Dinero
Liderazgo
Asociación
Apoyo
Trabajo
equipo
Seguridad y
prestaciones
Dependencia
de
la
organización
Seguridad
Desempeño
laboral
Participación
en
Responsabilidad
Compromiso;
autodisciplina
Prestigio
y
reconocimiento Autorrealizació
n
Impulsos
Entusiasmo
despiertos
Mínimo
Cooperación
pasiva
Necesidades
psicológicas
Necesidades
de seguridad
Existencia
Existencia
Mantenimiento
De motivación De motivación
Extrínseco
Mantenimient
o
Extrínseco
Intrínseco
Intrínseco
Teoría X
Teoría X
Teoría Y
Teoría Y
Negativo
Principalment
e neutral
3, 5
Positiva
Positivo
6, 6
9, 9
9, 1
Necesidades
de
orden
intermedio
Relación
Necesidades
de
orden
mayor
Crecimiento
Tabla 1.2. Modelos del comportamiento organizacional.
Fuente: Davis, Newstrom, (1999, p. 517).
29
Como se muestra en la figura, la tendencia del CO apunta hacia organizaciones
más abiertas y humanas. En general, impera también el movimiento hacia una
más amplia distribución del poder, una motivación más intrínseca, una actitud más
positiva ante las personas y un mejor equilibrio entre el interés en los empleados y
las necesidades organizacionales. La disciplina se ha convertido en autodisciplina
en lugar de que se le imponga desde afuera. La función de los administradores ha
evolucionado desde la autoridad estricta hasta el liderazgo y apoyo a los equipos.
Ya hablamos de los modelos del comportamiento organizacional, ahora se explica
cada una de las teorías que se encuentran como factor dentro de los modelos,
empezando por la jerarquía de las necesidades de Maslow, para hacer de mayor
entendimiento la Tabla 1.2.
1.6. Jerarquía de las Necesidades de Maslow
En esta jerarquía determinada y estudiado por Abraham Maslow, este divide las
necesidades en primarias y secundarías, aquí se empezara a explicar cómo es
que se dividen y en qué consisten.
1.6.1. Necesidades primarias
La jerarquía de las necesidades se encuentra implementando los modelos del CO,
para hacer posible, una medición o una comparación, en lo que algunas
necesidades afectan al comportamiento del colaborador y por lo tanto su
desempeño.
Las necesidades, en los modelos indican en cada uno cual es que los
colaboradores se encuentran la explicación de cada una de las necesidades de
Maslow es para entender el por qué los colaboradores se comportan de cierta
manera según sus necesidades.
30
Chiavenato, (1988, pág. 523) encontró que las necesidades primarías
según Maslow se dividen en:
Fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de:

Alimentación (hambre y sed).

Sueño y reposo (cansancio)

Abrigo (frio o calor).

Deseo sexual
Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas.
Indican requerimientos de estabilidad, de protección contra las amenazas o la
privación de escape al peligro.
De esta manera explica también las necesidades secundarías, explicadas
para entender cómo es que de acuerdo a una necesidad un individuo, y en este
caso un colaborador actúa y se comporta de cierta forma.
1.6.2. Necesidades secundarias
Chiavenato, (1988, pág. 524.) encontró que las necesidades sociales: surgen en el
comportamiento, cuando las necesidades primarias se encuentran relativamente
satisfechas. Entre ellas están las necesidades de:

Asociación.

Participación.

Aceptación por parte de los compañeros.

Intercambios amistosos.

Afecto

Amor.
31
Estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo
se ve y se evalúa. Comprenden:

Autopercepción.

Autoconfianza.

Necesidades de aprobación social.

Respeto

Estatus.

Prestigio

Consideración.
Autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, y están en la
sima de jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio
potencial y de autodesarrollarse continuamente.
En desarrollo de la jerarquía de las necesidades, también se encontró la
teoría de Alderfer, esta teoría representa una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por Maslow, y se distingue de la teoría de este último
pues ya que no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe
seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen
en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría
considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión), pueden operar al
mismo tiempo varias necesidades.
Para entender de una manera más clara se expresa esta teoría en el
siguiente punto, definiendo correctamente toda esta teoría.
32
1.7. Teoría de Alderfer
Hersey, blanchard, Johnson, (1998, p. 45) encontrarón que Alderfer postula que
hay tres necesidades centrales: de Existencia, que corresponde en general a las
necesidades básicas de Maslow de Relación, se equipara con las necesidades
sociales y de crecimiento con las de crecimiento y autorrealización.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia,
relaciones y crecimiento; de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia
se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material.
Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de
seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad
que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos
sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de
quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el
componente externo de clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las
necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas
necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de
Maslow y las características incluidas en la autorrealizacion.
Alderfer reordenó y revisó la jerarquía de las necesidades de Maslow para
así según él formar una versión mejor y más completa de lo que Maslow había
realizado con su jerarquía, considerando que la jerarquía de necesidades de
Maslow es una progresión rígida en escalones. La teoría ERC no supone una
jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente
satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante.
Otro factor que interviene en los modelos del comportamiento son los
factores de Hezberg, los cuales explican la conducta de las personas tratando
estos factores ampliamente, mencionándose ahora
33
1.8. Factores de Herzberg
Esta teoría habla de dos factores que explicarán la conducta de las personas el
por qué, ciertos individuos se comportan de maneras especificas y cada uno
diferente aquí se mencionan estos factores
Según los estudios de Chiavenato, (1988, p. 526) Frederick Herzberg
formuló la llamada teoría de los factores para explicar mejor el comportamiento de
las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de
motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero
tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene.
Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Política de la empresa y su organización

Relaciones con los compañeros de trabajo

Ambiente físico

Supervisión

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidación
34
Factores de motivación

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promoción
Además de estos factores de los modelos del C.O. también se encuentra
entre estos la teoría de Douglas Mcgregor
definiéndola ampliamente en esta
sección.
1.9. Teoría de Mcgregor.
En la teoría de Mcgregor se habla de la teoría X y la teoría Y, que según a los
modelos son implementadas para determinar en cuál de ellos los colaboradores se
comportan como personas sin raciocinio que piensan que su trabajo para que este
bien elaborado solo puede estar hecho por él mismo y los que se ligan con la
teoría Y indican que son personas con necesidades para satisfacer y que el
colaborador debe ser motivado para que este otorgue a la organización un trabajo
de calidad satisfactorio para la organización.
Conforme a Chiavenato, (1988, p.598) Mcgregor admite que existe un
conflicto básico entre las necesidades de los individuos y las de la organización:
ninguna de las partes puede ser plenamente satisfecha, sin embargo, el
administrador debe orientar sus esfuerzos en ese sentido. Propone una tipología
dicotómica de estilos de administración. En primer término, la teoría X, que
corresponde a la suposición de que el hombre es una creatura indolente y que
huye de la responsabilidad, de donde surge la necesidad, de realizar todo su
trabajo y controlarlo estrechamente, como lo hacía la teoría clásica y, en segundo
lugar la teoría Y, que corresponde a la suposición de que el hombre es una
35
criatura que tiene motivaciones y necesidades que debe satisfacer. De allí la
necesidad de conocer la motivación humana como un medio para obtener
eficiencia en el trabajo.
Mcgregor implemento esta teoría para determinar con las teorías X y Y
como es que las personas se comportaban y cuáles eran las razones para
comportarse así.
36
CAPÍTULO II: VALORES, ACTITUDES Y
SATISFACCIÓN LABORAL
37
En éste capítulo se habla sobre los valores, las actitudes y la satisfacción laboral,
explicándolos ampliamente, para entender cómo es que estos afectan o benefician
al comportamiento de cada individuo, ya que debemos tomar que en cuenta que el
término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de
tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre
que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de
conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos
tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la
jerarquía de importancia relativa que nosotros le damos.
2.1. VALORES
Los valores contienen cierta influencia en las personas pero son aprehendidos de
las personas con las que se trata como lo son familiares, amigos, compañeros, etc
los valores que aprendemos en los primeros años de vida son los que influyen en
nosotros pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque
influyen en nuestra percepción.
De acuerdo a los valores se entenderán las actitudes de los colaboradores,
ya que los valores son parte de la personalidad de cada individuo y si tiene esto en
cuenta sabremos si un colaborador es apto o no para estar en cierto puesto
porque con los valores entenderemos si en los colaboradores esta manifiesta una
visión de lo correcto y lo incorrecto desde el punto de vista subjetivo.
38
Robbins,
(1987) estudió los valores y determinó que representan
convicciones básicas de que “un modo especifico de conducta o estado final de
existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo
contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia”. Los valores
contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que
es correcto, bueno o deseable.
También se entiende que existen diferentes tipos de valores, donde se
detallan, y ya no dando una aplicación general a lo que son los valores, sino que
ya se adentra a cada uno de los valores.
2.1.1. Tipos de Valores
Los valores son importantes al estudiar el comportamiento organizacional porque
ponen los cimientos de la compresión de las actitudes y la motivación, además de
que influyen en la percepción.

Teóricos. En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad
mediante un enfoque crítico y racional.

Económicos. Ponen de relieve lo útil y lo práctico.

Estéticos. En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y a la armonía.

Sociales. Conceden el máximo valor al amor entre las personas.

Políticos. Ponen de relieve la adquisición del poder e influencia.

