"gestión de recursos humanos en la cadena ferretera de oriente sa

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CADENA FERRETERA DE ORIENTE S.A.,
UBICADA EN LA CIUDAD GUATEMALA Y JUTIAPA."
TESIS DE GRADO
JEFERSON RODOLFO ESCOBAR CONTRERAS
CARNET 21319-08
JUTIAPA, DICIEMBRE DE 2014
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CADENA FERRETERA DE ORIENTE S.A.,
UBICADA EN LA CIUDAD GUATEMALA Y JUTIAPA."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR
JEFERSON RODOLFO ESCOBAR CONTRERAS
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO
JUTIAPA, DICIEMBRE DE 2014
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR:
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VICERRECTOR DE
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
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VICERRECTOR DE
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VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO:
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AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
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VICEDECANA:
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SECRETARIO:
MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
DIRECTORA DE CARRERA:
LIC. GLORIA ESPERANZA ZARAZUA SESAM
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. CLAUDIA MARISOL BRINDIS RODRIGUEZ
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
LIC. KELY ALCIRA BARRERA ARANA DE SOTO
LIC. NORA LISSETTE ALVAREZ RODAS
LIC. SILVIA AZUCENA MOTTA ESPINA
AGRADECIMIENTOS
A DIOS: Por regalarme el don de la vida, por cada una de sus bendiciones, por ser fuente
inagotable de sabiduría y por darme las fuerzas necesarias para alcanzar mis metas.
A MIS PADRES: Rodolfo Escobar Santos (+) y Ana Lily Contreras, infinitas gracias por su
amor incondicional, por cada uno de los sacrificios que hicieron para formar a la persona que hoy
soy y sobre todo por enseñarme que nunca debo darme por vencido y así luchar por mis sueños.
A MIS HERMANOS: Sayra Gabriela Escobar Contreras y Jonhy Mauricio Escobar Contreras,
Gracias por compartir conmigo cada una de las metas alcanzadas y sobre todo por su amor
incondicional.
A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS: Gracias por permitirme ser parte de su vida y por cada
uno de los momentos divertidos que compartimos juntos, en especial a Ingrid Vega, Wendy
Salguero, Deysi Lemus y Julia Zepeda.
A MI FAMILIA: Abuelos, Tíos y Primos, en especial a Celeste Villanueva, Grace Flores,
Karen Flores y Bryan Villanueva, gracias por su apoyo y amor incondicional.
A MI ASESOR: Licenciada Claudia Marisol Brindis Rodríguez, por brindarme siempre su
ayuda, tiempo, paciencia y sobre todo por animarme a nunca darme por vencido.
A MIS CENTROS DE ESTUDIO: Porque cada uno de ellos ha formado un escalón para llegar
a cumplir esta meta.
Índice
Contenido
Pág.
Resumen
i
Introducción
ii
I. Marco de referencia
01
1.1 Marco contextual
01
a) Antecedentes
01
b) Situación actual
03
1.2 Marco teórico
07
1.2.1 Gestión de recursos humanos
07
1.2.2 Planeación de recursos humanos
08
1.2.3 Reclutamiento
11
1.2.4 Selección
18
1.2.5 Contratación
22
1.2.6 Inducción
24
1.2.7 Capacitación y desarrollo
28
1.2.8 Evaluación del desempeño
34
1.2.9 Compensación
37
II Planteamiento del problema
43
2.1 Objetivos
44
2.1.1 General
44
2.1.2 Especifico
44
2.2 Elementos de estudio
45
2.2.1 Definición conceptual
45
2.2.2 Definición operacional
45
a) Indicadores
45
2.3 Alcances y limitaciones
45
2.4 Aporte
46
III Método
47
3.1 Sujetos
47
3.2 Instrumentos
47
3.3 Procedimiento
48
3.4 Diseño y metodología estadística
49
IV Presentación de resultados
4.1 Resultados de la entrevista estructura dirigida al propietario
50
50
4.2 Resultados del Cuestionario dirigido al administrador y colaboradores 59
V Análisis e interpretación de resultados
67
VI Conclusiones
72
VII Recomendaciones
74
VIII Bibliografía
76
Anexo 1 Cuestionario a propietario
Anexo 2 Cuestionario administrador y colaboradores
Anexo 3 Propuesta
Resumen
El presente estudio titulado Gestión de Recursos Humanos en la Cadena Ferretera de Oriente
S.A. ubicada en la ciudad de Guatemala y Jutiapa, tiene como elemento de estudio la Gestión de
recursos humanos y como objetivo general establecer cómo se lleva a cabo la gestión de recursos
humanos en la Cadena Ferretera de Oriente S.A, en la ciudad de Guatemala y Jutiapa.
Para la investigación se tomaron en cuenta textos bibliográficos de los cuales se puede
mencionar: libros, tesis, códigos, páginas de internet entre otros, los que fundamentan el tema
estudiado, que contiene los siguientes indicadores: planeación de recursos humanos,
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y desarrollo, evaluación del
desempeño y compensación.
Para obtener la información de campo acerca del tema abordado fue necesario la elaboración de
dos entrevistas estructuradas: dirigida al propietario y otra dirigida a los colaboradores, las cuales
contienen preguntas cerradas dicotómicas y de selección múltiple; por medio de estos
instrumentos se logró determinar los resultados, demostrando que el proceso de gestión del
recurso humano lo llevan a cabo de una manera empírica.
Por lo que se concluyó que si se realiza una planeación de recursos humanos y la persona
encargada de realizarla es el administrador, pero esta es transmitida de forma verbal, por lo cual
se recomendó la creación de un manual de descripción de puestos y funciones, para la aplicación
correcta de la Gestión de Recursos Humanos, con el fin de que exista un documento por escrito
donde se detallen cada una de las obligaciones, deberes, funciones, responsabilidades y
conocimientos que deben desempeñar los colaboradores dentro de la empresa para poder cumplir
con los objetivos organizacionales.
i
Introducción
En una sociedad que va creciendo día con día, las empresas juegan un papel importante dentro de
la misma para poder competir dentro de mercados globales, estas cada vez están obligadas a
elaborar estrategias que le permitan enfrentar retos y sobresalir. Actualmente las empresas se
enfocan principalmente en generar utilidades, olvidando así piezas claves que han llevado a
muchas empresas a lograr un éxito nacional y mundial, como lo es el recurso humano; es decir
las que trabajan, deciden, ejecutan y mejoraran la calidad de las labores dentro de las
organizaciones, puesto que todos aquellos recursos técnicos y financieros dependen de estos para
transformarse en un bien o servicio.
La gestión de recursos humanos se ocupa de reclutar, seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. El objetivo que persigue es alinear las políticas
con las estrategias de la organización para así implementaras a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar el éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la competencia mundial.
Dentro de la investigación se presenta el marco referencial, el cual contempla el marco
contextual y teórico, con relación al tema principal y la unidad de análisis, así mismo se
estableció la problemática, determinando los objetivos, elemento de estudio e indicadores. El
objetivo general planteado fue: determinar cómo se lleva a cabo la gestión de recursos humanos
dentro de la Cadena Ferretera de Oriente S. A. en la ciudad de Guatemala y Jutiapa.
La investigación es de tipo descriptiva, en la cual se consideró como sujetos de estudio al
propietario y los colaboradores, empleando así como instrumentos una entrevista y un
cuestionario estructurado, estos diseñados por el investigador y validados por medio del criterio
del asesor y una prueba piloto. Con la información recabada se procedió a tabular y analizar cada
una de las respuestas dadas por los sujetos, llegando así a diferentes conclusiones y
recomendaciones, planteando una propuesta de solución, la cual es un manual de descripción de
puestos y funciones donde se pretende resolver dicha problemática dentro de la empresa.
ii
I.
Marco de referencia
1.1 Marco contextual
1.1.1 Antecedentes
Para poder desarrollar la investigación fue necesario tomar otros estudios relacionados con el
tema, con el propósito de utilizarlos como referencias.
García (2012), en la investigación titulada ¨Gestión de recursos humanos por competencias
laborales en la empresa minera Entre Mares de Guatemala S.A.¨ plantea como objetivo
general, determinar los elementos de la gestión de recursos humanos por competencias laborales
que debe aplicar la empresa “Entre Mares de Guatemala, S.A”, concluyendo de acuerdo con los
resultados se mostraron que la empresa minera sí establece o lleva a cabo una planeación del
recurso humano de acuerdo a lo indicado por el gerente general, el propósito de cumplir los
objetivos establecidos y con base a las necesidades que se desarrollan en la misma, donde de
forma sistemática se define la previsión y demanda de los colaboradores y lograr la eficiencia en
la gestión administrativa, recomendando que la empresa refuerce el proceso de planificación del
recurso humano,
identificando
la estructura actual y el inventario de las personas
para
determinar la formación, reubicación, selección o los faltantes que habrá que gestionar dentro de
los recursos humanos de la empresa siguiendo el enfoque de competencias; el inventario de
personal también podrá establecer el candidato capacitado para ocupar el puesto, el perfil y cada
una de la funciones que se deben desarrollar, este instrumento deberá contener todos los datos e
información sobre los colaboradores, para determinar el potencial humano con que cuenta la
empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para
la cobertura de vacantes.
En la investigación de Quevedo (2011), la cual se titula “Administración de los recursos
humanos en una empresa corredora de seguros”, estableció como objetivo general,
diagnosticar el área de recursos humanos en una empresa corredora de seguros. Concluyendo que
el resultado del diagnóstico aplicado al proceso de administración de recursos humanos identifica
las deficiencias en cuanto a los procesos y herramientas utilizadas actualmente por dicha unidad.
Recomendando así la propuesta siguiente; es una manera sencilla de presentar el modelo de
planeación e integración de la gerencia de recursos humanos en una empresa corredora de
1
seguros; cuyo propósito es: crear, optimizar y agilizar los sistemas de administración de personal
aplicados actualmente. El aporte principal para la empresa es proporcionar una herramienta
escrita y actualizada que le sirva de base para la buena administración de los recursos humanos,
con el fin de alcanzar los objetivos de la organización, ya que, se podrá contar con personal más
comprometido lo que se verá reflejado en su trabajo, prestando un servicio eficiente dado a que
los colaboradores tendrán un nivel más competitivo. Esta propuesta para la empresa no generará
mayor costo, debido a que los manuales quedaran en poder de la misma y podrán ser utilizados
cada vez que lo requieran, los costos asociados a los manuales será la implementación hacia el
personal, lo que únicamente genera costos de papelería y útiles, convirtiendo la propuesta en
“factible y accesible”. Los manuales quedarán a cargo de la gerente de recursos humanos quién
deberá ser la encargada de la actualización de los mismos cada vez que lo considere necesario,
teniendo una revisión anual.
Como lo expresa Alay (2010), en la investigación titulada “Administración del recurso
humano en las cooperativas de ahorro y créditos de la cabecera departamental de
Huehuetenango”, estableció como objetivo general, determinar cómo se administra el recurso