Religiosos. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del
cosmos como un todo.
39
La investigación más reciente indica que existe una jerarquía de niveles que
describen los valores personales y los estilos de vida. Uno de tales estudios
descubrió siete niveles:
Nivel 1. Reactivo. Estas personas no tienen conciencia de sí mismos ni de otros
como seres humanos y reaccionan antes las necesidades fisiológicas básicas.
Estas personas se encuentran rara vez en las empresas.
Nivel 2. Tribalístico. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia.
Reciben un fuerte influjo de la tradición y el poder ejercido por la figuras de
autoridad.
Nivel 3. Egocentrismo. Estas personas creen en el individualismo extremo.
Nivel 4. Conformismo. Estas personas tienen poca tolerancia ante la ambigüedad,
les es difícil aceptar a aquellos cuyos valores difieren de los suyos y desean que
otros acepten sus valores.
Nivel 5.
Manipulativo. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo por
alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y
buscan un estatus superior y el reconocimiento.
Nivel 6. Sociocéntrico. Estas personas consideran más importante la aceptación y
las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida.
Nivel 7. Existencial. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la
ambigüedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos.
La jerarquía ha sido utilizada para analizar el problema de la diferencia de
valores en las organizaciones Robbins, (1987, p.94.)
40
2.2. Actitudes
Las actitudes son la forma de representar como se siente una persona. Si bien las
actitudes son adquiridas al igual que los valores por las personas con las que nos
rodeamos, pero esto no quiere decir que nos estemos refiriendo a que sean
iguales, puesto que las actitudes pueden ser moldeables según a lo que queramos
representar o si se trata con alguna persona especifica siempre un individuo
tratara de actuar como se le indique o como quiera ser percibido.
Las actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas,
respecto a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan nuestra opinión sobre
algo.
Las actitudes no son lo mismo que los valores. Estos son más un concepto
amplio y general. De ahí que las actitudes sean más específicas que ellos. Los
valores también contienen una connotación moral de bien o de conveniencia.
Las actitudes y valores, pese a ser distintos, guardan estrecha relación. Los
investigadores
concluyeron
que
prácticamente
cualquier
actitud
estará
significativamente asociada con algún conjunto de valores.
2.2.1. Tipos de Actitudes
Los tipos de actitudes nos hablan de la satisfacción, participación y la colaboración
en donde se encuentra cómo un colaborador actúa según su satisfacción, si el
trabajo al que está a cargo es con lo que él se identifica
y si se encuentra
comprometido con la organización si es leal, dependiendo estos tipos de actitudes
se encontrara un colaborador pleno si es que cuanta con los tres tipos de
actitudes, aun que es difícil toparse con un colaborador que se halle en todas las
actitudes.
41
Los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
comportamiento organizacional enfoca en mayor forma y son tres tipos los cuales
son establecidos en la tabla 2.
SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO
Designa
la
actitud
general del individuo
hacia su trabajo. El que
tenga un alto grado de
satisfacción
mostrará
actitudes positivas hacia
el trabajo, mientras que
el que esté insatisfecho
exhibirá
actitudes
negativas. Cuando se
habla de las actitudes de
los empleados, casi
siempre uno se refiere a
la satisfacción en el
trabajo. En efecto, a
menudo unas y otras se
emplean
indistintamente.
PARTICIPACÓN EN EL
TRABAJO
Mide el grado en que
alguien se identifica con
su trabajo, participa
activamente en él y
considera
su
rendimiento
como
importante
para
su
autoestima.
Los
investigadores
del
comportamiento
organizacional
han
supuesto que los que
expresan
una
gran
participación
en
su
trabajo tienden a ser
más
productivos,
muestran
mayor
satisfacción y es más
difícil que renuncien que
los que muestran menor
participación.
COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
Esta actitud expresa la
orientación de un individuo
hacia la organización al
reflejar
su
fidelidad,
identificación
o
participación
con
la
empresa. Los que están
muy comprometidos con
ella tienden a permanecer
y
se
sienten
psicológicamente
vinculados a él, sea o no
satisfactorio para ello. Esta
definición
nos
hace
suponer la existencia de
una
fuerte
relación
negativa
entre
el
compromiso
organizacional y las tasas
de rotación de personal, y
eso es precisamente lo
que indica la evidencia. El
nivel de compromiso de un
individuo es al mismo
tiempo
un
excelente
indicador
de
la
probabilidad de que en el
futuro renuncie, ya que la
reducción del compromiso
suele preceder a la
renuncia.
Tabla 2.1. Tipos de actitudes
Fuente: Robbins, (1987, p. 97)
42
Es importante tomar en cuenta las necesidades del trabajador y satisfacerlas. La
satisfacción laboral es un tema de interés y muy destacado en el ámbito del
trabajo, dado que han sido muchos los estudios que se han realizado al respecto,
con la intensión de determinar cuáles son los múltiples factores que influyen en el
bienestar de las personas en sus ambientes laborales, así como influye la
satisfacción en el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo.
2.3. Satisfacción laboral
La satisfacción en el trabajo depende de la actitud del colaborador y como éste
vea su ambiente de trabajo, tanto sus actividades, sus compañeros, sus
superiores, como su área de trabajo.
Si a un colaborador no se le motiva, estimula, etc. este no orientará su
esfuerzo a un nivel adecuado, solo realizará sus actividades porque se le obliga a
realizarlas, pero sus actividades serán medianamente realizadas o hechas a la
ligera solo para cumplir con lo que se le pide. En cambio cuando a un colaborador
se le hace sentir parte de la organización, se le motiva y se le satisface por lo que
efectúa este optimizará sus esfuerzos y así la organización tendrá resultados
satisfactorios.
También el colaborador debe encontrarse en un ambiente de trabajo grato,
en armonía con sus compañeros, ser compatibles con ellos; asimismo ésto traerá
satisfacción al colaborador.
Al seguir hablando de satisfacción encontraremos que cuando un
colaborador es apto para mostrar sus habilidades, aptitudes, conocimientos,
experiencias y éstas son tomadas en cuenta el colaborador se encontrará
satisfecho.
Finalmente cuando se toma en cuenta a un colaborador en todos los
aspectos y los directivos se preocupan por éste, por su seguridad y bienestar y se
43
le gratifica con incentivos, progresar como empleado, subir de puesto, etc. el
colaborador pondrá todo su empeño para realizar su trabajo adecuadamente
optimizar los resultados que la organización pide sobre su colaboración.
Helriegel, Slocum (1998) estudiaron la satisfacción laboral y determinaron
que es el conjunto de actitudes que un empleado mantiene hacia el puesto.
La simple idea de que la satisfacción con el puesto directamente hace que
un individuo desempeñe bien todas las tareas todo el tiempo no resiste un
escrutinio cuidadoso. No obstante, el nivel global de satisfacción entre los
empleados sí tiene una relación importante con la efectividad de la organización.
Entre otras cosas, es más probable que los empleados insatisfechos falten más al
trabajo, renuncien, traten mal a los clientes, y así sucesivamente, que los
empleados satisfechos.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los colaboradores
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obreroempresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren. La actitud
de mayor interés para el comportamiento organizacional sea la actitud general
hacia el trabajo o hacia un empleo, lo que suele denominarse satisfacción en el
trabajo.
Muchas veces señalan acciones que pueden llevarse a cabo para mejorar
este aspecto. Las relaciones en ocasiones complejas entre la satisfacción en el
trabajo y el desempeño en él son de interés adicional para los gerentes. De hecho,
los gerentes de las organizaciones de todo el mundo se preocupan por las
actitudes.
También se encuentra que para Wexley, Yukl (1990) la satisfacción en el
trabajo es la manera en como siente un empleado acerca de su propio puesto. Es
44
una actitud generalizada hacia el empleo basada en la evaluación de diferentes
aspectos del puesto.
Los estudiosos sobre la importancia de las diferentes características del
puesto han encontrado que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante
principal de la satisfacción en el puesto.
Algunos científicos conductistas han estudiado la satisfacción en el puesto
porque creen
que la calidad de la experiencia de trabajo tiene implicaciones
importantes para la salud mental y el ajuste psicológico.
Una segunda razón para el estudio de la satisfacción en el trabajo es que
puede tener consecuencias directas o indirectas para la eficiencia organizacional.
El interés de los administradores tiende a centrarse en su efecto en el
desempeño del empleado. Los investigadores han reconocido este interés, de
modo que encontramos un gran número de estudios que se han diseñado para
evaluar el impacto de la satisfacción en el puesto sobre la productividad, el
ausentismo y la rotación del empleado.
Para seguir con esta investigación se determina como se puede medir las
actitudes y la satisfacción laboral de los colaboradores, para darle solución a los
problemas que causen las malas actitudes dentro de la empresa y de cierto modo
motivar a los colaboradores con buenas actitudes. Y si los colaboradores se
encuentran satisfechos con su labor dentro de la organización y con el ambiente
de trabajo con el que se labora.
45
2.4. Medición de Actitudes
Las actitudes en el puesto pueden medirse en una gran variedad de formas.
Puede obtenerse información acerca de las actitudes del empleado
mediante entrevistas individuales, por encuestas con uso de cuestionario, o
durante las reuniones de grupos regulares o especiales.
Otra tipo de escala de respuesta fija está basada en la teoría de la
discrepancia. Cada concepto tiene dos preguntas, una para lo que “debería haber”
y otra para lo que “hay ahora”. Wexley, Yukl (1990, p. 67,)
Otra forma de cómo se pueden medir las actitudes es con las teorías X y Y,
de manera más general se expresan en la figura 2.
TEORÍA X
1. Para casi todos el trabajo es
en escencia desagradable
2. La mayoria de la gente carece
de ambiciones y del deseo de
responsabilidades y prefiere ser
dirigida.
3. La mayoría tien poca
creatividad para resolver los
problemas de la organización.
4. La motivación solo funciona en
los niveles fisiológicos y de
seguridad
5. casi toda la gente debe ser
controlada en forma estrecha y
muchas veces obligada a
alcanzar los objetivos
TEORÍA Y
1. El trabajo es tan natural como el
juego, si las condiciones son las
favorables.
2. Con frecuencia es indidpensable
el autocontrol para alcanzar las
metas de la organización.
3. La capacidad de resolver con
creatividad los problemas de las
organizaciones esta muy
distribuida entre la gente.
4. La motivación se da en los
niveles social, de estima, de
autorealización, así como en el
fisiológico y de seguridad.
5. La gente puede dirigirse sola y
ser creativa en el empleo si esta
motivada adecuadamente.
Figura 2.1. Teorías X y Y
Fuente: Robbins, (1987, p. 106,)
46
2.5. Medición de la Satisfacción Laboral
Robbins, (1987) contribuyó que la medida más popular de la satisfacción en el
trabajo es el índice descriptivo del trabajo (IDT). Mide la satisfacción en cinco
aspectos específicos del empleo de una persona: la remuneración, los ascensos,
la supervisión, el trabajo en sí mismo y los compañeros.
Todo esto se muestra en la siguiente tabla (Tabla 2.1.):
ESCALA GLOBAL ÚNICA.-
Preguntar
a
los
colaboradores
"considerando todo, ¿Cuán satisfecho
estas con tu trabajo? Las respuestas se
adoptan en una escala del 1-5 la cual
establece
respuesta,
dos
extremos
"altamente
como
satisfecho"
y
"altamente insatisfecho".
CALIFICACIÓN DE LA SUMA.-
Este identifica puntos clave del trabajo de
las personas y pregunta acerca de ellos,
sumando los resultados a través de una
escala.
Tabla 2.2. Escala global de la satisfacción laboral.
Fuente:
La satisfacción puede ser establece por las actividades que se realizan y
conforme la calidad del trabajo del colaborador se recompensará fehacientemente
por sus expectativas. Siempre en un ambiente seguro, adecuado, cómodo, que
sus superiores lo traten como parte de la organización y no solo como un individuo
o elemento más, sea escuchado y valorado.
Para entender mejor las actitudes y comportamiento de los colaboradores,
también se habla de la personalidad y sus emociones ya que están en gran
47
medida afectan al comportamiento de los colaboradores pues dependiendo de la
personalidad de un individuo es como este va a actuar.
2.6. Personalidad
Las personalidad es lo que identifica a cada individuo, lo que lo hace único y
especial, características, sentimientos, emociones, pensamientos específicos de
cada quien para diferenciar de otros ante ciertas circunstancias que lo caracteriza
como independiente y diferente.
Es decir, la personalidad es fundamental para el desarrollo de habilidades
del individuo y para integrarse en la sociedad, afrontando la vida y la forma en la
que nos vemos nosotros mismos y al mundo que nos rodea y reaccionar ante este
de acuerdo a la percepción.
En la investigación de Robbins, (1987) llego a la conclusión que la
personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona e
interactúa con otras.
Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona
tenga gracia, una actitud positiva hacia la vida, una cara sonriente ni que sea
finalista como “la más feliz y amigable. Cuando los psicólogos hablan de la
personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y
desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona.
Para complementar la definición de personalidad se encontró que Helriegel,
Slocum (1998) determinarón que la personalidad también son pautas de
pensamiento, percepción y comportamiento relativamente fijos y estables, en cada
sujeto. Es el término con el que las características se distinguen de los demás. El
pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la
personalidad.
48
La personalidad también implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo
reaccionará una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teorías
psicológicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y
discrepan unas de otras sobre cómo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en
el comportamiento.
Una de las teorías más influyentes es el psicoanálisis, creado por Sigmund
Freud, quien sostenía que los procesos del inconsciente dirigen gran parte del
comportamiento de las personas. La entrevista personal, el método más utilizado
para conocer la personalidad, es el medio para obtener un informe sobre el
pasado, presente y previsibles reacciones futuras de un individuo en concreto.
La personalidad es un grupo estable de características y tendencias que
determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico
(pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden en el tiempo,
y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y biológicas del momento.
La teoría general de la personalidad es una teoría general del comportamiento: un
intento por descubrir o comprobar la totalidad del comportamiento durante todo el
tiempo, tratar de explicar la esencia misma del ser humano.
En cierto sentido, cada persona es como:

Todas las demás personas.

Algunas otras personas.

Ninguna otra persona.
La personalidad de un individuo consiste en discernir tanto lo que esa
persona tiene en común con los demás, como lo que hace que sea única. Por lo
tanto cada colaborador de una organización es singular y quizá o no responda
como otros lo hacen en una situación determinada.
49
2.6.1. Fuentes de las Diferencias en la Personalidad
Las diferencias de personalidad de cada individuo dependen del ambiente,
situación y la herencia, dependiendo de cada una de estas diferencias de
personalidad es como cada individuo va teniendo su forma de ser, de comportarse
ante el mundo, como en su trabajo, en las relaciones, etc. Dependiendo de cómo
va transitando cada una de estas diferencias es como su personalidad será
construida y como el individuo se comportara antes las circunstancias que viva.
Lo que determina a cada personalidad son las diferencias las cuales se
establecen mediante lo que se les hereda, el ambiente en el que conviven y las
situaciones a las que se enfrentan, entonces para señalar como estas causas
afectan o determinan la personalidad se menciona cada una de estas, de acuerdo
a ala investigación de Helriegel, Slocum (1998) quienes determinan lo siguiente:
LA HERENCIA:
Factores que quedan determinados en la concepción de un nuevo ser. La estatura
física, el atractivo del rostro, el sexo, el temperamento, la composición y los
reflejos musculares, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características
que suelen considerarse total o sustancialmente determinados por los padres, es
decir, por su estructura biológica, fisiológica y psicológica inherentes. El enfoque
de la herencia argumenta que la explicación última de la personalidad de un
individuo es la estructura molecular de sus genes, localizados en los cromosomas.
Si las características de la personalidad fueran completamente dictadas por la
herencia, quedarían fijas en el nacimiento y ninguna cantidad de experiencia las
podría modificar. Si uno fuera un niño relajado y tranquilo, por ejemplo, ello sería
resultado de los genes, y no sería posible cambiar tales características. Pero las
características de la personalidad no están totalmente dictadas por la herencia.
50
AMBIENTE
Entre los factores que ejercen presión sobre la formación de nuestra personalidad
está la cultura en la que somos criados, nuestro condicionamiento temprano, las
normas de nuestra familia, los amigos y grupos sociales y las otras influencias que
experimentamos. El ambiente a que estamos expuestos desempeña un papel
sustantivo en el modelado de nuestra personalidad.
El ambiente cultural en que la gente se cría tiene un papel fundamental en
el modelado de la personalidad. En India, los niños aprenden desde una edad
temprana los valores del trabajo duro, la frugalidad y la cercanía de la familia.
LA SITUACIÓN
Un tercer factor, la situación, influye en los efectos de la herencia y el ambiente
sobre la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque en general sea
estable y consistente, sí puede cambiar en diferentes situaciones. Las diferentes
demandas de las distintas situaciones dan origen a los diversos aspectos de la
personalidad. Por tanto, no debemos considerar los patrones de personalidad de
manera aislada.
Aunque parece un asunto de simple lógica suponer que las situaciones van
a influir en la personalidad de un individuo, hasta ahora ha escapado a nuestras
manos un esquema de clasificación claro que nos indique el impacto de varios
tipos de situaciones. “Aparentemente, todavía no estamos cerca de desarrollar un
sistema
que
permita
aclarar
situaciones
a
fin
de
poder
estudiarlas
sistemáticamente.” Sin embargo, sí sabemos que ciertas situaciones influyen más
que otras en la personalidad.
Asimismo se comenta como los colaboradores perciben el ambiente laboral,
ciertas circunstancias y en general el ambiente en que se mueven y como es que
toman decisiones para actuar de una forma o no hacerlo, es decir, actuar y
comportarse correcta o incorrectamente.
51
2.7. Percepción y Toma de Decisiones
2.7.1. Percepción.
La percepción es lo que un individuo capta con sus sentidos e interpreta toda la
información que puede percibir sobre su ambiente y sobre el mismo y, lo formula
según sea su interpretación y depende de cada individuo como perciben las cosas
pues cada uno tiene los mismos medios para percibir, pero lo interpretan de
diferentes formas dependiendo de la personalidad de cada individuo o el ambiente
del que se encuentra rodeado o los factores como amigos, familia, compañeros,
etc.
Al contar con un sistema nervioso eficiente, este se empieza a usar para
otras funciones, como el sexo, la sociabilidad, etc. Por ello, la percepción es un
proceso adaptativo y base de la cognición y la conducta.
Conforme a Helriegel, Slocum (1998) la percepción es el proceso por el cual
la gente selecciona, organiza, interpreta y responde a la información del mundo
que la rodea. Dicha información se reúne mediante los cinco sentidos: vista, oído,
gusto, olfato y tacto. Representa el proceso psicológico por el que la gente reúne
información del medio y le da sentido a su mundo.
Las palabras clave para definir la percepción son selección y organización.
Es común que personas diferentes perciban en forma distinta una situación, tanto
en función de lo que perciben en forma selectiva como en la manera en que
organizan e interpretan lo percibido.
La forma en que los individuos seleccionan, organizan e interpretan sus
percepciones para entender el ambiente no es algo que los gerentes debieran
hacer a un lado.
52
Dado esto también se encontró que Robbins, (1987) determina a la
percepción como un proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su
ambiente. Sin embargo, como ya hemos mencionado, lo que uno percibe puede
ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. No debería ser así, pero
frecuentemente hay desacuerdos.
La percepción influye en la toma de decisiones la cual consiste en elegir
entre dos o más alternativas, para resolver una situación, esta que beneficie en un
momento determinado a todos los miembros del grupo y a las organizaciones,
esto implica el éxito o el fracaso, todo va a depender de la decisión que tomemos.
Al momento de tomar decisiones hay que tener en cuenta otros factores
importantes tales como; las cualidades, la experiencia, el buen juicio, la creatividad
y las habilidades cuantitativas, existen también algunas limitaciones para quienes
toman decisiones, ya sean de tipo financiera, legales y de mercado que inhiben
algunas acciones.
Asociando esto se da la explicación concreta de la toma de decisiones
aclarando los puntos del por qué es importante escoger entre varias opciones la
correcta, para una situación determinada, ya que esto repercute en gran medida
en la organización e individualmente también, ya que , si un colaborador toma una
mala decisión esto también afectara a la organización.
2.7.2. Toma de Decisiones
La toma de decisiones en una organización se ajusta a una serie de personas que
están apoyando un mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Todas
las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.
53
Y así como en una organización se deben tomar decisiones para
trascender, de igual forma se debe tomar decisiones individualmente, elegir entre
una buena o mala opción puede ser determinante para ir por un buen camino o ir
por el incorrecto y afectar en varias formas, los aspectos que nos rodean
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento
organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por
la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus
propias percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene
su origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situación
actual de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado
sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en
realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual.
Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha
información, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que
las percepciones determinan.
54
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL
55
3.1. Antecedentes de Lekki Restaurant
La historia de LEKKI RESTAURANT comienza cuando Sra. Cristina Ceja
Hernández junto con su primo pensaban en la idea de crear un restaurant que
fuera diferente y de gusto de la mayoría de las personas, idea que decidió seguir
Sra. Cristina Ceja Hernández junto con su esposo Ricardo Pavón; debido a ciertas
necesidades y su gusto por las artes culinarias y su extenso conocimiento en
variedad de bebidas nacionales e importadas y la falta de noción de estas en
Xalapa, fue cuando les surgió la idea de crear un lugar en donde se la pudieran
pasar a gusto todo tipo de personas y de todas las edades.
Una vez que surgió la idea fue pensando cómo sería el lugar, que
características tendría y hasta en donde se ubicaría. Hasta que se decidió y creo
LEKKI RESTAURANTE-PERFORMANCE es una empresa con reciente aparición
en esta ciudad de Xalapa, Veracruz, México.
Esta idea tubo sus frutos en noviembre del 2008 creando LEKKI
RESTAURANT PERFORMANSE S.A. DE C.V., un restaurant que era una
combinación entre restauran gourmet y performance; cuya idea era combinar los
servicios de restaurant gourmet con arte y música, de ahí lo performance. Inició
operaciones en 2008 con instalaciones en el corazón de Xalapa, en la Av. Manuel
Ávila Camacho número 120 local C. LEKKI es una empresa de productos y
servicios, dedicada a la producción y venta de alimentos y servicios de restaurant,
café, bar en combinación de arte y música.
56
LEKKI RESTAURANT PERFORMANCE les ofrece a sus clientes un
espacio para llevar a cabo todo tipo de reunión hasta eventos artísticos y
musicales. Todo esto, dentro de un ambiente de música electrónica que le da el
toque particular que marca la diferencia le ofrece a todos sus clientes una selecta
carta de platillos que van desde una ligera botana hasta una exquisita cena
gourmet, sin olvidar una extensa variedad de bebidas nacionales, importadas y
cockteleria.
Actualmente
la
empresa
Lekki
decidió
remodelar
e
innovar
sus
instalaciones y servicios y modificar su imagen quedado como LEKKI
RESTAURAN, en donde ofrecen prácticamente lo mismo; comida gourmet
nacional e internacional, entradas, tapeo, pizzas, ensaladas, pastas, postres,
botana, cafetería y una extensa variedad de bebidas nacionales, importadas y
cockteleria; e implantaron un sistema innovador por medio del que controlan la
barra, cocina y caja, además por medio del cual se pueden ver las ventas diarias y
medir el cumplimiento de metas y objetivos.
El restaurant ahora es más amplio y con mobiliario de mayor categoría,
dando pie al nuevo concepto sigue teniendo la misma ubicación
LEKKI RESTAURANT S.A. DE C.V., se encuentra ubicado en Ávila Camacho
#120, Local C, Xalapa, Veracruz, México.
Figura 3.1. Ubicación de Lekki
Fuente: Google Maps 2012.
57
3.2. Marco administrativo de Lekki restaurant
3.2.1. Descripción de la Empresa
Empresa
de sociedad anónima de capital variable de productos y servicios,
dedicada a la producción y venta de alimentos gourmet y servicios de restaurant,
café y bar. Donde se puede encontrar bebidas y comida internacional y nacional,
basando el estilo y concepto siempre de alta calidad por el que la empresa desea
ser vista.
3.2.2. Misión
Ofrecer a nuestros clientes los mejores productos y servicios de restaurant
gourmet, cafetería y bar, creando un ambiente acogedor para que nuestros
clientes queden satisfechos en un 100%.
3.2.3. Visión
Ser una empresa confiable, segura, sólida, rentable, fuertemente consolidada en
la producción y venta de alimentos y servicios de restaurant, café y bar, contando
con la preferencia y respaldo de nuestros clientes
siendo reconocidos por la
calidad y variedad en nuestros productos y servicios.
3.2.4. Filosofía Empresarial

Actitud innovadora.

Responsabilidad.

Trabajo en equipo.
58

Compromiso.

Honestidad.

Satisfacción del cliente.

Buen servicio con:
o Calidad.
o Variedad.
o Eficacia.
o Eficiencia.
3.2.5. Objetivos generales
CORTO PLAZO:

Darnos a conocer.

Atraer clientes.

Entrar dentro del mercado de producción y venta de alimentos.

Contar con la preferencia de las personas.
MEDIANO PLAZO:

Ser reconocidos gracias a la calidad y variedad en nuestros productos y
servicios.

Mantenernos en el gusto y preferencia de los clientes.

Innovar y adquirir nuevas tecnologías.

Expansión de las instalaciones de LEKKI RESTAURANT.
LARGO PLAZO:

Apertura de nuevas sucursales en diferentes puntos de la ciudad.
59
3.2.6. Organigrama general por puestos
GERENTE
GENERAL
ÁREA DE
COCINA
CONTADOR
EXTERNO
ÁREA DE
COMEDOR
CHEF
CAPITÁN
SUBCHEF
MESEROS
COCINEROS
GARROTEROS
BARMAN
ÁREA DE
RECEPCIÓN
VALET
PARKING
HOSTESS
CAJERAS
Figura 3.2. Organigrama
FUENTE: Elaboración propia 2012.
3.3. Marco Jurídico
Le permite a la empresa funcionar con las exigencias requeridas por las
dependencias
gubernamentales, que le concede el orden deseado para el
cumplimiento de sus objetivos, además del funcionamiento eficiente y productivo
en sus servicios.
A continuación se presenta las leyes y los reglamentos de LEKKI
RESTAURANT que conforman su sustento legal:
60
 Constitución Política del Estado de Veracruz.
 Ley Federal del Trabajo.
 Código de Comercio.
 Reglamento de la Salubridad Pública.
 Código Fiscal de la Federación.
 Ley Federal del Instituto Mexicano del Seguro Social.
 Ley de Impuesto Sobre la Renta.
 Ley de INFONAVIT.
3.3.1. Políticas de Lekki Restaurant

Realizar todo trabajo con excelencia, prontitud, eficacia y calidad.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.

Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,
para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

Ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté
debidamente capacitado.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos
mediante acciones sistemáticas de formación.

Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la
organización.

Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.

Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos
realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.

Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.

Garantizar la máxima calidad en la elaboración de nuestros platos.

Asegurar el orden, higiene y mantención de todas las áreas.
61

Mejorar continuamente nuestras actividades, productos y servicios respetando
el medio ambiente.

Prevenir la contaminación y segregación de residuos sólidos.

Utilizar adecuadamente la energía y la materia prima, con la finalidad de
minimizar los impactos ambientales.