humano, en las cooperativas de ahorro y crédito de dicha cabecera departamental, concluyendo
que el estudio muestra la práctica de la administración del recurso humano en las cooperativas de
ahorro y crédito, con algunas deficiencias en ciertas funciones del proceso, sin embargo pueden
ser retos que deben solventar para responder a las existencias actuales en cuanto a la gestión del
recurso humano, que cada vez va dirigida a preocuparse por apoyar al individuo, dándole a
conocer lo que se espera de él, lo que debe poseer y el potencial que requiere para progresar en la
cooperativa, recomendando que para enfrentar los desafíos de la administración de recursos
humanos en las cooperativas, se hace necesaria una gestión que adopte nuevos modelos que
faciliten y garanticen el aprovechamiento del capital humano disponible, mediante proyectos de
cambio que
contribuyan a la formación e integración de las capacidades, motivaciones y
conductas de los colaboradores con las estrategias de las cooperativas.
Según Hernández (2010), en la tesis sobre “Reclutamiento y selección de personal en los
hoteles de cuatro estrellas de la cabecera departamental de Huehuetenango”, planteó como
objetivo general, el determinar cómo se aplica el proceso de reclutamiento y selección de
personal en los hoteles de cuatro estrellas de la cabecera departamental de Huehuetenango,
2
concluyendo que en estos hoteles de categoría de cuatro estrellas, al realizar la evaluación sobre
el proceso de reclutamiento y selección de personal, se estableció que se hace de forma empírica
y no se desarrollan todos los pasos necesarios para ocupar las vacantes, de manera completa y
sistemática debido a que la mayoría de las personas que ocupan los puestos gerenciales –gerentes
y administradores- carecen de un título a nivel universitario, recomendando así que los
propietarios de las empresas hoteleras deben implementar una unidad de dotación de personal que
garantice la contratación de un sujeto que llene el perfil de administrador de empresas o que se
capacite permanentemente a las personas que realizan dicha actividad, para asegurar que el
proceso de reclutamiento y selección se lleve a cabo de una manera eficiente y completa.
Andino (2010), en la tesis cuyo título fue “Recurso humano en las grandes industrias del
municipio de Quetzaltenango”, donde plantea como objetivo determinar la eficiencia del
recurso humano en la gran industria del municipio de Quetzaltenango, concluyendo que en el
departamento de recursos humanos en esta industria no ha asumido por completo su rol en la
resolución de conflictos dentro de la empresa; recomendando a el departamento de recursos
humanos mejorar su desempeño, puesto que es la base del funcionamiento general de la empresa
y para asegurar la funcionalidad la misma.
1.1.1 Situación actual
En la época prehispánica, los nativos utilizaban como herramientas maderas con punta, colora
melanita como hachas, piedras talladas y puntiagudas, cuchillo de jade, obsidiana con filos
cortantes, armazón de pedernal blanco, madera y juncos como arados, conchas marinas, turquesa,
cobre entre otros. No debe perderse de vista, que los nativos tenían herramientas para sus
quehaceres cotidianos, cultivos y otras tareas únicamente con el propósito de subsistencia. La
cultura prehispánica se desarrolló en Mesoamérica, esta comprende desde la parte central de
México, Guatemala, El Salvador, la parte Oeste de Honduras, Nicaragua hasta el golfo de Nicoya
Costa Rica.
Durante la época industrial de Europa se llegó a obtener una gran producción de diversos
artículos, lo que llegó a provocar una gran oferta de productos que sobrepasó la verdadera
demanda, originando que los fabricantes buscaran nuevos horizontes o nuevos mercados que
3
abastecer. Es así como se orientó el esfuerzo a tomar contactos con nuevos mercados, a través de
viajeros.
Estos viajeros llegaron a Centroamérica y tomaron contactos con los grandes feudalistas de la
época con el fin de vender sus nuevos productos, pero estos visualizaron otros objetivos e
hicieron casar a sus hijas con estos extranjeros, para aprovechar sus conocimientos industriales y
comerciales.
De ahí partió la unión de las hijas de los ricos feudales con los extranjeros, los cuales tenían
conocimientos tecnológicos más avanzados de la época, razón por la cual se les facilitó fundar
almacenes
e
industrias.
De
acuerdo
con
la
página
virtual.
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/682.4-A951d/682.4-A951dCAPITULO%20I.pdf
Etimológicamente ferretería significa tienda del hierro, también designa al conjunto de útiles de
hierro que en ella se puede adquirir (producto ferretero) y por extensión a otros productos
metálicos. Es un establecimiento comercial dedicado a la venta de útiles para la construcción y
las necesidades del hogar, normalmente es para el público en general aunque también existen
dedicadas a profesionales con elementos específicos como: cerraduras, herramientas de pequeño
tamaño, clavos, tornillos, silicona, persianas, por citar unos pocos.
A pesar de las situaciones económicas uno de los sectores que han jugado un papel importante es
el sector ferretero, ya que se ha mantenido, superado y evolucionado en la economía
guatemalteca, explotando habitualmente el suministro de bienes a fines a su actividad, con la
única finalidad de generar beneficios sociales, apertura de fuentes de trabajo y de satisfacer las
necesidades de la sociedad. En red. http://www.elperiodico.com.gt/es/20041008/actualidad/8025/
No se puede establecer el surgimiento y evolución del sector ferretero en el país, pero muchas de
las empresas surgieron como pequeñas tiendas instaladas en las viviendas en las que se ofrecían,
abarrotes, enseres del hogar (comales, utensilios, martillos, alambres), es decir suministros para
los hogares. Una de las circunstancias que dieron origen a este tipo de empresas, radica en la
necesidad de abastecer con materiales y herramientas a los artesanos, fontaneros, electricistas,
albañiles, entre otros, convirtiéndose estas actividades desde sus inicios en una de las fortalezas
que mantienen estos negocios; lo que permitió que estos se especializaran en este tipo de
4
productos y desligaron de ellos todos aquellos productos que no eran de utilidad para este tipo de
trabajos.
En la actualidad, buena parte de las empresas ferreteras datan décadas pasadas que todavía están
siendo administradas por accionistas o propietarios que no confían en la sistematización que
hacen de una forma artesanal o empírica los controles, lo que hace más compleja la
determinación de los resultados.
En nuestro país las empresas ferreteras juegan un papel importante, pues para los consumidores
se convierten en fuentes de suministro de materiales ferreteros, de acuerdo con el fin que cada
consumidor persigue, y que para nuestra economía son fuentes generadoras de empleo y de
tributos, por las operaciones que realiza, contribuyendo así al desarrollo sostenible del país. En
red. http://www.elperiodico.com.gt/es/20041008/actualidad/8025/
En Guatemala están registrados más de 5,000 establecimientos dedicados a esta rama. Para
Arturo Clark, director de la exposición ferretera (Ferretexpo) en el 2013, enfocada al sector
ferretero de nuestro país, en el cual participan más de 100 empresas que esperan generar negocios
por US$12 millones durante esta actividad. Las empresas participantes ofrecen herramientas
eléctricas, neumáticos, de ferretería, accesorios, artículos de plomería, grifería, lámparas. Claudia
del Águila, viceministra de Economía en el 2013, expresó durante el acto de inauguración que el
sector ferretero del país agrupa a cinco mil ferreterías pequeñas, medianas y grandes. Indicando
también que “El sector ferretero es importante en la economía, pues genera alrededor de 100,000
empleos y ventas anuales internas por Q1 mil 500 millones”, Según Del Águila, “la facilidad de
trámites que se ha dado con la Ventanilla Única de la Construcción permite que el sector crezca y
se generen más empleos”. En red: http://www.prensalibre.com/economia/Ferretexpo-reune-cienempresas_0_1025897405.html
Contreras (2013), la investigación se realizó en la cadena Ferretera de Oriente S. A, esta dio
inicio como una idea de un empresario emprendedor, que surgió en el año de 1986, con la venta
de productos para la construcción. Posteriormente se formalizó la empresa, creando así la
ferretería ¨Del sur¨ ubicada en la colonia Justo en zona 21, contaba con tan solo 3 empleados.
Con el paso del tiempo esta fue cerrada y nuevamente abierta con el nombre de Comercial
Ferretera de Oriente, S.A. y así ha ido creciendo la empresa, llegando a tener dos ubicadas en la
5
ciudad capital, (Oriente Central, ubicada en la calzada Justo Rufino Barrios 3-51 zona 21 y
Pínula, ubicada en la 8va avenida 4-56 zona 3 San José Pínula), con el paso del tiempo fueron
aperturadas nuevas sucursales, específicamente 3 en el departamento de Jutiapa, la primera fue
dentro del municipio de quesada (Pepemilla, ubicada en la calle principal, entrada al municipio
de Quesada), con el crecimiento del departamento, se creó la primera dentro del municipio de
Jutiapa (Cuna del sol en la 4ta calle 4ta avenida De la zona 3 Jutiapa) y esta dio paso a una
segunda dentro de este municipio (Ferretería de Oriente ubicada en la carretera interamericana
Jutiapa), convirtiéndose así en una cadena Ferretera, con aproximadamente 36 empleados en
general. Con el paso del tiempo y el crecimiento de la empresa, el problema que existe hoy en día
en varias de las pequeñas y medianas empresas dentro de nuestro país, es que carecen de la
importancia de lo que es realizar una adecuada administración recursos humanos, y así contar con
el capital humano adecuado que ayude a cumplir con los objetivos propuestos.
6
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Gestión de recursos humanos
Se puede indicar que la gestión de recursos humanos, es una parte importante dentro del proceso
administrativo enmarcado dentro de la integración de personal. Mondy y Noé (2005), definen a la
gestión de recursos humanos, como la utilización de los recursos humanos de una empresa, para
lograr objetivos organizacionales. La gestión de recursos humanos, es parte del desarrollo de la
empresa; porque es clave importante, las personas que son de nuevo ingreso, dentro de la
organización, con la capacitación verán el buen desarrollo y adecuado manejo de su trabajo.
Por su parte, Ivancevich (2005), menciona que es la encargada de cumplir una función crucial en
el éxito de las organizaciones y es un participante activo en el trazado del recorrido estratégico
que debe comprender la organización para no dejar de ser competitiva, productiva y eficiente.
Stuart y Letran (2007), indican que es el proceso para dirigir y controlar, que las funciones
relacionadas con la dotación, bienestar y desarrollo de los recursos humanos sean realizadas
conforme planes que se fundamenten en estándares y normas, para lograr su desempeño eficaz,
en beneficio de las partes involucradas.
Para Jiménez (2013), es la manera en que los empresarios pretenden encontrar a los empleados
más adecuados para cada puesto y
momento, que tengan la formación suficiente para
desempeñar las tareas que le son encomendadas y desarrollen su trabajo de manera eficiente y así
alcanzar los fines de la organización.
Importancia de la gestión del recurso humano
De acuerdo con Cuevas (2010), la importancia de la gestión del recurso humano radica en que
actualmente las empresas deben dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en
general y del mundo laboral en particular entre los que destacan:

Aumento de la competencia y por lo tanto la necesidad de ser competitivo

Los costos y ventajas relacionadas con el recurso humano

El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales
7
Objetivos de la gestión del recurso humano

Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados

Retener a los mejores empleados

Motivar a los empleados

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización

Aumento de la productividad

Mejorar la calidad de vida en el trabajo

Cumplimiento de la normativa y legislación
1.2.2 Planeación de recursos humanos
Chiavenato (2007), manifiesta que la planeación de personal es el proceso de decisión sobre los
recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado
tiempo. Se trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación se le
llama ¨mano de obra directa¨, para alcanzar todo un potencial la organización necesita disponer
de personas adecuadas para el trabajo.
Mientras que Rodríguez (2007), indica la planeación de recursos humanos como un proceso
utilizado para establecer los objetivos de la función de personal y desarrollar las estrategias
adecuadas para alcanzarlos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de manera formal
e informal.
Política general de personal
Siguiendo con el autor anterior, expresa que una política general de personal dicta los criterios
generales que sirven para orientar la acción, al tiempo que establece límites y enfoques bajo los
cuales esta habrá de realizare. Las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de
acción, pero difieren de estas en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para
poder ser aplicadas. Las políticas de personal son de dos tipos:

De tipo general, por ejemplo la que establece que los recursos humanos son más
importantes que todos los demás.
8

De tipo particular, es decir, las que se aplican a los campos específicos de esta materia,
ejemplo sobre reclutamiento, selección de personal, contratación, entre otros.
a) Pronóstico de necesidades de personal
Dessler (2009), considera que los gerentes deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen
pronósticos sobre las necesidades de personal. El proceso común consiste en pronosticar los
ingresos y después, a partir de ello, estimar el tamaño del personal requerido para alcanzar ese
volumen de venta. Los gerentes manejan sencillas herramientas para proyectar las necesidades de
personal de manera siguiente:

Análisis de las tendencias, con el análisis de las tendencias se estudian las variaciones de
los niveles de empleo de la empresa durante los últimos años, el propósito es identificar
las tendencias que podrían continuar en el futuro.

Análisis de razón, este sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre
algún factor causal y el número de empleados necesarios.

Diagrama de dispersión, este muestra gráficamente la relación entre dos variables.

Uso de las computadoras para pronosticar las necesidades de personal, permiten que el
gerente incluya más variables en sus proyecciones de personal.
b) Análisis de puesto
Mondy, Dessler, Noe, Robbins y Judge (2010), consideran que el análisis de puesto es el proceso
sistemático que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para
desempeñar trabajos específicos en una organización, un análisis de puesto proporciona un
resumen de los deberes y responsabilidades de un puesto, su relación con otros puestos, los
conocimientos y las habilidades que se requieren, y las condiciones de trabajo en las que se
realiza. La información se reúne, analiza y registra si el puesto existe, no si debe existir.
Como lo expresa Puchol (2007), el análisis de puesto es el proceso de determinar, mediante
observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad,
capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere. Por lo general se concentra
en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
9

Requisitos intelectuales, estos son los requisitos que debe tener el ocupante para poder
desempeñar
adecuadamente el puesto
entre ellos,
escolaridad
y experiencia
indispensable, adaptabilidad al puesto, iniciativa y aptitudes requeridas.

Requisitos físicos, es el esfuerzo físico requerido, concentración visual, destrezas o
habilidades, complexión física requerida.

Responsabilidad que adquiere, estas son las responsabilidades, que además del
desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante al puesto en relación con la
supervisión del personal, material, herramienta o equipo, dinero, títulos o documentos,
relaciones internas o externas, información confidencial.

Condiciones de trabajo, son las condiciones del ambiente y los alrededores en que se
realiza el trabajo.
c) Descripción de puesto
Según Chiavenato (2007), la descripción de puestos, es un proceso que consiste en enunciar las
tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que
existen en la organización.
Desde el punto de vista de Mondy et al. (2010), la descripción de puesto es un documento que
proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. La
información obtenida a través de análisis de puesto es fundamental para el desarrollo de
descripciones de puesto. Es muy importante que las descripciones de puesto sean tan validas
como exactas. Establece que entre los puntos con frecuencia incluidos en la descripción de puesto
están:

Tareas principales realizadas

Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea

Estándares de desempeño que se deben lograr

Condiciones laborales y posibles riesgos

Número de empleados que desempeñan el trabajo y a quién reportan

Las máquinas y el tiempo que se utiliza en el puesto
10
1.2.3 Reclutamiento
Para Porret (2008), el reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer
candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la
organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.
Según Mondy y Noe (2005), el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en
número suficiente y con las calificaciones adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en
una organización. Encontrar la forma adecuada de alentar a candidatos competentes a solicitar
empleo es muy importante cuando una empresa necesita contratar empleados. Entonces, la
empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan más a las
especificaciones del puesto. La disponibilidad de la mano de obra aumenta cuando disminuye el
crecimiento de la economía. Con todo, la competencia por los candidatos más calificados puede
ser intensa.
Los autores Stuart y Letran (2007), afirman que el reclutamiento es el conjunto de técnicas y
procedimientos mediante los cuales se identifica e interesa a candidatos competentes, calificados
y capaces interesados para ocupar plazas vacantes dentro de la organización. La condición previa
al reclutamiento es que exista la descripción del o los puestos que se van a requerir.
De acuerdo con Chiavenato (2007),
el reclutamiento comprende las áreas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de este. En otras palabras, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben diagnosticarse y desarrollarse para
después influir en ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que atraigan a
candidatos para comprender sus necesidades. Los candidatos empleados, reales o potenciales,
trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia.
1.2.4.1 Medios de reclutamiento
a.
Reclutamiento interno
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante
mediante el reacomodo de sus empleados, con ascenso (movimientos verticales) o trasferencias
(movimientos horizontales) o trasferencias con ascensos (movimientos diagonales). Así el
reclutamiento interno implica.
11

Transferencias

Ascensos

Transferencia con ascensos

Programas de desarrolloprofesional

Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el
departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa e implica varios
sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
capacitadas para el reclutamiento interno.
Ventajas del reclutamiento interno
Algunas ventajas del reclutamiento interno son:

Es más económico, evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresa de
reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de integración del
nuevo candidato, etc.