Asegurar un desenvolvimiento sustentable a largo plazo en beneficio de la
sociedad dentro del marco legal ambiental aplicable y los requisitos voluntarios
que la empresa adopte.
62
CAPÍTULO IV: APLICACIÓN O ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LEKKI
63
4.1. Instrumentos y técnicas de medición y su aplicación
El instrumento aplicado para evaluar la satisfacción laboral que tienen los
colaboradores de LEKKI será un cuestionario con varios tipos de preguntas, de
opción múltiple, de evaluación, de graduación, entre otras; con el fin de tomar
datos con respecto a las actitudes y forma de pensar de los colaboradores dentro
de la empresa.
La técnica de medición se realizará mediante el uso de gráficos, los cuales
representarán el nivel de satisfacción que tienen los trabajadores en su área de
trabajo, se utilizará este método, ya que tiene mayor facilidad de comprensión
para interpretarlas al momento de hacer el análisis respectivo.
La aplicación del cuestionario se hará a cada uno de los catorce
trabajadores que actualmente están laborando en LEKKI, se pedirá su nombre y el
cuestionario tratará de medir los aspectos más importantes para medir la
satisfacción que los trabajadores tienen en el ejercicio laboral que tienen en la
empresa.
64
4.2. Medición de datos.
COMPORTAMIENTO HUMANO
1.- Soy aceptado por mi grupo de
trabajo.
7%
7%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
43%
14%
ALUNAS VECES
29%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.1. Aceptación del grupo de trabajo
Fuente propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La gran mayoría de los colaboradores de LEKKI son aceptados por el grupo
de trabajo, lo que significa que los trabajadores se sienten parte de la empresa y
son productivos para que la empresa alcance sus objetivos.
0%
2.- Mi grupo de trabajo me hace
sentir incómodo.
0%
7%
SIEMPRE
29%
64%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.2. Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
El gráfico nos muestra que gran parte de los colaboradores de LEKKI se
sienten muy bien en su grupo de trabajo, ya que se mantienen buenas relaciones
laborales y de compañerismo entre los miembros del grupo.
65
3.- Mi jefe crea una atmósfera de
confianza en mi equipo.
7% 0%
14%
SIEMPRE
36%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
43%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.3. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en mi equipo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Se nos muestra que los colaboradores de LEKKI, casi siempre se sienten
en confianza con su jefe lo que los hace ser más productivos y sentirse cómodos
en su grupo de trabajo.
7%
4.- Mi jefe generalmente apoya
las decisiones que tomo
14%
29%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
14%
36%
ALUNAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.4.: Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Los colaboradores de LEKKI, normalmente tienen la libertad para tomar
decisiones con respecto al área en donde trabajan, y esa libertad hace que sean
más responsables en el momento de tomar decisiones, por lo que su jefe toma a
bien esa actitud y los apoya en el desempeño de su trabajo.
66
0%
5.- El jefe desconfía del grupo de
trabajo
SIEMPRE
14%
29%
21%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
36%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.5. El jefe desconfía del grupo de trabajo
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como se mencionó en el gráfico anterior, el jefe apoya las decisiones de los
colaboradores y por lo tanto se demuestra que no desconfía de ellos al momento
de asignar obligaciones y delegar responsabilidades
6.- Estoy de acuerdo con mi
asignación salarial.
0%
SIEMPRE
7%
21%
CASI SIEMPRE
50%
22%
ALUNAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.6.: Estoy de acuerdo con mi asignación salarial.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Al menos la mitad de los colaboradores de LEKKI se sienten satisfechos de
la asignación salarial que recibe, ya que el trabajo de desempeñan es del agrado
del jefe, por lo que se sienten justamente recompensados por sus labores en la
empresa.
67
7.- Los servicios de salud que recibo
en la empresa son deficientes.
7%
0%
7%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
36%
50%
ALUNAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.7. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como se sabe los servicios de salud cubren sólo algunos rubros de la
seguridad que los colaboradores de LEKKI necesitan, sin embargo, se observa
que en esta pregunta la respuesta fue muy variada porque no todos los
trabajadores desempeñan el mismo trabajo por lo que las necesidades de
seguridad social son diferentes y la opinión que tienen se diversifica, pero aun así
se observa buena aceptación de los servicios de salud.
8.- Recomiendo a mis amigos la
empresa, como un excelente sitio de
trabajo.
0%
29%
21%
SIEMPRE
14%
CASI SIEMPRE
36%
ALUNAS VECES
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.8.: Recomiendo a mis amigos la empresa, como un excelente sitio de trabajo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
En LEKKI se puede observar un buen ambiente de trabajo y compañerismo
por lo que sus colaboradores, cuando han tenido la oportunidad de recomendar a
la empresa como un buen sitio de trabajo lo han hecho.
68
9.- Dispongo del espacio adecuado,
para realizar mi trabajo.
7%
SIEMPRE
14%
43%
CASI SIEMPRE
14%
ALUNAS VECES
22%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 5: Dispongo del espacio adecuado, para realizar mí trabajo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como la mayoría de los trabajos desempeñados son muy dinámicos, el
espacio que se necesita para la realización de éstos no es un factor determinante
en el desempeño de los colaboradores de LEKKI, por lo que el espacio se refiere a
que no haya obstáculos al momento de transitar por el espacio físico.
10.- Es difícil tener acceso a la
información para realizar mi trabajo.
7%
SIEMPRE
43%
14%
7%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
29%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.10. Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Debido a que la confianza entre el jefe y sus subordinados es buena, no es
difícil tener acceso a la información que los colaboradores de LEKKI necesitan
para el desempeño de su trabajo, además el jefe debe tener muy claro que sin
información los trabajadores no pueden realizar sus tareas.
69
11.- La permanencia en el cargo
depende de preferencias personales.
7%
SIEMPRE
14%
36%
21%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
22%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.11.: La permanencia en el cargo depende de preferencias personales.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
En esta pregunta se ve muy fragmentada la respuesta, pero es porque si un
colaborador permanece en el cargo es por las habilidades que tiene para
desempeñarlo y no por la afinidad que tiene el jefe con cada uno de ellos.
12.- Conozco bien como la empresa
está logrando sus metas.
7%
SIEMPRE
14%
43%
14%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
22%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 6: Conozco bien como la empresa está logrando sus metas.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
LEKKI logra sus metas mediante el esfuerzo y productividad de los
trabajadores, por lo que crea un buen ambiente de trabajo entre jefe y
subordinados, sobre la base de la confianza.
70
13.- El trabajo en equipo es bueno.
7% 0%
SIEMPRE
14%
50%
CASI SIEMPRE
ALUNAS VECES
29%
POCAS VECES
NUNCA
Figura 4.13.: El trabajo en equipo es bueno.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como en todas las compañías, el trabajo se realiza por varias áreas y cada
una de ellas a pesar de que sea muy independiente de la otra en cuanto a
operatividad, es muy dependiente para la toma de decisiones sobre las acciones a
seguir en cada área, por lo que el trabajo en equipo se debe mantener en las
mejores condiciones, y eso es lo que sucede en LEKKI.
VALORES
14.- ¿Qué son para usted los valores?
14%
22%
64%
a) Modo de conducta
personal.
b) Forma de Hacer las
cosas.
c) Personalidad.
Figura 4.14.: ¿Qué son para usted los valores?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Es un bueno percibir que la gran mayoria de colaboradores de lekki saben y
tienen claro lo que son para ellos los valores, lo cual les ayuda a tener un mejor
desarrollo personal, logrando asi un control sobre su conducta, favorable
71
15¿Sabe qué papel juegan los valores
0% dentro de Lekki?
0%
14%
a) Importante, para
desarrollo personal.
b) Importante, para
desarrollo personal y de
Lekki.
c) Poco importante, para
desarrollo personal.
86%
d) Poco importante, para
Lekki.
Figura 4.15.: Sabe qué papel juegan los valores dentro de Lekki.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Dentro de la empresa se puede notar que hay esa preocupacion por
resaltar los valores de cada uno de sus colaboradores, y asi lograr un beneficio
para lekki, ya que estan concientes de que logrando un desarrollo personal las
actividades que se realizan en la empresa seran de calidad.
0%
0%
16.- ¿Qué relación existe entre los
valores, la misión y la visión de
Lekki?
a) Son Congruentes.
b) Son Incongruentes.
100%
c) Alejados de la
realidad.
Figura 4.16.: Qué relación existe entre los valores, la misión y la visión de Lekki
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La filosifia con la que fue creado Lekki es muy bien vista por cada uno de sus
colaboradores ya que estan deacuerdo en ella y estan suguros de lograr los
objetivos que se les han establecido para verse como el mejor Bar Tematico de la
ciudad.
72
17.- ¿Identifica los valores de su
equipo de trabajo?
0%
a) Siempre.
29%
b) Regularmente.
71%
c) Nunca.
Figura 4.17.: Identifica los valores de su equipo de trabajo
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Gracias a la gran importancia que se a dado a los valores dentro de la
empresa en su mayoria identifican los valores de sus compañeros para asi poder
sacar lo mejor de ellos y lograr asi un trabajo da calidad y sin dejar a lado las
emociones y sentimeintos de cada uno de sus compañeros.
18.- ¿Qué tipo de valores considera
usted deben promoverse en Lekki?
0% 0%
0%
0%
a) Religiosos.
b) Morales.
c) Intelectuales
d) Afectivos.
100%
e) Todos los anteriores.
Figura 4.18.: Qué tipo de valores considera usted deben promoverse en Lekki
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Con los resultados obtenidos podemos confirmar que son muy importantes
todos los tipos de valores para el personal de Lekki, que si bien estan presentes
en la filosofia hace falta tocar un poco más los religiosos y afectivos
73
19.- Señala los 4 valores con los que
más te identificas.
4%
0% 4%
7% 14%
14%
25%
11%
14%
7%
Amistad
Integridad/Ética
Compromiso
Honestidad
Optimismo
Justicia
Solidaridad
Poder
Figura 4.19.: Señala los 4 valores con los que más te identificas
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Se les hiso muy dificil a los colaboradors solo elegir cuatro por que todos
son muy importantes. Se descubrio que el valor que mas predomina entre ellos es
la justica lo cual quiere decicir que dentro del trabajo sin importar quien sea ni que
sea, son personas que respetan lo de cada individuo, despues con el mismo
porcentaje esta la amistad, honestidad e integridad. Es importente marcar que el
compromiso no fue el valor con el que mas se identificaron los entrevistados. Y el
valor con el que nadie se identifico es el poder, puede ser que tengan un mal
concepto y lo esten confundiendo con su antivalor prepotencia.
ACTITUDES
20.- ¿Qué son para usted las
actitudes?
0%
a) Forma de reaccionar.
21%
b) Modo de llevar a cabo
una actividad.
7%
72%
c) Sentimientos.
Figura 4.20.: Qué son para usted las actitudes
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
El personal de Lekki en su mayoria
tiene diferenciado el concepo de
actitudes lo cual les ayuda a conocer su forma de actuar en diversas situaciones y
74
no ponerse en conflicto con los demas llevando a momentos incomodos para el
desempeño de sus labores, y logrando un ambiente sano para el desarrollo de su
trabajo.
21.- ¿Cuál es el tipo de actitud que
expresa generalmente?
0% 0%
0%
0%
a) Satisfacción en el
trabajo.
b) Compromiso con el
trabajo.
c) Compromiso
organizacional.
d) Todas las anteriores.
100%
Figura 4.21.: Cuál es el tipo de actitud que expresa generalmente
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Todos los entrevistados expresan los tres tipos de actitudes que estudia el
comportamiento organizacional. Esto es un buen trabajo por parte de sus
superiores que los estimulan y motivan a desarrollar este tipo de actitudes para el
desempeño satisfatorio de sus labores.
22.- ¿Qué actitud toma?
7% 7%
14%
a)
b)
c)
72%
d)
Figura 4.22.: Qué actitud toma
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Si acaba de tener una idea que le parece muy interesante, ¿qué actitud
toma? Ante esta pregunta la gran mayoria respondio la opcion b que conciste en
revisar a detalle la situacion y despues la accion, lo cual es muy bueno ya que la
75
actitud de serenida que adoptan los ayuda a controlar sus emociones y poder
evitar un error grave o ver los beneficios que les pueda traer una accion.
0%
23.- Al enfrentar dificultades,
¿Cómo reacciona?
36%
a)
Sale corriendo.
b)
Se angustia.
c) Se ve estimulado.
64%
0%
d) Se mantiene
sereno.
Figura 4.23: Al enfrentar dificultades, ¿Cómo reacciona?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Los resultados arrojados en esta pregunta son preocupantes ya que en su
mayoria los colaboradores ante sutuaciones dificiles, estresantes se angustian lo
cual los puede llevar atomar deciciones equivocadas, llegar a tener niveles de
estrés constantes que impiden su buen desarrollo.
24.-Seleccione la alternativa de respuesta deseada.
24.1.- Termina las cosas
que comienza
Actitud positiva y
0% proactiva..
0%
24.2. Requiere continuamente
la atención
0%
0%
Siempre
Siempre
A veces
A veces
Nunca
Nunca
100%
100%
Figura 4.24: Termina las cosas que comienza - Actitud positiva y proactiva.
Figura 4.25.: Requiere continuamente la atención
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
76
24.4. Tiene tendencia a ser
excesivamente
perfeccionista.
24.3.Es marginado o no se
mezcla con otros compañeros
0%
0%
14%
Siempre
Siempre
A veces
36%
A veces
50%
Nunca
100%
Nunca
Figura 4.26.: Es marginado o no se mezcla con otros compañeros
Figura 4.27.: Tiene tendencia a ser excesivamente perfeccionista.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
24.5 Se siente inutil o inferior
0%
0%
Siempre
0%
24.6. Es impulsivo, actúa sin
pensar y de forma
arrolladora
Siempre
A veces
100%
21%
Nunca
79%
A veces
Nunca
Figura4.28. Se siente inútil o inferior
Figura 4.29.: Es impulsivo, actúa sin pensar y de forma arrolladora
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Los entrevistados respondieron a estos cuestionamientos de forma muy
natural, y se observa que la gran mayoría de los colaboradores se sienten
satisfechos con el ambiente laboral en que laboran, ya que se crea un ambiente
de convivencia entre compañeros y a la par de ello, un ambiente de confianza y
pertenencia con LEKKI.
Es bueno notar que nunca dependen de sus compaeros para desempeñar
sus actividades, así mismo es bueno resaltar que los colaboradores estan bien
capacitados, lo cual les ayuda a no necesitar constantemente a atencion de sus
superiores, pero se debe tener en cuanta para que haya un atencion aleatoria para
tener controlado el trabajo.
77
Las respuestas dadas en estas preguntas son muy alentadoras ya que
ninguno de los colaboradores de Lekki es marginado o desmotivado. Lo cual
informa la importancia que se le dan a los valores para el desarrllo personal.
En su mayoria nunca reaccionan por impulso lo cual es muy bueno ya que
se conocen y controlan su carácter sin embargo los que respondieron a veces es
por que se encuentran en situaciones personales positivas o negativas y aun no
pueden controlar su carácter.
La mayoria resulto nunca estar nerviosa pero explicaron las que
respondieron a veces que es por varias situaiones, la inseguridad que hay en la
ciudad ya que no saben si estan realmente seguros en la empresa y el trayecto a
ella, situeciones complicadas dentro de su trabajo como nuevas metas, la familia,
entre otros.
SATISFACCION LABORAL
25.- ¿Cuál es la forma de
contratación que tiene?
0% 0%
a) Trabajo sin nómina.
b) Eventual
43%
57%
c) Contrato de 1 a 2
años.
c) Fija.
Figura 4.30. ¿Cuál es la forma de contratación que tiene?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Podemos notar que el personal al entrar a trabajar a sido contratado de
forma fija por dos años, esto es dependiendo de su desempeño se presinden de
sus servicios. Lo cual para ellos es muy bueno ya que Lekki les esta dando la
78
oportunidad de desarrollar sus capacidades para permanecer y aportar en su
crecimiento.
26.- ¿Cuál es su antigüedad en la
empresa?
0%
a) 1 a 6 meses.
43%
b) 7 meses a 2 años.
57%
c) Más de 2 años.
Figura 4.31.: Cuál es su antigüedad en la empresa
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La antigüedad promedio de los colaboradores es de dos años lo cual
significa que conocen muy bien la empresa y a sus compañeros, las funciones que
desempeñan ya los han vuelto especialistas en ellas pero tambien colaboran en
otra actividades cuando se requiere.
27.- ¿Qué tipo de horario tiene
usted en su trabajo?
0% 0%
0%
100%
a) Jornada de 8
horas.
b) Jornada de más
de 8 horas.
c) Horario
flexible.
Figura 4.32.: Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
En cuanto al horario de trabajo no hay alguna inconformidad ya que laboran
las 8 horas estipuladas en
la ley y si se les respetan las horas extras, dias
festivos, y demas situaciones que estan en la ley.
79
28.-Seleccione la opcion que lo identifique:
28.1Desempeño laboral.
0% 0%
MS
43%
28.2.Posibilidades que me da
mi trabajo de hacer las cosas
en las que destaco. Y Sueldo y
0% 0%Salario.
0%
MS
S
57%
S
LS
LS
I
I
100%
Figura 4.33.: Desempeño Laboral
Figura 4.34.: Posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que destaco. Y
Sueldo y Salario.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
28.3. Objetivos, metas y tasas de
producción que se debe alcanzar.
0% 7%
MS
28.4. Limpieza, higiene de lugar
de trabajo.
14% 0%
S
21%
LS
72%
MS
S
86%
I
LS
I
Figura 4.35. Objetivos, metas y tasas de producción que se debe alcanzar
Figura 76. Limpieza, higiene de lugar de trabajo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
80
0%
28.5. Comunicación y trato
con sus superiores.
28.6. El entorno físico y el
espacio en que trabajo.
0%
7% 0%
0%
MS
36%
64%
MS
S
S
LS
LS
93%
I
I
Figura 4.37.: Comunicación y trato con sus superiores.
Figura 8: El entorno físico y el espacio en que trabajo.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
28.8. Supervisión que
ejercen sobre mí.
28.7. Forma en que se lleva
la negociación en mi
empresa sobre aspectos
laborales.
0%
0% 7%
0% 0%
MS
MS
S
LS
93%
36%
64%
S
LS
I
I
Figura 4.39.: Forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales.
Figura 4.40.: Supervisión que ejercen sobre mí.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
81
28.9. Incentivos y Premios.
Y Posibilidades de Ascenso.
0% 0%
14%
MS
S
LS
86%
I
Figura 4.41.: Incentivos y Premios. Y Posibilidades de Ascenso.
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Hay satisfaccion en el desempeño de los trabajadores,es decir, les gusta lo
que hacen y lo resuelven de la mejor forma posible. Además estan consientes de
las oportunidades que les da su trabajo para aprovechar sus talentos y asi traer un
beneficio a la empresa, y va deacuerdo con su salario, cubren sus necesidades.
Los colaboradores de LEKKI, muestran cierta insatisfaccion ya que en
ocaciones no cumplen las metas establecidas por la economia de la ciudad lo cual
no genera ventas dentro de la empresa, y otros expresan estar logrando los
objetivos como de puntualidad, disminucion de accidentes, acciones relacionadas
con la forma interna de trabajar.
Los colaboradores de LEKKI estan satisfechos con el lugar y la limpieza
que realizan sus mismos compañeros y el mantaniemiento de esta.Va muy de la
mano la higiene dentro del lugar de trabajo con que la mayoria de los
colaboradores estén satisfechos con el lugar donde trabajan, la ubicación, los
colores, mobiliario, etc.
La confianza que se les da a los colaboradores es por que se les capacita
de tal forma que se vuelven especialistas en la labor que desempeñan lo cual
hace que la supervicion sea solo para controlar situaciones ajenas a ellos.
82
La motivacion que reciben es muy buena ya que la puntualidad, las ventas
son palabras que no ven con temor sino como parte de su personalidad ya que
obtienen varios beneficios por lograr las metas que se les asignan. Saben que es
desarrollo correcto de sus actividades los llevara a ascender y con esto traer
nuevos beneficios y responsabilidades.
MOTIVACIÓN
29.- ¿Te sientes motivado a dar
lo mejor de ti en "LEKKI"?
14%
7% 0%
Siempre
43%
Casi siempre
Algunas veces
36%
Pocas veces
Figura 4.42.: Te sientes motivado a dar lo mejor de ti en "LEKKI"
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como se ha analizado anteriormente, los colaboradores de LEKKI, se
sienten muy satisfechos de trabajar en una empresa como lo es ésta, en parte,
originado por el clima laboral y por el sentido de pertenencia que tiene en los
colaboradores con LEKKI.
30.- ¿Sientes un ambiente de
motivacion en tu grupo de
colaboradores?
7%
7%
14%
Siempre
43%
29%
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
Figura 4.43.: Sientes un ambiente de motivación en tu grupo de colaboradores
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
83
Se muestra un alto índice de motivación grupal, que refleja como los
colaboradores se sienten a gusto en LEKKI, esto se demuestra porque son
productivos en las labores que realizan y porque procuran trabajar cada vez mejor,
y con un alto grado de entusiasmo en su asignación diaria.
31.- ¿Te parece buenos los
incentivos que te ofrecen por tus
colaboración?
7% 0%
0%
Siempre
36%
57%
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Figura 4.44.: Te parecen buenos los incentivos que te ofrecen por tu colaboración
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Para lograr una motivación eficiente, LEKKI ofrece buenos sistemas de
incentivos para sus colaboradores, lo cual es una forma más para motivar al
colaborador a dar lo mejor de sí para lograr las metas grupales y de la
organización.
32.- ¿El jefe generalmente te
ofrece motivacion personal al
platicar contigo?
7% 0%
Siempre
36%
21%
36%
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
Figura 4.45.: El jefe generalmente te ofrece motivación personal al platicar contigo
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
84
Se visualiza cómo en esta parte es de vital importancia la relación patróncolaborador, es necesaria para que se induzca al colaborador a sentirse parte de
la organización.
33.- ¿Cuando te ofrecen
capacitación participas?
Siempre
7%
7%
14%
43%
Casi siempre
Algunas
veces
29%
Pocas veces
Figura 9: Cuando te ofrecen capacitación participas
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La capacitación es necesaria para aumentar sus conocimientos y aumentar
su motivación, pero lo que sí es necesaria su participación dentro de estas
oportunidades.
34.- ¿La capacitación te hace
sentir motivación en tu
persona, grupo y con
"LEKKI"?
0% 7%
Siempre
36%
21%
36%
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
Figura 4.47.: La capacitación te hace sentir motivación en tu persona, grupo y con "LEKKI"
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
85
Son favorables los resultados pues se entiende que la mitad entiende lo que
realmente necesita y mejoran con la capacitación, se observa también que los
resultados esperados, a la par de instruir al colaborador, lo hace sentir parte de la
organización.
35.- ¿En "LEKKI" todos
aportan motivacion?
14% 0%
7%
Siempre
29%
Casi siempre
Algunas veces
50%
Pocas veces
Nunca
Figura 4.48.: En "LEKKI" todos aportan motivación
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Se observa que la mayoría de los colaboradores se ven favorecidos por el
trabajo propio que realizan. Gracias a esta investigación se encontró que LEKKI es
motiva fuertemente a sus colaboradores, y ellos participan recíprocamente para
lograr un ambiente sano.
36.- ¿EN "LEKKI" te dan lo
basico para sentirte motivado
a colaborar mejor?
0%
22%
14%
14%
Siempre
50%
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
Figura 4.49.: EN "LEKKI" te dan lo básico para sentirte motivado a colaborar mejor
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
En el gráfico se observa que LEKKI brinda el material básico para lograr la
motivación en sus colaboradores, y se ve fuertemente relacionado con la higiene y
86
la seguridad. Al llevar a cabo estas acciones se logra que el colaborador se sienta
cómodo, y pueda expresar su gratitud por medio de la productividad y el
crecimiento dentro de la organización.
37.- ¿Entre colaboradores
su comunicacion es
buena?
Siempre
14%
14%
29%
Casi siempre
21%
22%
Algunas
veces
Figura 4.50.: Entre colaboradores su comunicación es buena
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La comunicación entre colaboradores, sin duda es vital para fortalecer las
relaciones laborales y es fundamental para lograr la meta de tener motivación en
los colaboradores, y la mayoría del personal tiene buena comunicación con sus
jefes y con sus compañeros de trabajo
38.- ¿Entre colaboradores se
tiene buenas expreciones
faciales?
7%
7%
28%
29%
29%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Pocas veces
Nunca
Figura 4.51.: Entre colaboradores se tiene buenas expresiones faciales
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
87
Se da a entender que hay diferentes formas de expresar sus emociones,
una de ellas es la expresión facial; se reconoce que entre los colaboradores de
LEKKI existen buenas expresiones que integran la amistad y el respeto, esto es de
gran ayuda para la motivación individual, grupal y a nivel organización
39.- ¿Se tiene un buen
control el ruido, la
temperatura, y el olor que
se en "LEKKI"?
14%
Siempre
0%
14%
Casi siempre
50%
Algunas
veces
Pocas veces
22%
Figura 4.52.: Se tiene un buen control el ruido, la temperatura, y el olor que se en "LEKKI"
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Se da a entender que hay diferentes formas de expresar sus emociones,
una de ellas es la expresión facial; se reconoce que entre los colaboradores de
LEKKI existen buenas expresiones que integran la amistad y el respeto, esto es de
gran ayuda para la motivación individual, grupal y a nivel organización
40.- ¿Te desagrada trabajar
horas extras en "Lekki"?
15%
15%
39%
Casi siempre
Algunas veces
31%
Pocas veces
Nunca
Figura 4.53.: Te desagrada trabajar horas extras en "Lekki"
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
88
Lo importante de la motivación es que el colaborador desea y es
participativo para aportar más de su persona, esto se encontró al momento de
realizar la obtención de datos, los colaboradores de LEKKI no presentan mayor
problema por aceptar horas extras, ya que se ven justamente recompensados por
su colaboración.
Resultados en motivacion
10%
Muy alto nivel (39.9%)
4%
40%
16%
Alto nivel (30.3%)
Medio nivel (16.1%)
30%
Bajo nivel (9.5%)
Muy bajo nivel (4.2%)
Figura 4.54.: Resultados en motivación
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
La motivación que ofrece LEKKI, para con sus colaboradores, como lo son
incentivos, buenos canales de comunicación, buen ambiente laboral, entre otros.
Ha sido favorable, por lo tanto se felicita a la organización por dar apoyo a sus
colaboradores para tener motivación y que sean productivos en sus campos de
trabajo.
89
CULTURA ORGANIZACIONAL
41.- Antes de aceptar un puesto,
¿me gusta ver una descripción
exacta del mismo?
7%
Nunca
21%
43%
29%
Algunas
veces
La mayoría
de veces
Figura 4.55.: Antes de aceptar un puesto, ¿me gusta ver una descripción exacta del mismo?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
A la mayoría de los empleados sí les gusta encontrar una descripción del
puesto a desempeñar antes de aceptarlo, ya que la descripción les proporcionara
una explicación de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes
del puesto que llegaran a desempeñar; y con .esto decidirán si están de acuerdo
en aceptar todo lo que implica desempeñar el puesto o no.
42.- ¿Para mí es importante una
organización que me proporcione
seguridad por medio de garantía de
trabajo, prestaciones, una buena
jubilación y cosas semejantes?
0%
50%
14%
36%
Nunca
Algunas veces
La mayoria de
veces
Figura 4.56.: Para mí es importante una organización que me proporcione seguridad por
medio de garantía de trabajo, prestaciones, una buena jubilación y cosas semejantes
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
90
Se puede afirmar que todos los empleados toman mucho en cuenta la
seguridad por medio de garantía de trabajo, prestaciones y una buena jubilación
que les proporcione la organización; ya que buscan cierta seguridad y tiene mucho
peso al aceptar o rechazar un empleo.
43.- Dentro de LEKKI, ¿las
responsabilidades que asumo, o
que se me asignan,
constantemente exceden la
autoridad que tengo para
desempeñarlas?
Nunca
0%
0%
Algunas
veces
25%
75%
La maria de
veces
Siempre
Figura 4.57.: Dentro de LEKKI, ¿las responsabilidades que asumo, o que se me asignan,
constantemente exceden la autoridad que tengo para desempeñarlas?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
En LEKKI, la mayoría de los empleados no consideran, que las
responsabilidades que asumen o se les asignan, excedan la autoridad que tienen
para desempeñarlas; sin embargo, existe una parte considerable que consideran
que
algunas
veces
si
se
excede
la
autoridad
al
asignar
y
asumir
responsabilidades.
91
44.- Dentro de LEKKI, ¿se suele
reconocer y apoyar a los empleados
que tratan de cambiar cosas (procesos,
tarea, actividades)?
14%
Nunca
21%
Algunas veces
36%
29%
La mayoría de
veces
Figura 4.58.: Dentro de LEKKI, ¿se suele reconocer y apoyar a los empleados que tratan de
cambiar cosas (procesos, tarea, actividades)?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Para LEKKI sí es importante reconocer y apoyar los cambios que proponen
los empleados ya que representa una innovación o mejora en los procesos, tareas
y/o actividades; y nada mejor que los cambios los realicen los empleados que son
quienes conocen su puesto. Sin embargo, una parte considerable de los
empleados de LEKKI no sienten que se tome en cuenta los cambios que intentan
implantar.
45.- Dentro de LEKKI, ¿se adoptan
características individuales y de
grupo como fuentes potenciales de
fortalecimiento organizacional?
15%
8%
Nunca
31%
46%
Algunas
veces
La mayoría
de veces
Figura 4.59.: Dentro de LEKKI, ¿se adoptan características individuales y de grupo como
fuentes potenciales de fortalecimiento organizacional
92
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
LEKKI
busca
fortalecer
su
organización
adoptando
características
individuales y de grupo como fuentes potenciales, ya que considera que todo lo
que aporte un empleado por si solo o un grupo, es importante, porque así se sabe
y se puede observar que es lo que ofrecen los empleados a la empresa y en que
están en desacuerdo.
46.- Dentro de LEKKI, ¿mantienen
algún ritual o actividad que te
permita reforzar los valores de la
organización?
9%
15%
Nunca
Algunas veces
40%
36%
La mayoría de
veces
Siempre
Figura 4.60.: Dentro de LEKKI, ¿mantienen algún ritual o actividad que te permita reforzar
los valores de la organización?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Para LEKKI es importante que los empleados se sientan parte de la
empresa, y siempre ponen en alto y aplican en cada actividad su filosofía para
reforzar los valores de la organización, haciendo a los empleados parte de esto;
dentro de LEKKI se tienen en un lugar visible la misión, visión y filosofía de la
empresa para que los empleados lo vean siempre y estén consientes para
aplicarlos diariamente y ponerlos en alto.
93
47.- Dentro de LEKKI, ¿se
fomenta la práctica de valores
compartidos que refuercen el
sentido de pertenencia hacia la
empresa?
0% 24%
15%
Nunca
Algunas veces
La mayoria de veces
61%
Siempre
Figura 4.61: Dentro de LEKKI, ¿se fomenta la práctica de valores compartidos que refuercen
el sentido de pertenencia hacia la empresa?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Como ya se dijo antes, para LEKKI es importante reforzar día a día la
práctica de los valores y siempre es importante hacérselo saber a los empleados
de la organización poniendo el ejemplo, con la finalidad de hacer que los
empleados se sientan parte de la empresa.
48.- ¿LEKKI facilita a los
empleados obtener las
habilidades necesarias para
progresar?
0%
9%
53%
Nunca
38%
Algunas veces
La mayoría de
veces
siempre
Figura 4.62. ¿LEKKI facilita a los empleados obtener las habilidades necesarias para
progresar?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Para LEKKI es muy importante que sus empleados progresen y esto lo
hace permitiendo a los empleados el obtener habilidades necesarias al desarrollar
su trabajo permitiendo y considerando sus opiniones y propuestas de cambios en
procesos, actividades y/o tareas que le ofrezcan un beneficio a la empresa.
94
0%
13%
49.- ¿LEKKI está bien informada
sobre los avances tecnológicos
pertinentes a sus procesos,
bienes o servicios?
33%
Nunca
Algunas veces
54%
La mayoría de veces
Siempre
Figura 4.63.: ¿LEKKI está bien informada sobre los avances tecnológicos pertinentes a sus
procesos, bienes o servicios?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
LEKKI está consciente de que la tecnología es una herramienta muy
importante en las empresas ya que además de que facilita procesos, tareas y/o
actividades trae consigo la creación de competitividad de la empresa; por esto a
LEKKI le gusta mantenerse informado sobre los avances tecnológicos que se
aplicar a la empresa, es por ello que la empresa está en constante
reestructuración.
50.- ¿Consideras que en LEKKI es
aplicada su filosofía relacionado con
su misión y visión?
0%
15%
24%
Nunca
Algunas veces
61%
La mayoría de
veces
Figura 4.64.: ¿Consideras que en LEKKI es aplicada su filosofía relacionado con su misión
y visión?
Fuente: propia con datos de la investigación realizada. Febrero- Mayo 2012
Lo que los empleados perciben en esta pregunta es muy evidente, ya
que la mayoría considera que LEKKI aplica su filosofía adecuadamente; entonces
95
se puede determinar que la filosofía de la empresa si tiene relación con su misión
y visión.
4.3. Hallazgos de la medición de datos