Es más rápido, evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del día
en que se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los candidatos, la
posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual empleo durante un
periodo de aviso previo a su separación.

Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, ya
fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes involucrados.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la
posibilidad de crecimiento dentro de la organización, gracias a las oportunidades que
ofrece una futura promoción.

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, que muchas
veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos más elevados y
complejos.

Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener en cuenta que
las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para merecerlas.
(Chiavenato, 2007).
12
Desventajas del reclutamiento interno

Exige a los nuevos empleados tener cierto potencial de desarrollo para que puedan
promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de motivación
suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el
momento adecuado, correrá el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que
tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o la separación de la organización.

Puede generar conflictos de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea
una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias
o no logran obtener aquellas oportunidades.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que Lawrence Peter
denomina principio de Peter; al promover continuamente a sus empleados, la empresa los
eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia. Así en la medida
en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organización la promueve
continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse incompetente.

Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las
políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de
innovación. (Chiavenato, 2007)
b. Reclutamiento externo
Este funciona con candidatos que provienen de afuera. Cuando hay una vacante, la organización
trata de cubrirla con personas ajenas, es decir con candidatos externos atraídos mediante las
técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales
disponibles o empleados en otras organizaciones mediante una o más de las técnicas de
reclutamiento siguiente:

Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores

Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
13

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas

Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua

Anuncios en periódicos y revistas

Agencias de colocación o empleo

Reclutamiento por internet
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de recursos humanos más
pertinentes. Se denomina medios de reclutamiento porque son sobre todo canales de
comunicación. (Chiavenato, 2007).
Ventajas del reclutamiento externo
Las ventajas del reclutamiento externo son:

Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización, la entrada de recursos
humanos ocasiona una importación de ideas nuevas, con diferentes enfoques a los
problemas internos de la organización y, casi siempre una revisión de la manera en la que
los asuntos se conducen dentro de la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, especialmente cuando la
política es de admitir personal de categoría igual o mayor a la que existen en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos, eso significa que la empresa deje de hacer tales
inversiones, sino que aprovecha de inmediato la ganancia de las inversiones hechas por
los otros. Tal es la razón de que muchas empresas prefieran el reclutamiento externo.
Desventajas del reclutamiento externo

Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno, el tiempo que se invierte en la
elección y puesta en marcha de las técnicas más adecuadas para influir en las fuentes de
reclutamiento (en la atracción y presentación de los candidatos, en la recepción y
14
selección inicial, en el desarrollo de la selección, los exámenes médicos, la
documentación, liberación del candidato del empleo anterior e ingreso) no es poco, cuanto
más elevado es el nivel del puesto, tanto más largo será el periodo y la empresa deberá
prever con mayor anticipación la emisión de la requisición de empleo.

Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de periódicos,
honorarios de agencias de colocación, gastos operativos relativos a salarios y prestaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formatos, etcétera.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno, los candidatos externos son
desconocidos, tiene orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene manera
de verificar y confirmar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección o de
predicción, las empresas aceptan al personal con un contrato por un periodo experimental
o de prueba debido a la inseguridad del proceso.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede
frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales están fuera
de su control. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo
como una política de deslealtad de la empresa en relación con su personal.

Generalmente afecta a las políticas salariales de la empresa e influye en los niveles
salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no
están en equilibrio. (Chiavenato, 2007).
c. Reclutamiento mixto
Montes, Alonso y González (2006), consideran que el reclutamiento mixto se trata de buscar
tanto fuera como dentro de la organización a aquella persona cuyo perfil se adapta al puesto
vacante, existen tres modalidades de reclutamiento mixto.

Igualdad de condiciones, la empresa trata de reclutar al candidato que mejor se adapte al
perfil del puesto vacante independientemente de que este se encuentre dentro o fuera de la
empresa. No prioriza ni el reclutamiento interno ni el externo, solo busca al mejor
candidato.
15

Primero reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno, se suele dar
esta situación cuando es necesario cubrir un puesto urgentemente y no dispone de tiempo
para formar y/o reciclar a los trabajadores.

Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo, se trata de
empresas que le dan una gran importancia a sus recursos y, por lo tanto, tratan de darles
prioridad y aprovecharlos antes de acudir al externo.
d. Fuentes internas y externas
Según Dessler (2009), las fuentes internas, se refieren a los empleados actuales o “ascensos
dentro de la empresa, son el mejor recurso para conseguir candidatos.

Los anuncios internos de puestos, avisan a los empleados de un puesto vacante (con
frecuencia mediante un anuncio en el tablero de noticias), enumerando características
como las habilidades, el supervisor, el horario de trabajo y el salario.

La recontratación, se debe contratar a alguien que dejó un empleo. Esto depende, por un
lado ya se tiene la información (más o menos) sobre los antiguos empleados, y ya están
familiarizados con la cultura, el estilo y la forma de hacer las cosas de la empresa. Por
otro lado recontratar en mejores puestos a empleados antiguos que renunciaron indicaría a
los trabajadores actuales que la mejor forma de avanzar es saliendo de la organización.
Hay varias formas para reducir la probabilidad de reacciones adversas, cuando los
empleados recontratados lleven un tiempo en el puesto, tomen en cuenta los años de
servicio que habían acumulado antes de irse. Además investigar (antes de recontratarlos)
qué estuvieron haciendo durante su ausencia y como se sienten de haber regresado a la
compañía.

Planeación de la sucesión, el proceso continuo y sistemático de identificar, evaluarlo y
desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño. Cuando la planeación
de la sucesión busca identificar y desarrollar empleados para llenar espacios específicos,
la planeación de la situación incluye tres pasos: identificar y analizar puestos claves,
obtener y evaluar candidatos y seleccionar aquellos que son más adecuados para los
puestos clave.
16
Siguiendo con Dessler (2009), las fuentes externas, son aquellas que buscan fuera de la empresa
a los candidatos idóneos para cubrir un determinado puesto dentro de la misma.

Reclutamiento por internet, hoy mucha gente recurre a internet a buscar empleo. Una
encuesta mostró que, en un día normal, más de 4 millones de personas ingresan a la red
para buscar trabajo. Las encuestas muestran que para la mayoría de los patrones y para la
mayoría de los puestos, los anuncios de reclutamiento por internet son, por mucho, la
mejor opción.

Anuncios, mientras que el reclutamiento por internet está reemplazando con rapidez a los
anuncios clasificados, un vistazo a cualquier diario o revista profesional o de negocios
confirmará que los anuncios impresos siguen siendo populares. Para utilizar con éxito
anuncios clasificados, los patronos tienen que decidir dos cuestiones, el medio para
anunciarse y la construcción del anuncio.

Agencias de empleo, hay tres tipos principales de agencias de empleos. 1. Agencias
públicas operadas por los gobiernos federal, estatal o local. 2. Agencias asociadas con
organizaciones sin fines de lucro, estas agencias son una fuente importante de
trabajadores, pero algunos patronos han vivido diferentes experiencias con ellas. Los
aspirantes a un seguro de desempleo tienen que registrarse y estar disponibles para
entrevistas de trabajo. Algunas de las personas no les interesa volver a trabajar, de modo
que los patronos pueden recibir candidatos con pocos o ningún interés por obtener un
empleo inmediato. 3. Agencias privadas, son fuentes importantes de personal de oficina,
administrativo y gerencial. Estas agencias cobran tarifas (establecidas por las leyes
estatales y publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan. La mayoría
son trabajos con “pagos de tarifas”, en los que el patrón paga la cuota.

Agencias de trabajos temporales y alternativas para cubrir puestos, cada vez más, los
patrones complementan su fuerza laboral permanente contratando trabajadores
temporales, a menudo atraves de agencias de empleos temporales. También conocidos
como trabajadores de medio tiempo o justo a tiempo, la fuerza temporal es grande y
continúa creciendo. Los patrones pueden conseguir trabajadores temporales por medio de
contrataciones directas o de agencias. La contratación directa consiste sólo en emplear
trabajadores y colocarlos en el puesto. El otro método consiste en recurrir a la misma
agencia de trabajos temporales para conseguir a los empleados.
17

Los reclutadores de ejecutivos, también llamados headhunters, son agencias de empleo
especialmente que atienden a las empresas para buscar talentos para la alta dirección de
sus clientes. El porcentaje de puestos que son cubiertos por estos servicios es bajo. No
obstante, se incluyen puestos ejecutivos y técnicos claves. Es probable que para los
puestos ejecutivos sea la única fuente para conseguir candidatos. El patron siempre paga
por el servicio.

Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE), proporcionan una breve asesoría
especializada de reclutamiento para apoyar proyectos específicos, sin el costo que
conlleva la contratación de empresas tradicionales de búsqueda. Se trata básicamente de
reclutadores a los que se les paga por hora o por proyecto, en lugar de honorarios por
porcentaje.

Reclutamiento en universidades, enviar a un representante de la empresa a los campus
universitarios para preseleccionar aspirantes y crear un grupo de candidatos del último
grado, es una fuente importante de aprendices administrativos, candidatos que pueden ser
ascendidos, así como de empleados profesionales y técnicos. El problema es que el
reclutamiento en las universidades es costoso y prolongado si se realiza de manera
correcta.

Los recomendados y los que llegan espontáneamente, estas son otra opción importante de
reclutamiento. La empresa pública anuncios de las vacantes y pide que se presenten
recomendaciones en su página Web de internet, en su boletín o en los periódicos murales.
Se ofrece premios o dinero en efectivo por las recomendaciones de personas que sean
contratadas.
1.2.4. Selección
Mondy et al. (2010), indican que es el proceso mediante el cual las organizaciones eligen, de
entre un grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para los puestos vacantes en la
empresa.
Según Montes y González (2006), la selección es un procedimiento que tiene como finalidad
dotar a la organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del puesto y
reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa, tratando además de
reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores medibles y comparables.
18
Mientras que Porret (2008), expresa que la selección puede definirse como aquella actividad
organizada que, una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los
candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las
características de la personalidad, los intereses y aspiraciones de los diversos participantes en el
proceso, para elegir al que se aproxima más al profesiograma.
El profesiograma según Llaneza (2007), indica qué factores y competencias debe poseer un
candidato a un puesto de trabajo, y en qué grado son importantes para desempeñar
adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
a. Importancia de la selección
Para Mondy et al. (2010), es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la
persona más adecuada para un puesto y organización en particular. Como se podría esperar, el
éxito del reclutamiento de una empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisión
de selección. Cuando los esfuerzos del reclutamiento fallan en la búsqueda de solicitantes
calificados, la organización debe contratar personas poco calificadas. Existen muchas formas de
mejorar la productividad, pero ninguna es mejor que tomar la decisión de contratación correcta.
Una empresa que selecciona empleados de excelente calidad, genera enormes beneficios que se
repiten cada año y permiten que el empleado permanezca en nómina. Relacionar adecuadamente
a las personas con los puestos y la organización es la meta del proceso de selección. Si las
personas están sobre calificadas, sub calificadas o por alguna razón no se adaptan al empleo o a la
cultura de la organización, serán ineficaces y probablemente abandonen la empresa,
voluntariamente o no.
b. Técnicas de selección
Chiavenato (2009), considera que las técnicas de selección permiten rastrear las características
personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Algunas de las técnicas
son:

Entrevista de selección, es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. La entrevista de selección es un proceso
de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes
19
le interesa conocer lo mejor de la otra. Como todo proceso de comunicación, la entrevista
padece de todos los males de la comunicación humana, como ruido, omisión, distorsión,
sobrecarga y sobre todo barreras personales. El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista.
En este sentido las entrevistas se clasifican, en función de formato de las preguntas y
respuestas requeridas, en cuatro tipos, la entrevista totalmente estandarizada, que es la
entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas
definidas y cerradas, entrevista estandarizada en las preguntas, es la entrevista con
preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta
libre por parte del candidato, la entrevista dirigida, la entrevista que termina en el tipo de
respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador, la
entrevista no dirigida, es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni
las respuestas requeridas.

Pruebas de conocimientos o de capacidades: las pruebas de conocimientos son
instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés,
etc. Por otra parte las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para
constatar el desempeño de los candidatos.

Pruebas psicológicas, representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra
de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan como
medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican
en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan
con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados
en porcentajes.

Pruebas de personalidad, la personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos
mensurables. Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo
organizado. El término personalidad representa integración única de características
20
medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Las
pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las
personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotipos) y los
determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotipos). Las pruebas de
personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las
motivaciones, etc.

Técnicas de simulación, estas dejan a un lado el trato individual y aislado para
concentrarse en el trato de grupos y sustituyen el método verbal, o de ejecución por la
acción social. Las técnicas de simulación, en esencia, son técnicas dinámicas de grupo. La
principal técnica de simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general
de los papeles, es decir, cada persona pone en acción, en forma de comportamiento, los
papeles que le son más característicos, sea aislado o en interacción con otras personas.
Estas técnicas se usan como el complemento del diagnóstico, o sea, además de los
resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas el candidato es sometido a una
situación en la que se dramatiza algún evento relacionado con el papel que desempeñará
en la organización y ello proporciona una visión más realista de su comportamiento en el
futuro.

Pruebas de conocimiento del puesto: Chiavenato (2010), menciona que las pruebas de
conocimiento o capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
c. Fases del proceso de selección
Según Bohlander, Snell y Sherman (2008), el proceso de selección busca reducir la cantidad
de solicitantes, con el propósito de elegir solo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan
con las calificaciones adecuadas, sin embargo el proceso de reclutamiento busca la mayor
cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y
las necesidades de la organización.
21
Dentro de las fases de información sobre candidatos al puesto se encuentra:

Solicitud de un puesto de trabajo (solicitud de empleo): Mondy y Noe (2005), mencionan
que estas solicitudes normalmente requieren información para saber si el candidato
satisface los requisitos mínimos del trabajo, trabajos anteriores y el actual status laboral.

Currículo Vitae (Hoja de Vida): lo describe como un resumen dirigido a metas que
describe la experiencia, formación académica y la capacitación de un individuo; es un
documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.

Comprobación de Referencias: es uno de los mejores métodos para predecir el éxito
futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior. Las
referencias pueden ser personales o profesionales.

Entrevistas de Selección: Chiavenato (2010), la describe como una herramienta de
selección común, la cual ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. La
Entrevista final es el factor que más influye en la decisión final, al comenzar la entrevista,
el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y aceptación recíproca. Tiene la
obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable
1.2.5 Contratación
Rodríguez (2007), indica que una vez que el candidato pasa con éxito las etapas del proceso de
selección, puede ser contratado. Muchas veces el proceso de selección incluye la aplicación de
un índice compuesto de evaluación en que se basa la decisión de contratación final.
En la Enciclopedia del Empresario (2007), se señala respecto a la contratación de personal, que es
otro de los asuntos que no se pueden dejar al azar cuando la necesidad presiona. Ante todo, debe
responder a un plan elaborado con tiempo suficiente y en el que se especifiquen los requisitos
necesarios.
De acuerdo con el Código de Trabajo vigente (Decreto. 1441), el contrato puede ser:
Artículo 18, contrato individual de trabajo, sea cual fuere su denominación, es el vínculo
económico-jurídico mediante el que una persona (trabajador), queda obligada a presentar a otra
(patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia
continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de
cualquier clase o forma.
22
a. Clases de contrato de trabajo
Artículo 25, el contrato individual de trabajo puede ser:

Por tiempo indefinido, cuando no se especifica fecha para su terminación;

A plazo fijo, cuando se especifica fecha para su terminación o cuando se ha previsto el
acaecimiento de algún hecho o circunstancias como la conclusión de una obra, que
forzosamente ha de poner término a la relación de trabajo. En este segundo caso, se debe
tomar en cuenta la actividad del trabajador en sí mismo como objeto del contrato, y no el
resultado de la obra; y

Para obra determinada, cuando se ajusta globalmente o en forma alzada el precio de los
servicios del trabajador desde que se inician las labores hasta que éstas concluyan,
tomando en cuenta el resultado del trabajo, o sea la obra realizada.
Artículo 29, el contrato escrito de trabajo debe contener:
a. Los nombres, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad y vecindad de los
contratantes.
b. La fecha de la iniciación de la relación de trabajo.
c. La indicación de los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la naturaleza de la
obra a ejecutar, especificando en lo posible las características y las condiciones de trabajo.
d. El lugar o los lugares donde deben prestarse los servicios o ejecutarse la obra.
e. La designación precisa del lugar donde viva el trabajador cuando se le contrata para
prestar sus servicios o ejecutar una obra en lugar distinto de aquel donde viva
habitualmente.
f. La duración del contrato o la expresión de ser por tiempo indefinido o para la ejecución
de obra terminada.
g. El tiempo de jornada de trabajo y las horas en que debe prestarse.
h. El salario beneficio, comisión o participación que debe recibir el trabajador, si se debe
calcular por unidad de tiempo, por unidad de obra o de alguna otra manera, y la forma,
período y lugar de pago.
i.
En los casos en que se estipule que el salario se ha de pagar por unidad de obra, se debe
hacer constar la cantidad y calidad de material, las herramientas y útiles que el patrono
23
convenga en proporcionar y el estado de conservación de los mismos, así como el tiempo
que el trabajador pueda tenerlos a su disposición.
j.
Las demás estipulaciones legales que convengan las partes.
k. El lugar y la fecha de celebración del contrato.
l.
Las firmas de los contratantes y el número del documento de identificación personal.
Artículo 38, contrato colectivo de trabajo es el que se celebra entre uno o varios sindicatos de
trabajadores, patronos o/y sindicatos de patronos, por virtud del cual el sindicato o sindicatos de
trabajadores se comprometen, bajo su responsabilidad, a que algunos o todos sus miembros
ejecuten labores determinadas, mediante una remuneración que debe ser ajustada individualmente
para cada uno de éstos y percibida en la misma forma.
Artículo 46, el sindicato que sea parte de un contrato colectivo de trabajo puede ejercer los
derechos y acciones que nazcan de éste, para exigir su cumplimiento y, en su caso, obtener el
pago de las prestaciones o indemnizaciones que procedan contra:

Sus propios miembros

Otros sindicatos que sean parte del contrato

Los miembros de los sindicatos a que se refiere el inciso anterior, y

Cualquier otra persona obligada por el contrato.
1.2.6. Inducción
Para Stuart y Letrán (2007), aseguran que la inducción es el proceso mediante el cual se
proporciona a los nuevos empleados la información sobre diversos temas de la organización que
son necesarios para que puedan desempeñar su trabajo en forma eficiente.
De acuerdo con Bohlander et al. (2008), la inducción es el proceso formal para familiarizar a los
nuevos empleados con la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo. Algunos de los
beneficios reportados son:

Menor rotación de personal

Aumento de la productividad

Mejora de la moral de los empleados
24

Menores costos de capacitación y reclutamiento

Facilitación del aprendizaje

Reducción de la ansiedad de los recién empleados, entre otros
Umaña (2009), indica que el propósito de la inducción es enterar y sensibilizar a la persona
sometida a él, sobre diversas características propias de la organización donde laborara o a la que
pertenece.
a. Objetivos de la inducción
Según Rodríguez (2007), la inducción tiene diversos objetivos, entre los que sobresalen los
siguientes:

Ayudar a los empleados de la organización a conocer y auxiliar al nuevo empleado para
que tenga un comienzo productivo.

Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su
personal.

Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y aceptación
para generar entusiasmo y elevar la moral.
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe adaptarse lo más rápido y
eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
b. Propósitos de la inducción
Mondy et al. (2010), indican que los diseños de inducción son exclusivos de cada empresa,
algunos propósitos básicos incluyen:

La situación de empleo, desde el principio, es útil que el nuevo empleado conozca cómo
se adapta su empleo con la estructura y las metas organizacionales de la empresa.

Políticas y reglas de la empresa, cada puesto de una organización se debe desempeñar de
acuerdo con las directrices y limitaciones establecidas por las políticas y reglas. El
empleado debe entender estas políticas y reglas para garantizar una transición tranquila en
el lugar de trabajo.
25

Compensación y prestaciones, el empleado tiene un interés especial en obtener
información sobre el sistema de compensación. La administración proporciona
normalmente esta información durante el proceso de reclutamiento y selección, y lo revisa
con frecuencia durante su orientación.

Cultura corporativa, la cultura de la empresa refleja, de hecho, “como hacemos las cosas
aquí”. Esto tiene que ver con todo: desde la forma de vestir de los empleados hasta su
manera de hablar.

Pertinencia al equipo, la capacidad y el deseo de un empleado de trabajar en equipo
probablemente se determinaron antes de su contratación. Durante la orientación, el
programa puede destacar de nuevo la importancia de convertirse en un miembro valioso
del equipo empresarial.

Desarrollo de empleados, la seguridad del empleo de una persona depende cada vez mas
de su capacidad para adquirir los conocimientos y las habilidades necesarios que están en
constante cambio. Por lo tanto, las empresas deben informar a los empleados no sólo de
los programas de desarrollo patrocinados por ellas sino también de los que están
disponibles.

Manejo de cambio, los empleados de todos los niveles deben aprender a manejar el
cambio con eficacia para sobrevivir en sus empleos. La mejor manera que tiene cualquier
persona para prepararse para el cambio es ampliar continuamente sus habilidades.

Socialización, para reducir la ansiedad que experimenta el nuevo empleado la empresa
debe tomar medidas para integrarlo a la organización informal. Algunas organizaciones
han descubierto que los empleados sometidos a programas de socialización, que incluyan
los temas de políticas y manejo de carrera, se desempeñan mejor que los que no reciben
esta capacitación.
c. Algunos recursos más comunes para llevar a cabo la inducción al personal son los
siguientes:

Charlas individuales, por medio de pláticas, se orienta al trabajador que recién ingresa
sobre aspectos relacionados con la compensación, tales como: salarios, beneficios e
26
incentivos, posibilidades de desarrollo de carrera, horarios y otras particulares de diferente
naturaleza.

Lecturas de documentos, mediante esos recursos, se entera a la persona sobre la razón de
ser de la organización, su estructura organizativa, las políticas generales y los derechos y
deberes que están a su disposición.

Exhibición de videos, mediante esté se le muestra de forma audiovisual a la persona que
recién ingresa sobre las funciones y las actividades que realiza la empresa.
d. Proceso de inducción
Según Rodríguez (2007), el proceso de inducción incluye la introducción general a la
empresa la cual suele llevarse a cabo en el departamento de personal y de introducción al
puesto en particular.

En el departamento de personal: además del apoyo técnico que se debe dar al nuevo
trabajador, el departamento de recursos humanos debe darle información sobre aspectos
generales como:
-
La historia de la organización
-
Las políticas generales de personal
-
Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no se
puede hacer
-
Las prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorro,
promociones, etcétera.

Al puesto, otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al
puesto que desempeñará, es decir, colocar al empleado recién contratado en el puesto que
ocupará. La inducción incluye dar orientación al trabajador respecto a todo el ambiente de
trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto se recomienda lo siguiente:
-
Llevar y presentar personalmente al nuevo trabajador con el que será su jefe
inmediato
-
El jefe inmediato, a su vez, debe presentarlo a sus compañeros de trabajo.
27
-
El jefe le explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se apoyará en la
descripción del puesto y le entregará una copia para que la lea con detalle.
-
El jefe debe mostrarle los sitios generales, como el lugar de cobro, el de
abastecimiento de material, el comedor, entre otras.
Figura No. 1
Proceso de inducción del personal
En el departamento de
personal




Historia de la
organizacion
Politicas
generales de
personal
Reglas de
disciplina
Prestaciones.
Adaptación al nuevo
ambiente de trabajo.
Incorporación adecuada



Inducción al puesto



Presentación
del Nuevo
empleado en su
área de trabajo.
Descripción del
puesto a
desempeñar.
Mostrarle sitios
generales.


Influir su
actividad.
Motivar su
rendimiento.
Adaptacion
positive
Lograr
estabilidad
Lograr lealtad.
Fuente: Rodríguez (2007).
1.2.8 Capacitación y desarrollo
a) Capacitación
Según Stuart y Letrán (2007), la capacitación es el proceso educativo sistemático y organizado
mediante el cual los empleados adquieren conocimientos, habilidades y destrezas en función de
objetivos definidos.
28
Mientras Bohlander et al. (2008), indica que el término capacitación a menudo se utiliza para
describir casi cualquier esfuerzo que inicia una organización con el fin de fomentar el aprendizaje
entre sus miembros. La capacitación tiende a tener un enfoque más estrecho y orientado a
cuestiones de desempeño a corto plazo y desarrollo, el cual tiende a estar más orientado hacia la
ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras.
b) Desarrollo
Para Siliceo (2006), el concepto de desarrollo de carrera dentro de una empresa es práctica
directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella. Cuando esta práctica se
realiza sistemáticamente, se apoya en programas de capacitación que permiten que la política de
promociones sea una realidad al habilitar íntegramente al individuo para recorrer exitosamente el
camino desde el puesto actual hacia otros de mayor categoría y que implican mayor
responsabilidades.
c) Capacitación y Desarrollo
Mondy et al. (2005) la capacitación y desarrollo es el centro de un esfuerzo continuo diseñado
para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional. Algunos gerentes
usan los términos capacitación y desarrollo indistintamente. Sin embargo, otras fuentes hacen la
siguiente distinción: la capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades
necesarios para sus actividades actuales. Por otro lado el desarrollo implica un aprendizaje que va
más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. Las actividades de capacitación y
desarrollo tienen el potencial de alinear a los empleados con las estrategias corporativas
Técnicas para la capacitación:
Dessler (2009), menciona estas técnicas de capacitación:

Capacitar en la práctica: significa propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras
lo desempeña de hecho, casi todo empleado, desde oficinista de correspondencia hasta
presidente de la compañía, recibe cierta capacitación en la práctica cuando empieza a
trabajar en una empresa. En muchas compañías este es el único tipo de capacitación
existente.
29

La capacitación de aprendices: es un proceso estructurado, mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinación de
instrucción en el salón de clases y una capacitación en la práctica. Se usa mucho para
capacitar a las personas para muchas ocupaciones, entre ellas, electricistas y plomeros.

Aprendizaje informal: se define como todo aprendizaje que ocurre mediante un proceso
de aprendizaje que no está definido ni diseñado por la organización.