LEKKI, es una empresa que se preocupa por que sus colaboradores se
sientan en confianza dentro de la organización, por lo que se descubrió en
esta investigación se puede decir que el jefe interactúa de manera
apropiada con sus subordinados.

La delegación de autoridad en algunos puestos de LEKKI muestra un nivel
importante ya que no siempre se puede consultar al jefe sobre ciertos
aspectos que surgen inesperadamente y es necesario actuar de manera
inmediata, por lo que en LEKKI, la delegación de autoridad es aceptable y
además genera un grado de pertenencia a los colaboradores.

La satisfacción que cada uno de los colaboradores muestra en su área de
trabajo es buena, a excepción de un porcentaje mínimo, pero esto se debe
a que el colaborador que no se siente satisfecho, es porque es de reciente
ingreso en la organización y aún no se siente lo suficientemente integrado
al grupo de trabajo.

Lekki es una empresa comprometida y preocupada por es desarrollo de sus
colaboradores personalmente y fomentan valores que ayudan a la sana
convivencia dentro de la empresa trayendo consigo beneficios para la
empresa. Sus trabajadores expresan esta cultura de suma importancia para
los valores en su desarrollo personal.

Los colaboradores de Lekki expresan actitudes positivas individualmente lo
cual lleva a crear un buen ambiente de trabajo creando un compañerismo
que los impulsa a ser productivos, y estar satisfechos con su trabajo.

La satisfacción laboral que muestran los colaboradores de Lekki es buena
ya que le están otorgando los medios para que se puedan desenvolver de
la mejor forma posible tomando en cuenta sus necesidades, y
aprovechando sus cualidades y aptitudes.
96

Dentro de la motivación encontramos buenos resultados dentro de Lekki en
diferentes partes dentro: Individual, grupal y organizacional. También
encontramos buenos incentivos para agrandar la motivación y obtener
mejores resultados. También vemos como tienen un buen área laboral para
los colaborares, encontramos hallazgos muy interesantes, dando resultados
para que sus colaboradores puedan ofrecer más a su trabajo. (Horas
extras), vemos en el cuadro de arriba de hallazgos, vemos el porcentual y
vemos una excelencia entre los rangos de 28% a 57% un buen posesión
para excelencia. Excelencia y buena aumentan el doble y obteniendo un
respetable tres tercios en la mayoría por promedio 75% dando a si a
conocer una calificación de 8 dentro de la capacitación, en motivación I, G,
O= 72%, 72%, 78%. UN 92.85% En incentivos un 92.85 siendo la más alta
de todas.

El presentar una descripción de puestos detallada en donde además se
dieran a conocer los incentivos y prestaciones a las que serían acreedores
los colaboradores, influyo en estos al momento de aceptar o rechazar la
oferta de trabajo.

El que las opiniones, cambios y/o sugerencias de los colaboradores sean
tomadas en cuenta hace que estos se sientan aún más parte de LEKKI; ya
que, representa una innovación o mejora en los procesos, tareas y/o
actividades; y nada mejor que los cambios los realicen los colaboradores
que son quienes conocen su puesto; además LEKKI se busca fortalecer su
organización adoptando características individuales y de grupo como
fuentes potenciales, ya que considera que todo lo que aporte un
colaborador por si solo o un grupo, es importante, porque así se sabe y se
puede observar que es lo que ofrecen los colaboradores a la empresa y en
que están en desacuerdo.
97
4.4. Sugerencias sobre la medición de datos

Hacer que los colaboradores de nuevo ingreso en LEKKI, se sientan
cómodos a partir del momento en que ingresan por medio de una inducción
apropiada para inculcar el sentido de pertenencia desde el primer momento.

Demostrar mayor interés en los colaboradores por parte del jefe, esto de tal
forma que se incremente la productividad de los colaboradores y a la par
incrementar la satisfacción de los colaboradores.

Respecto al comportamiento que tienen los colaboradores de Lekki
respecto a los valores, hay poco que sugerir ya que dentro de la empresa
por los resultados arrojados de las entrevistas que se realizaron dentro de
la empresa tienen un valor muy importante los valores como parte del
desarrollo personal de cada uno de los individuos, y con esto atraer
beneficios para le empresa.

Habrá que poner más atención en el desarrollo de los diversos tipos de
valores que ellos mencionan son importantes, así como también fomentar
aún más entre ellos el reconocimiento de valores de sus demás
compañeros para lograr una mejor convivencia y un mejor desarrollo del
trabajo.

Si bien todos expresaron siempre tener actitudes proactivas y positivas, es
bueno no pasarlo por alto ya que sería bueno seguir motivándolos a tener
siempre esta actitud. Respecto a las situaciones de estrés que se pueden
llegar a dar dentro de la empresa por situaciones difíciles la comunicación
entre todos los integrantes de Lekki es una forma de enfrentar estas
situaciones, apoyando a todos los colaboradores.

Hecho el análisis de las respuestas proporcionadas respecto a satisfacción
laboral podemos decir que el personal está conforme en cuanto a salario ya
que debido a la situación que enfrenta el país y por consiguiente la ciudad
no pueden exigir más, pero están de acuerdo que va conforme a lo que
producen. Sería bueno que se creen nuevas opciones y/o formas de poder
seguir incentivándolos por productividad, por innovar, etc., siempre y
98
cuando traigan un beneficio dentro de la empresa, así como también seguir
apoyándolos en trámites ante las instituciones gubernamentales y privadas.

Ofrecer otros incentivos en diferentes formas también relacionarse más con
las familias de los trabajadores y ofrecer becas a los hijos de los
trabajadores. Todo esto es para conocerse mejor los colaboradores, pues
falta un poco de comunicación entre colaboradores, y de igual forma
relacionarse un poco más con los altos ejecutivos para sentirse aceptados.
Pero es poco, logran su meta ofreciendo calidad buena en motivación.

Siempre tener una descripción detallada de cada puesto y que esta misma
sea proporcionada a los colaboradores, para que así conozcan bien todo lo
que implica su puesto; además es necesaria para el momento de
contratación de nuevo personal, ya que esto es lo que la empresa demanda
y busca, y sin ello como se podría reconocer al candidato idóneo para el
puesto vacante.

Siempre acordarse de hacer sentir a los colaboradores parte de la empresa,
que se reconocido y hecho saber su desempeños, ya que esto hace sentir
al colaborador satisfecho y contento con su desempeño.

Establecer una mejor relación entre el jefe y sus colaboradores para
obtener mayor participación por parte de los colaboradores, pues aunque
es muy favorable la motivación y existe una actitud positiva, aún puede
mejorar y favorecer la motivación del personal de LEKKI.

Buscar mayor participación de sus colaboradores y que a la capacitación se
le dé la importancia que se merece con el fin de incrementar la
productividad.

Ofrecer otro tipo de incentivos, como lo son de tipo afectivo, como
establecer mejores relaciones con las familias de los trabajadores, así
mismo ofrecer becas a los hijos de los colaboradores con alto desempeño
académico. Esto con el fin de fortalecer relaciones y de comunicación entre
colaboradores y con el jefe, pues con esta acción se lograría calidad en los
procesos motivacionales.
99
4.5. Propuesta de mejora
4.5.1. Estrategias de cambio
Con base en los resultados obtenidos de la investigación se presentan las
siguientes:
4.5.1.1. Encuesta de retroalimentación
De acuerdo con Robbins (2004) la encuesta de retroalimentación es una técnica
para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las
percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de
encuestas en grupos de retroalimentación.
Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se
les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de
decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades,
satisfacción con la organización y compañeros de trabajo, supervisor inmediato,
etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentación.
El análisis de grupo en la propuesta de retroalimentación a la encuesta
debe dar como resultado que los miembros identifiquen las implicaciones posibles
de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están
generando nuevas ideas? ¿Se puede mejorar la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales, o la asignación de puestos? Se espera que las
respuestas a preguntas como éstas hagan que el grupo se ponga de acuerdo
sobre los compromisos con diversas acciones que remediarán los problemas que
se han identificado.
100
4.5.1.2. Aplicación de las encuestas de retroalimentación en Lekki
El objetivo de la aplicación de estas encuestas es conocer la percepción que
tienen sobre los procesos que se llevan a cabo para alcanzar las metas de la
organización así como de la integración de equipos y las actividades que realizan
juntos para el logro de los objetivos de LEKKI.
Se recomienda la aplicación de encuestas de retroalimentación los días
lunes de cada quincena, ya que estos días la carga laboral es menor con respecto
a los demás días, y así se podrán obtener respuestas asertivas; puesto que, si la
aplicación de encuestas fuera en los días donde existe mayor actividad dentro de
la empresa, las respuestas pueden variar respecto a la verdadera percepción y/o
actitudes diversificadas a causa del estrés laboral.
Así mismo se recomienda que cuando LEKKI aplique las encuestas de
retroalimentación, tenga presente la opinión de los colaboradores, ya que ellos
también pueden sugerir tipos de preguntas que se puedan aplicar para la siguiente
aplicación de encuestas. De esta manera se puede tener mayor conocimiento
sobre las percepciones y expectativas que puedan tener los colaboradores y que
no se están tomando en cuenta.
De esta forma LEKKI conocerá aún más la ideología de sus colaboradores,
y por ende la forma de comportarse dentro de la empresa; lo que dará como
resultado que la organización corrija o prevenga eventos desagradables entre los
colaboradores en la organización.
4.5.1.3. Integración de equipos
Conforme con Robbins (2004)
Los miembros del equipo de trabajo
interactúan para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de
101
una gran interacción, actividades que podría incluirse en un programa de
interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza
la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
4.5.1.4. Integración de equipos en Lekki
La integración de equipos es de vital importancia ya que facilita la
realización de las actividades laborales, y en consecuencia el logro de metas para
alcanzar el objetivo organizacional. Cabe mencionar al momento de realizar
equipos de trabajo exista sentido de afinidad entre los colaboradores.
Se propone la realización de equipos para diferentes actividades por
ejemplo:
Meseros, garroteros, barman y el chef:
Con esto se pretende lograr un intercambio de ideas, de valores, fortalecer
la ciudadanía laboral y las relaciones de trabajo, y demás situaciones que surjan
en el transcurso del tiempo.
Rotación constante de colaboradores de cada equipo:
Para evitar la división de grupos, evitar riñas y malos entendidos entre los
colaborares, dirigentes y ambos.
Con esto se pretende alcanzar el óptimo desarrollo de los objetivos
organizacionales.
102
4.6. Técnicas de intervención
4.6.1. Asertividad
La asertividad es la conducta interpersonal que implica la expresión directa de los
propios sentimientos y la defensa de los propios derechos personales, sin negar
los derechos de los otros. Hay que saber distinguir entre conductas asertivas, no
asertivas y agresivas y para ello se emplea un modelo bidimensional de la
asertividad donde está:
 Expresión manifiesta/encubierta (aserción/no aserción) o
 Expresión coercitiva/no coercitiva (agresión/agresión pasiva)
•Comportamiento adecuado y re forzante que ayuda al individuo a expresarse
libremente y a conseguir, frecuentemente, los objetivos propuestos.
•La persona controla mejor su ambiente y está más satisfecha consigo misma y
con los demás.
Conducta asertiva:
•Implica la violación de los propios derechos al no ser capaz de expresar
honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones, permitiendo a los demás
que violen nuestros sentimientos, o expresarnos de forma auto derrotista, con
disculpas, con falta de confianza. Sería pensar lo siguiente “yo no cuento”,
“puedes aprovecharte de mí”, “mis sentimientos no importan”.
Conducta no asertiva:
103
4.6.2. Asertividad en Lekki
Se recomienda a LEKKI que trabaje sobre los incentivos, ya sea en comisiones
sobre ventas y sobre el sueldo base que perciben los colaboradores, esto con el
fin de impulsar la productividad y la satisfacción laboral en los colaborares. Ya que
al impulsar la productividad se activa a la par la economía local jalapeña.
Esto con el fin de que la satisfacción laboral alcance sus óptimos niveles en
los colaboradores de LEKKI.
4.6.3. Inteligencia emocional en Lekki
La propuesta que se le hace a LEKKI, es que utilice esta técnica para asegurar
buenas relaciones a futuro con los colaboradores de LEKKI y con sus superiores,
por lo que cobra mucha importancia debido a que además de ser una herramienta,
es además una habilidad que se desarrolló con la práctica, esto con el fin de que
el jefe se acerque cada vez más a los sentimientos de los trabajadores.
4.6.4. Sensibilización en Lekki
 Que LEKKI, organice actividades sociales para que los colaboradores se
sientan parte de la organización, sientan que LEKKI se preocupa por su
bienestar y su desarrollo social.
 Se
propone
que
LEKKI
inicie
actividades
deportivas
entre
los
colaboradores, esto con el fin de evitar el estrés laboral, ya que en estos
momentos aún no representa un problema para LEKKI, con esto también se
busca el sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la organización.
104
CONCLUSIONES
106
En base a la investigación desarrollada sobre Lekki, además de tener un
acercamiento a la realidad laboral que se torna como una experiencia, se pudo
hacer un diagnóstico para conocer si ¿Es la Satisfacción Laboral la causa de la
productividad de los colaboradores para el logro de la ventaja competitiva de
LEKKI localizada en la Avenida Ávila Camacho número 120 local C, de la Ciudad
de Xalapa, Veracruz, México?, obteniendo como respuesta gracias al análisis en
base a la aplicación del cuestionario la afirmación de esta interrogante.
La satisfacción laboral que cada uno de los colaboradores muestra en su
área de trabajo es buena, ya que le están otorgando los medios para que se
puedan desenvolver de la mejor forma posible tomando en cuenta sus
necesidades, opiniones, cambios y/o sugerencias; y aprovechando sus cualidades
y aptitudes; además podemos decir que el personal está conforme en cuanto a
salario ya que debido a la situación que enfrenta el país y por consiguiente la
ciudad no pueden exigir más, pero están de acuerdo que va conforme a lo que
realizan dentro de Lekki.
Todo esto es gracias a que existe un buen clima laboral, ya que Lekki por
su parte es una empresa comprometida y preocupada por es desarrollo de sus
colaboradores personalmente, fomentan valores que ayudan a la sana convivencia
dentro de la empresa trayendo consigo beneficios para la empresa sus
trabajadores expresan esta cultura de suma importancia para los valores en su
desarrollo personal. además de la existencia de una buena motivación e
incentivos; aun así se recomienda ofrecer otros incentivos en diferentes formas y
agregar valor haciendo sentir no solamente a los colaboradores, sino también la
familia de los colaboradores parte de Lekki; con el fin de lograr la satisfacción
laboral y por consiguiente una mayor productividad logrando con ello una ventaja
competitiva de Lekki.
Además de ser una gran empresa comprometida con sus colaboradores
siempre ha tratado de mantener un gran ambiente de trabajo para que los
107
colaboradores se sientan a gusto con las personas con las que laboran, las
autoridades de esta empresa tienen muy en cuenta que una empresa debe llevar
siempre de la mano la satisfacción del logro de los objetivos y la satisfacción de
los colaboradores, para que estos puedan obtener la mejor dedicación y lealtad
por parte de los mismos.
Es importante para una empresa que se preocupe por su capital humano y
no solo por el contable y financiero pues para una empresa el recurso humano
debe ser lo más importante porque estos son los que hacen que las empresas
lleguen a concluir sus objetivos correctamente, por este motivo es que una
empresa siempre debe tener satisfecho a sus colaboradores, motivándolos y
apoyándoles, haciéndoles sentir parte de la empresa.
Estas cualidades son las que destacan a Lekki restaurante de otros del
mismo giro, pues en la mayoría de las empresas los colaboradores solo son
empleados y en Lekki, se tratan como parte de esta sin rebasar los límites, es
decir que los colaboradores no se tomen atribuciones que no se merecen.
La labor del colaborador es adentrarse en su trabajo y dar su mayor
esfuerzo para que la empresa le reconozca su esfuerzo, y así mismo la empresa
debe recompensar al colaborador que entregue todo su esfuerzo y lealtad a la
misma.
Lekki a demostrado mediante esta investigación que su objetivo principal es
dar buena calidad y satisfacción tanto a los clientes como a sus colaboradores,
pues incluso al visitar esta empresa se siente un ambiente agradable y familiar,
pues los dueños de la empresa así han decidió manejar su ambiente laboral.
El objetivo principal de esta investigación era saber si los colaboradores de
la empresa Lekki Restaurant se encontraban satisfechos con sus actividades
dentro de su área de trabajo, con su ambiente laboral, con la comunicación entre
108
los colaboradores, y saber si estos eran los indicados para destacar dentro de su
puesto, como el restaurant realizo una remodelación también deseaba saber si los
colaboradores con los que ya contaba estaban a gusto con el ambiente de trabajo
y con lo que realizaban en su puesto, dado esto, las mediciones de satisfacción,
de actitudes, el cuestionario aplicado, nos dio como resultado que cada puesto
esta correctamente establecido y dado a las actividades correctas, y así llegamos
a la conclusión de que los colaboradores se encuentran satisfechos dentro de lo
que hacen pues sus actividades no son siempre rutinarias y tienen la oportunidad
de crecer dentro de la empresa, es decir, se le motiva para que estos ya
satisfechos laboralmente, realicen sus actividades y tareas de la mejor manera
dando su mayor esfuerzo.
Finalmente se dio respuesta a la pregunta que se hacía con respecto a la
satisfacción de los empleados, encontrado la satisfacción debida para cada
colaborador pero sobre todo marcando un camino para el logro de metas y
objetivos de la empresa.
Esto se pudo lograr gracias a que la empresa colaboró con la información
necesaria para lograr esta investigación con datos reales y eficientes que dieron
pie a que se lograra concretar la investigación.
En agradecimiento a la empresa, otorgamos los resultados que se
deseaban obtener, referente a la pregunta de los dueños de LEKKI, ya que, los
mismos deseaban saber si los colaboradores con los que ya contaban se
encontraban satisfechos con las actividades, el ambiente en el que se trabaja, si
son tratados de la forma adecuada, y se encontró una gran nivel de satisfacción
entre los colaboradores, misma que sirve de apoyo a la empresa, pues si los
colaboradores se encuentran debidamente satisfechos, así mismo, darán su
mayor esfuerzo para realizar su labor dentro de la empresa.
109
FUENTES DE INFORMACIÓN

ALLES, M. (2007) COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. México:
Granica

CHIAVENATO, I. (1988). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. Octava edición.
México, D.F.: McGraw-Hill.

DAVIS, K., NEWSTROM, J., (1999) COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL
TRABAJO. Decima edición. México: Mcgraw Hill

FURNHAM,
A.
(2001.)
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL:
EL
COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES,
México, D.F. : Oxford University Press : Alfaomega

HELLRIEGEL,
D.
(1999).
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Doceava edición. México, D.F.: Thomson editores

HERSEY, P., BLANCHARD, K., JOHNSON, D. (1998) ADMINISTRACION
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Séptima edición. México:
Prentice- Hall, inc.

ROBBINS, S. (2009).COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Treceava
edición. México. Pearson Educación.

ROSENDO,
E.
(2008).
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL:
NUEVOS RETOS. México: ITESM, Campus Estado de México: M.A.
Porrúa.

SALGADO, J. (2006). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Segunda edición. México: Grupo Editorial Éxodo.

WEXLEY, K. (1990) CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y PSICOLOGÍA
DEL PERSONAL. México, ed.: Continental.
110
ANEXO I
111
CUESTIONARIO
INSTRUCCIÓN. Por favor marca con una X la opción que considere responde
adecuadamente a la pregunta planteada. La información que proporcione será
tratada de forma confidencial y nos ayudara a mejorar.
Nombre (opcional): _________________________________________________
Edad: _____ Sexo: _____ Estado civil: _______________ Cargo: ____________
COMPORTAMIENTO HUMANO
1.- Soy aceptado por mi grupo de trabajo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
2.- Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
3.- Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el equipo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
4.- Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
5.- Mi jefe desconfía del grupo de trabajo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
112
6.- Estoy de acuerdo con mi asignación salarial.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
7.- Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
8.- Recomiendo a mis amigos la empresa, como un excelente sitio de trabajo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
9.- Dispongo del espacio adecuado, para realizar mi trabajo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
10.- Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
11.- La permanencia en el cargo depende de preferencias personales.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
12.- Conozco bien como la empresa está logrando sus metas.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
13.- El trabajo en equipo es bueno.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
VALORES
14.- ¿Qué son para usted los valores?
a) Modo de conducta personal b) Forma de Hacer las cosas c) Personalidad
15.- ¿Sabe qué papel juegan los valores dentro de LEKKI?
a) Importante, para desarrollo personal.
113
b) Importante, para desarrollo personal y de LEKKI.
c) Poco importante, para desarrollo personal.
d) Poco importante, para LEKKI.
16.- ¿Qué relación existe entre los valores, la misión y la visión de LEKKI?
a) Son Congruentes
b) Son Incongruentes
c) Alejados de la realidad.
17.- ¿Identifica los valores de su equipo de trabajo?
a) Siempre b) Regularmente c) Nunca
18.- ¿Qué tipo de valores considera usted deben promoverse en LEKKI?
a) Religiosos b) Morales c) Intelectuales d) Afectivos e) Todos los anteriores.
19.- Señala los 4 valores con los que más te identificas (a pesar de que todos los
valores son o pueden ser importantes).
__Amistad
__Integridad/Ética
__Compromiso __Honestidad
__Optimismo
__Justicia
__Solidaridad
__Poder
__Libertad
__Amor
ACTITUDES
20.- ¿Qué son para usted las actitudes?
a) Forma de reaccionar b) Modo de llevar a cabo una actividad
c) Sentimientos d) Valores
21.- ¿Cuál es el tipo de actitud que expresa generalmente?
a) Satisfacción en el trabajo b) Compromiso con el trabajo
c) Compromiso organizacional d) Todas las anteriores e) Ninguna
22.- Si acaba de tener una idea que le parece muy interesante, ¿qué actitud toma?
a) Necesita que otras personas la aprueban.
114
b) La revisa a detalle, y luego comienza la acción.
c) De inmediato a su ejecución.
d) La deja para otra oportunidad, por miedo a equivocarse.
23.- Al enfrentar dificultades, ¿cómo reacciona?
a) Sale corriendo b) Se angustia c) Se ve estimulado d) Se mantiene sereno.
24.- Seleccione la alternativa de respuesta deseada
24.1. Termina las cosas que comienza.
a) Siempre b) A veces c) Nunca
24.2. Requiere continuamente la atención.
a) Siempre b) A veces c) Nunca
24.3. Tiene tendencia a ser excesivamente perfeccionista.
a) Siempre b) A veces c) Nunca
24.6 .Se siente inútil o inferior.
a) Siempre b) A veces c) Nunca
24.7. Es impulsivo, actúa sin pensar y de forma arrolladora.
a) Siempre b) A veces c) Nunca
SATISFACCIÓN LABORAL.
25.- ¿Cuál es la forma de contratación que tiene?
a) Trabajo sin nómina b) Eventual c) Contrato de 1 a 2 años d) Fija
26.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
a) 1 a 6 meses b) 7 meses a 2 años c) Más de 2 años
115
27.- ¿Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo?
a) Jornada de 8 horas b) Jornada de más de 8 horas c) Horario flexible
d) Jornada irregular
28.- Seleccione la opción que lo identifique.
MS=Muy Satisfecho
S=Satisfecho
LS=Ligeramente Satisfecho
MS
S
I=Indiferente
LS
I
28.1 Posibilidades que me da mi trabajo
de hacer las cosas en las que destaco.
28.2 Objetivos, metas y tasas de
producción que se debe alcanzar.
28.3 Limpieza, higiene de lugar de
trabajo.
28.4 Comunicación y trato con sus
superiores.
28.5 La "igualdad" y "justicia" de trato
que recibe de su empresa.
28.6 El entorno físico y el espacio en
que trabajo.
28.7 Forma en que se lleva la
negociación en mi empresa sobre
aspectos laborales.
28.8 Supervisión que ejercen sobre mí.
MOTIVACIÓN
29.- Te sientes motivado a dar lo mejor de ti en LEKKI.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
30.- Sientes motivación en tu grupo de colaboradores.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
31.- Te parecen buenos los incentivos que te ofrecen por tu colaboración.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
116
32.- Tu jefe generalmente te ofrece motivación personal.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
33.- Cuando te ofrecen capacitación participas.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
34.- La capacitación te hace sentir motivado en tu persona, grupo y con LEKKI.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
35.- En LEKKI todos aportan motivación.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
36.- En LEKKI te dan lo básico para sentirte motivado a colaborar más.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
COMUNICACIÓN
37.- Entre colaboradores su comunicación es única y diferente.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
38.- Entre colaboradores se tienen buenas expresiones faciales.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
39.- Se tiene un buen control en el ruido, la temperatura, y el olor que se
encuentra en LEKKI.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
40.- Te desagrada trabajar horas extras en LEKKI.
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( ) Nunca
117
CULTURA ORGANIZACIONAL
41.- Antes de aceptar un puesto, ¿me gusta ver una descripción exacta del
mismo?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
42.- ¿Para mí es importante una organización que me proporcione seguridad por
medio de garantía de trabajo, prestaciones, una buena jubilación y cosas
semejantes?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
43.- Dentro de LEKKI, ¿las responsabilidades que asumo, o que se me asignan,
constantemente exceden la autoridad que tengo para desempeñarlas?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
44.- Dentro de LEKKI, ¿se suele reconocer y apoyar a los colaboradores que
tratan de cambiar cosas (procesos, tarea, actividades)?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
45.- Dentro de LEKKI, ¿se adoptan características individuales y de grupo como
fuentes potenciales de fortalecimiento organizacional?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
46.- Dentro de LEKKI, ¿mantienen algún ritual o actividad que te permita reforzar
los valores de la organización?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
47.- Dentro de LEKKI, ¿se fomenta la práctica de valores compartidos que
refuercen el sentido de pertenencia hacia la empresa?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
118
48.- ¿LEKKI facilita a los colaboradores obtener las habilidades necesarias para
progresar?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
49.- ¿LEKKI está bien informada sobre los avances tecnológicos pertinentes a sus
procesos, bienes o servicios?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
50.- ¿Consideras que en LEKKI es aplicada su filosofía relacionado con su misión
y visión?
( ) Siempre ( ) La mayoría de las veces ( ) Algunas veces ( ) Nunca
Observaciones, comentarios y/o sugerencias:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
GRACIAS
119
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1. ¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? FUENTE:
ALLES, (2007, PÁG. 19) ................................................................................. 19
FIGURA 1.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, FUENTE: ROBBINS
(2004, P. 9.) .................................................................................................... 20
FIGURA 1.3. VARIABLES DEPENDIENTES ........................................................ 23
FIGURA 1.4. VARIABLES INDEPENDIENTES..................................................... 23
FIGURA 2.1. TEORÍAS X Y Y ............................................................................... 46
FIGURA 3.1. UBICACIÓN DE LEKKI .................................................................... 57
FIGURA 3.2. ORGANIGRAMA.............................................................................. 60
FIGURA 4.1. ACEPTACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO .................................... 65
FIGURA 4.2. MI GRUPO DE TRABAJO ME HACE SENTIR INCÓMODO. .......... 65
FIGURA 4.3 MI JEFE CREA UNA ATMÓSFERA DE CONFIANZA EN MI
EQUIPO. ......................................................................................................... 66
FIGURA 4.4.: MI JEFE GENERALMENTE APOYA LAS DECISIONES QUE
TOMO ............................................................................................................. 66
FIGURA 4.5. EL JEFE DESCONFÍA DEL GRUPO DE TRABAJO ...................... 67
FIGURA 4.6.: ESTOY DE ACUERDO CON MI ASIGNACIÓN SALARIAL. ......... 67
FIGURA 4.7. LOS SERVICIOS DE SALUD QUE RECIBO EN LA EMPRESA SON
DEFICIENTES. ............................................................................................... 68
FIGURA 4.8.: RECOMIENDO A MIS AMIGOS LA EMPRESA, COMO UN
EXCELENTE SITIO DE TRABAJO. FUENTE: PROPIA CON DATOS DE LA
INVESTIGACIÓN REALIZADA. FEBRERO- MAYO 2012 .............................. 68
FIGURA 4.9.: DISPONGO DEL ESPACIO ADECUADO, PARA REALIZAR MÍ
TRABAJO. ...................................................................................................... 69
FIGURA 4.10. ES DIFÍCIL TENER ACCESO A LA INFORMACIÓN PARA
REALIZAR MI TRABAJO. ............................................................................... 69
FIGURA 4.11.: LA PERMANENCIA EN EL CARGO DEPENDE DE
PREFERENCIAS PERSONALES. .................................................................. 70
120
FIGURA 4.12: CONOZCO BIEN COMO LA EMPRESA ESTÁ LOGRANDO SUS
METAS. .......................................................................................................... 70
FIGURA 4.13.: EL TRABAJO EN EQUIPO ES BUENO. ....................................... 71
FIGURA 4.14.: ¿QUÉ SON PARA USTED LOS VALORES? ............................... 71
FIGURA 4.15: SABE QUÉ PAPEL JUEGAN LOS VALORES DENTRO DE LEKKI.
........................................................................................................................ 72
FIGURA 4.16: QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LOS VALORES, LA MISIÓN Y
LA VISIÓN DE LEKKI ..................................................................................... 72
FIGURA 4.17.: IDENTIFICA LOS VALORES DE SU EQUIPO DE TRABAJO .... 73
FIGURA 4.18.: QUÉ TIPO DE VALORES CONSIDERA USTED DEBEN
PROMOVERSE EN LEKKI ............................................................................. 73
FIGURA 4.19: SEÑALA LOS 4 VALORES CON LOS QUE MÁS TE IDENTIFICAS
........................................................................................................................ 74
FIGURA 4.20.: QUÉ SON PARA USTED LAS ACTITUDES............................... 74
FIGURA 4.21.: CUÁL ES EL TIPO DE ACTITUD QUE EXPRESA
GENERALMENTE .......................................................................................... 75
FIGURA 4.22.: QUÉ ACTITUD TOMA .................................................................. 75
FIGURA 4.23.: AL ENFRENTAR DIFICULTADES, ¿CÓMO REACCIONA? ........ 76
FIGURA 4.24.: TERMINA LAS COSAS QUE COMIENZA Y - ACTITUD POSITIVA
Y PROACTIVA. ............................................................................................... 76
FIGURA 4.25.: REQUIERE CONTINUAMENTE LA ATENCIÓN .......................... 77
FIGURA 4.26: ES MARGINADO O NO SE MEZCLA CON OTROS
COMPAÑEROS .............................................................................................. 77
FIGURA 4.27.: TIENE TENDENCIA A SER EXCESIVAMENTE
PERFECCIONISTA. ....................................................................................... 77
FIGURA 4.28. SE SIENTE INÚTIL O INFERIOR .................................................. 77
FIGURA 4.29: ES IMPULSIVO, ACTÚA SIN PENSAR Y DE FORMA
ARROLLADORA ............................................................................................. 77
FIGURA 4.30. ¿CUÁL ES LA FORMA DE CONTRATACIÓN QUE TIENE? ........ 78
FIGURA 4.31 CUÁL ES SU ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ........................... 79
FIGURA 4.32.: QUÉ TIPO DE HORARIO TIENE USTED EN SU TRABAJO ....... 79
121
FIGURA 4.33 DESEMPEÑO LABORAL .............................................................. 80
FIGURA 4.34.: POSIBILIDADES QUE ME DA MI TRABAJO DE HACER LAS
COSAS EN LAS QUE DESTACO. Y SUELDO Y SALARIO........................... 80
FIGURA 4.35. OBJETIVOS, METAS Y TASAS DE PRODUCCIÓN QUE SE DEBE
ALCANZAR..................................................................................................... 80
FIGURA 4.36. LIMPIEZA, HIGIENE DE LUGAR DE TRABAJO. ......................... 80
FIGURA 4.37: COMUNICACIÓN Y TRATO CON SUS SUPERIORES. .............. 81
FIGURA 4.38.: EL ENTORNO FÍSICO Y EL ESPACIO EN QUE TRABAJO. ....... 81
FIGURA 4.39: FORMA EN QUE SE LLEVA LA NEGOCIACIÓN EN MI EMPRESA
SOBRE ASPECTOS LABORALES. ............................................................... 81
FIGURA 4.40: SUPERVISIÓN QUE EJERCEN SOBRE MÍ.................................. 81
FIGURA 4.41: INCENTIVOS Y PREMIOS. Y POSIBILIDADES DE ASCENSO. . 82
FIGURA 4.42 TE SIENTES MOTIVADO A DAR LO MEJOR DE TI EN "LEKKI" .. 83
FIGURA 4.43: SIENTES UN AMBIENTE DE MOTIVACIÓN EN TU GRUPO DE
COLABORADORES ....................................................................................... 83
FIGURA 4.44.: TE PARECE BUENOS LOS INCENTIVOS QUE TE OFRECEN
POR TU COLABORACIÓN ............................................................................ 84
FIGURA 4.45: EL JEFE GENERALMENTE TE OFRECE MOTIVACIÓN
PERSONAL AL PLATICAR CONTIGO ........................................................... 84
FIGURA 4.46: CUANDO TE OFRECEN CAPACITACIÓN PARTICIPAS ............. 85
FIGURA 4.47. LA CAPACITACIÓN TE HACE SENTIR MOTIVACIÓN EN TU
PERSONA, GRUPO Y CON "LEKKI" ............................................................. 85
FIGURA 4.48.: EN "LEKKI" TODOS APORTAN MOTIVACIÓN............................ 86
FIGURA4.49.: EN "LEKKI" TE DAN LO BÁSICO PARA SENTIRTE MOTIVADO A
COLABORAR MEJOR .................................................................................... 86
FIGURA 4.50.: ENTRE COLABORADORES SU COMUNICACIÓN ES BUENA .. 87
FIGURA 4.51. ENTRE COLABORADORES SE TIENE BUENAS EXPRESIONES
FACIALES ...................................................................................................... 87
FIGURA 4.52: SE TIENE UN BUEN CONTROL EL RUIDO, LA TEMPERATURA,
Y EL OLOR QUE SE EN "LEKKI" ................................................................... 88
FIGURA 4.53.: TE DESAGRADA TRABAJAR HORAS EXTRAS EN "LEKKI"...... 88
122
FIGURA 4.54.: RESULTADOS EN MOTIVACIÓN ................................................ 89
FIGURA 4.55.: ANTES DE ACEPTAR UN PUESTO, ¿ME GUSTA VER UNA
DESCRIPCIÓN EXACTA DEL MISMO?......................................................... 90
FIGURA 4.56: PARA MI ES IMPORTANTE UNA ORGANIZACIÓN QUE ME
PROPORCIONE SEGURIDAD POR MEDIO DE GARANTÍA DE TRABAJO,
PRESTACIONES, UNA BUENA JUBILACIÓN Y COSAS SEMEJANTES ..... 90
FIGURA 4.57: DENTRO DE LEKKI, ¿LAS RESPONSABILIDADES QUE ASUMO,
O QUE SE ME ASIGNAN, CONSTANTEMENTE EXCEDEN LA AUTORIDAD
QUE TENGO PARA DESEMPEÑARLAS? ..................................................... 91
FIGURA 4.58: DENTRO DE LEKKI, ¿SE SUELE RECONOCER Y APOYAR A
LOS EMPLEADOS QUE TRATAN DE CAMBIAR COSAS (PROCESOS,
TAREA, ACTIVIDADES)? ............................................................................... 92
FIGURA 4.59: DENTRO DE LEKKI, ¿SE ADOPTAN CARACTERÍSTICAS
INDIVIDUALES Y DE GRUPO COMO FUENTES POTENCIALES DE
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 92
FIGURA 4.60. DENTRO DE LEKKI, ¿MANTIENEN ALGÚN RITUAL O
ACTIVIDAD QUE TE PERMITA REFORZAR LOS VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN? .......................................................................................... 93
FIGURA 4.61.: DENTRO DE LEKKI, ¿SE FOMENTA LA PRÁCTICA DE
VALORES COMPARTIDOS QUE REFUERCEN EL SENTIDO DE
PERTENENCIA HACIA LA EMPRESA?......................................................... 94
FIGURA 4.62..- ¿LEKKI FACILITA A LOS EMPLEADOS OBTENER LAS
HABILIDADES NECESARIAS PARA PROGRESAR?.................................... 94
FIGURA 4.63.: ¿LEKKI ESTÁ BIEN INFORMADA SOBRE LOS AVANCES
TECNOLÓGICOS PERTINENTES A SUS PROCESOS, BIENES O
SERVICIOS? .................................................................................................. 95
FIGURA 4.64: ¿CONSIDERAS QUE EN LEKKI ES APLICADA SU FILOSOFÍA
RELACIONADO CON SU MISIÓN Y VISIÓN? .............................................. 95
123
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1.1. COMPARACIÓN DE LAS TEORÍAS CLÁSICA Y LA DE
RELACIONES HUMANAS. .................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 1.2. MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ............ 29
TABLA 2.1. TIPOS DE ACTITUDES ..................................................................... 42
TABLA 2.2.. ESCALA GLOBAL DE LA SATISFACCIÓN LABORAL. ................... 47
124