La capacitación para enseñar el trabajo: en este se crea una lista de todos los pasos
necesarios para el trabajo, en su secuencia correcta. Junto a cada paso también se anota un
punto clave correspondiente. Los pasos muestran que se debe hacer, mientras que los
puntos clave muestran cómo se debe hacer y por qué.

Las clases: son una forma rápida y sencilla para proporcionar conocimientos a grupos
grandes de educandos, por ejemplo cuando se debe enseñar al equipo de vendedores las
características especiales de un producto nuevo.

El aprendizaje programado: ya sea que el recurso usado para la enseñanza programada
sea un libro de texto o una computadora, el aprendizaje programado tiene tres funciones:
presentar preguntas, hechos o problemas al educando, dejar que el aspirante conteste,
informarle si sus respuestas son correctas o no.

Técnicas
audiovisuales:
las
técnicas
audiovisuales,
como
las
películas,
las
videoconferencias, las audiocintas y las videocintas, pueden ser muy eficaces y se usan
con bastante frecuencia. Los audiovisuales son más caros que las clases convencionales,
pero ofrecen algunas ventajas, como cuando se requiere exponer a los educandos hechos
que no se pueden demostrar con facilidad.

La capacitación de vestíbulo o simulada: técnica mediante la cual los educandos
aprenden con el equipo real o simulado que usaran en su trabajo, pero de hecho son
capacitados fuera de este.
El proceso de capacitación y desarrollo
Según Mondy et al. (2010), los cambios importantes en los ambientes externo e interno exigen un
cambio corporativo. Una vez que se reconoce la necesidad de un cambio y se toman en cuenta los
factores que influyen en la capacitación y desarrollo, comienza el proceso para determinar las
necesidades.
30

Determinación de las necesidades consiste en determinar las necesidades específicas de
capacitación y desarrollo. Se debe implementar un enfoque sistemático para abordad las
necesidades auténticas. Para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo se
hace mediante un análisis de varios niveles, Análisis organizacional, Análisis de tareas,
Análisis de personas.

Establecimiento de los objetivos de capacitación y desarrollo, se deben tener objetivos
concisos y claros, sin ellos sería imposible diseñar programas significativos. Se establece
primero el propósito luego los objetivos de aprendizaje específicos en los que no quede
duda sobre lo que la capacitación debe lograr.

Métodos de capacitación y desarrollo, cuando una persona trabaja en un jardín, algunas
herramientas son más útiles que otras para desempeñar ciertas tareas. La misma lógica se
aplica a los diversos métodos de capacitación y desarrollo. Algunos métodos que se
utilizan son, metoring o coaching, funciones específicas, metoring inverso, estudio de
casos, videos, simulaciones, entre otros.

Un programa de capacitación perfectamente diseñado puede fracasar si la administración
no puede convencer a los participantes de sus méritos. Los participantes deben creer que
el programa es valioso y que los ayudará a lograr sus metas personales y profesionales. La
capacitación y desarrollo requiere más creatividad que quizá cualquier otra función de
recursos humanos.

Es imposible evaluar la efectividad de la actividad sin objetivos claros. Y si no se
recolectan datos exactos ni hay retroalimentación sobre la efectividad de los programas de
capacitación, sólo se podría estar perdiendo dinero. La capacitación y desarrollo aumenta
la integridad de una empresa si demuestra beneficios tangibles para la organización. Por
lo tanto el departamento de capacitación y desarrollo debe documentar sus esfuerzos y
demostrar que ofrece un servicio valioso. Algunos de los métodos de evaluación de
capacitación son las opiniones de los participantes, cambio de comportamiento, logros de
los objetivos.
31
Figura No. 2
El Proceso de capacitación y desarrollo
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Determinar las
necesidades de
capacitación y desarrollo
Establecer objetivos
específicos.
Seleccionar los métodos
de capacitación y
desarrollo
Implementar los
programas de
capacitación y desarrollo
Evaluar los programas de
capacitación y desarrollo
Fuente: Mondy et al. (2010).
32
Todo programa de capacitación deberá ser: dinámico, analítico y activo.

Dinámico: porque se debe aplicar con flexibilidad tanto en duración como en la
profundidad de los contenidos, se debe adaptar a los cambios en las necesidades del
recurso humano, a las características sociales y económicas de cada región, al nivel de
instrucción y a la evaluación tecnológica de las operaciones.

Analítico: ya que para formular un programa se deben estudiarlas diferentes
descripciones de puestos de la organización así como las operaciones y procedimientos.

Activo: porque debe desarrollarse con la participación efectiva del participante durante
toda su formación, con el propósito de que se cumpla el principio de “aprender haciendo”.
Los programas de capacitación consisten de 5 pasos:

El primer paso es el análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas que
se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y
desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de
cualquier deficiencia.

El segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, reúnen y se producen los
contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y
actividades.

Un tercer paso, la validación, en el cual se elimina los defectos del programa y este se
presenta a un reducido público representativo.

El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la
capacitación en grupo de empleados elegidos.

El quinto es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del
programa.
33
Figura No. 3
Pasos de capacitación
1er. Paso. Análisis de
necesidades
2do. Paso. Diseño de la
instrucción
3er. Paso Validación
4to. Paso. Implantación
del programa
5to. Paso. Evaluación
Fuente: Elaboración propia, tomado Dessler (2009).
1.2.8 Evaluación del desempeño
Para Gan y Triginé (2006), la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor
que una persona demuestra, por sus características personales y/o por sus prestaciones, a la
organización de la que forma parte, expresada periódicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o más personas conocedoras tanto de la persona como del
puesto de trabajo.
James y Lindsay (2008), expresan que es un proceso para calificar y generar información acerca
de la eficacia y eficiencia de los empleados en el trabajo. Sin embargo, en la administración de
recursos humanos estas evaluaciones constituyen una actividad muy difícil. Por lo regular, las
organizaciones utilizan las evaluaciones del desempeño por varias razones: proporcionar
retroalimentación a los empleados, quienes de esa forma, reconocen y refuerzan sus puntos
fuertes y trabajan para superar sus debilidades; determinar aumentos de salarios; determinar
necesidades de capacitación y entrenamiento; identificar a las personas para los ascensos y
manejar aspectos legales de recursos humanos.
34
a. Métodos de evaluación del desempeño
Según Mondy y Noe (2005), los gerentes pueden elegir entre varios métodos de evaluación.
El tipo de sistema de evaluación del desempeño que utilice dependerá de su propósito.

Evaluación de retroalimentación de 360 grados, este sólo es adecuado con propósitos
de desarrollo. Sus razones se basan en la inquietud de que cuando los evaluadores
consideran que pueden lastimar a otros por lo que dicen en la evaluación, no serán
honestos. El mayor riesgo con la retroalimentación de 360 grados es la
confidencialidad. Muchas empresas abastecen externamente el proceso de 360 grados
para que los participantes sientan confianza de que la información que comparten y
reciben en completamente anónima.

Escalas de calificación, es un enfoque de evaluación de amplia aceptación que califica
a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este enfoque, los
evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye
varias categorías, generalmente en número de cinco a siete, definidas por medio de
adjetivos como sobresalientes, cumple con las expectativas o necesita mejorar.

Incidentes críticos, requiere mantener registros por escrito de las actividades laborales
de los empleados, ya sean muy favorables o bien desfavorables. Cuando una acción de
este tipo (un incidente crítico) afecta la eficacia del departamento en forma
significativa, tanto positiva como negativamente, el gerente la registra.

Ensayo, es evaluador redacta una breve narración que describe el desempeño de un
empleado. Este método tiende a centrarse en el comportamiento extremo que el
empleado presente en su trabajo más que en el desempeñó rutinario que presenta día
con día. Las calificaciones de este tipo dependen principalmente de la habilidad de
redacción del evaluador.

Estándares laborales, compara el desempeño de cada empleado con un estándar
predeterminado o un nivel esperado de producción. Los estándares reflejan la
producción normal de un trabajador promedio que opera a un ritmo normal. Las
empresas pueden aplicar estándares laborales a casi todo tipo de puesto, pero los de
producción reciben generalmente la mayor atención.
35

Clasificación, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en orden de
calificación según su desempeño general. La comparación en pares es una variante del
método de clasificación en la que el desempeño individual se compara con el de cada
empleado de grupo.

Distribución obligatoria, requieren que el evaluador asigne personas de un grupo de
trabajo a un número limitado de categorías similar a una distribución de frecuencias
normal. Los sistemas de distribución obligatoria han existido durante décadas y varias
de las empresas más admiradas las utilizan hoy en día.

Sistemas basados en resultados, el gerente y el subordinado acuerdan en conjunto los
objetivos para el siguiente periodo de evaluación basado en resultado que en el pasado
era forma de administración por objetivos. Al final del periodo de evaluación, ésta se
centra en qué tan bien logró el empleado su objetivo.

Centros de evaluación, el uso principal de los centros de evaluación es identificar y
seleccionar candidatos para puestos directivos. Los centros de evaluación permiten a
los candidatos demostrar aspectos del desempeño relacionados con el empleo por
medio de ejercicios que simulan las situaciones importantes que ocurren en el trabajo.
Objetivos de la evaluación del desempeño
Según Chiavenato (2007), la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización), la evaluación del desempeño se pretende alcanzar diversos
objetivos fundamentales que se pueden presentar en tres fases:

Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su
plena utilización.

Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.

Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos
los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la
organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.
36
1.2.9 Compensación
Para Mondy y Noe (2005), establecen que es el total de los pagos que se proporciona a los
empleados a cambio de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar una
compensación son atraer, retener y motivar a los empleados.

Compensación económica directa: una persona al laborar en una entidad, espera una
compensación por su trabajo y El pago que una persona recibe en la forma de sueldos,
salarios, bonos, comisiones.

Compensación económica indirecta: todas las gratificaciones económicas que no están
incluidas en la compensación directa, esta forma implica variedad de pagos que el
empleado recibe normalmente de manera indirecta. Incluyen todas las remuneraciones o
gratificaciones económicas que los empleados generalmente reciben en forma indirecta.
Las prestaciones representan alrededor de un treinta por ciento de los costos de
compensación económica de una empresa.
Para Daft y Marcic (2006), el término compensación se refiere a: 1) Todos los pagos monetarios
y 2) Todos los bienes o satisfactorios que se usan en lugar del dinero para recompensar a los
empleados. La estructura de compensación de una organización incluye los sueldos y salarios y
prestaciones tales como seguros de salud, vacaciones pagadas o centro de acondicionamiento
físico. Los administradores de recursos humanos diseñan los sistemas de remuneraciones y
prestaciones de tal modo que se ajusten a la estrategia de la organización y proporcionar equidad
en la compensación.

Salario o sueldo art. 88 del Código de Trabajo (2011), es la retribución que el patrono
debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo o de la
relación de trabajo vigente entre ambos. Salvo las excepciones legales, todo servicio
prestado por un trabajador a su respectivo patrono, debe ser remunerado por éste.
El cálculo de esta remuneración, para el efecto de su pago, puede pactarse:
a) Por unidad de tiempo (por mes, quincena, semana, día u hora)
b) Por unidad de obra (por pieza, tarea, precio alzado o a destajo)
37
c) Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono, pero en
ningún caso el trabajador deberá asumir los riesgos de pérdidas que tenga el patrono.
Siguiendo con Daft y Marcic (2006), equidad en la compensación, indistintamente de que la
organización utilice un sistema de remuneraciones basadas en el trabajo o en habilidades, los
buenos administradores mantienen un sentido de justicia de equidad dentro de la estructura de las
remuneraciones y de tal modo fortifican la moral de los empleados. La valuación de puestos se
refiere al proceso de determinar el valor o el precio de los trabajos dentro de una organización a
través de un examen del contenido del trabajo. Las técnicas de evaluación de trabajo capacitan a
los administradores para que comparen puestos similares o no similares y para que determinen a
las tasas de remuneración internamente equitativas; es decir, las tasas de remuneración que los
empleados consideran que sean justas en comparación con las de otros trabajos en la
organización.

Pago por desempeño, también denominada pago de incentivos, significa vincular por lo
menos una parte de compensación por el esfuerzo y el desempeño de los empleados, ya
sea a través de pagos basados en méritos, incentivos de equipos o diversos planes de
participación en las ganancias o del reparto de utilidad.

Vacaciones art. 126 Código de Trabajo, todo trabajador tiene derecho a disfrutar de un
día de descanso remunerado después de cada semana de trabajo. La semana se computará
de cinco a seis días según costumbre en la empresa o centro de trabajo. A quienes laboran
por unidad de obra o por comisión, se les adicionará una sexta parte de los salarios totales
devengados en la semana.
Artículo 130. Todo trabajador sin excepción, tiene derecho a un período de vacaciones
remuneradas después de cada año de trabajo continuo al servicio de un mismo patrono,
cuya duración mínima es de quince días hábiles.
Artículo 133. Las vacaciones no son compensables en dinero, salvo cuando el trabajador
que haya adquirido el derecho a gozarlas no las haya disfrutado por cesar en su trabajo
cualquiera que sea la causa. Se prohíbe al trabajador prestar sus servicios a cualquier
persona durante el período de vacaciones. Cuando el trabajador cese en su trabajo,
38
cualquiera que sea la causa, antes de cumplir un año de servicios continuos, o antes de
adquirir el derecho a un nuevo período, el patrono debe compensarle en dinero la parte
proporcional de sus vacaciones de acuerdo con su tiempo de servicio.

Aguinaldo Decreto 1633 del Congreso de la República, es el sueldo anual
complementario que se otorga a los trabajadores que consiste en el equivalente a un
sueldo ordinario mensual, o la parte proporcional que corresponda, y que en el caso de los
servidores públicos debe pagarse el 50% durante los primeros quince días del mes de
diciembre y el 50% restante en el mes de enero del año siguiente.

Bonificación anual Decreto 42-92 del Congreso de la República, Ley de Bonificación,
comúnmente conocida como Bono 14, es la prestación laboral que consiste en el pago de
la cantidad equivalente a un mes de sueldo que adicional e independientemente del
aguinaldo y sin descuentos se paga a todo servidor público que ha laborado
ininterrumpidamente del 01 de julio de un año al 30 de junio del año siguiente (1 año); si
no ha laborado el período completo, se le pagará en la forma proporcional que
corresponda. El bono 14 se pagará dentro de los primeros 15 días del mes de julio de cada
año.

Indemnización, art. 82, Código de Trabajo, si el contrato de trabajo por tiempo
indeterminado concluye una vez transcurrido el período de prueba, por razón de despido
injustificado del trabajador, o por alguna de las causas previstas en el artículo 79, el
patrono debe pagar a éste una indemnización por tiempo servido equivalente a un mes de
salario por cada año de servicios continuos y si los servicios no alcanzan a un año, en
forma proporcional al plazo trabajado. Para los efectos del cómputo de servicios
continuos, se debe tomar en cuenta la fecha en que se había iniciado la relación de trabajo,
cualquiera que ésta sea. La indemnización por tiempo servido se rige, además, por estas
reglas:
a) su importe no puede ser objeto de compensación, venta o cesión, ni puede ser
embargado, salvo en los términos del artículo 97;b) su importe debe calcularse
tomando como base el promedio de los salarios devengados por el trabajador durante
39
los últimos seis meses que tengan de vigencia el contrato, o el tiempo que haya
trabajado, si no se ha justificado dicho término; c) la continuidad del trabajo no se
interrumpe por enfermedad, vacaciones, licencias, huelgas legal u otras causas
análogas que según este Código suspenden y no terminan el contrato de trabajo; d) es
nula ipso jure la cláusula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los
servicios prestados o por prestarse; ye) el patrono que despida a un trabajador por
causa de enfermedad o invalidez permanente o vejez, no está obligado a satisfacer
dicha indemnización, siempre que el asalariado de que se trate esté protegido por los
beneficios correlativos del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social y quede
devengado, desde el momento mismos de la cesación del contrato, una pensión de
invalidez, enfermedad o vejez, cuyo valor actuarial sea equivalente o mayor a la
expresada indemnización por tiempo servido.
Si la pensión que cubra el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social fuere menor,
según su valor actuarial que conforme la expectativa de vida del trabajador determine
dicho Instituto, el patrono queda obligado únicamente a cubrir la diferencia.
Si no gozaré de dicha protección, el patrono queda obligado a pagar al trabajador la
indemnización por tiempo servido que le corresponda.
El trabajador que por enfermedad o invalidez permanentes o por vejez se vea
imposibilitado de continuar en el desempeño de las atribuciones de su cargo y por
cualquiera de esas circunstancias, que debe justificar previamente, se retire, tiene
derecho a que el patrono le cubra el cincuenta por ciento de la indemnización prevista
en este artículo, siempre que no goce de los beneficios correlativos del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social, pero si disfrutándolos, éste únicamente le reconoce
una pensión cuyo valor actuarial sea menor que la que le correspondería conforme a la
regla inmediatamente anterior, de acuerdo con la expectativa de la vida que para dicho
trabajador fije el indicado Instituto, el patrono sólo está obligado a cubrir en el acto
del retiro la diferencia que resulte para completar tal indemnización. En el caso de que
la pensión que fije al trabajador el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, sea
superior o igual a la indemnización indicada en este párrafo, según las normas
expresadas, el patrono no tiene obligación alguna.
40

Séptimo día art. 126. Código de Trabajo. Todo trabajador tiene derecho a disfrutar de un
día de descanso remunerado después de cada semana de trabajo. La semana se computara
de cinco a seis días según, costumbre en la empresa o centro de trabajo. A quienes laboran
por unidad de obra o por comisión, se les adicionara una sexta parte de los salarios totales
devengados en la semana.

Días de asueto art. 127 Código de Trabajo. Son días de asueto con goce de salario para
los trabajadores particulares: el 1.o de enero; el jueves, viernes y sábado santos; el 1.o de
mayo, el 30 de junio, el 15 de septiembre, el 20 de octubre, el 1.o de noviembre, el 24 de
diciembre, medio día, a partir de las 12 horas, el 25 de diciembre, el 31 de diciembre,
medio día, a partir de las 12 horas y el día de la festividad de la localidad. El patrono está
obligado a pagar el día de descanso semanal, aun cuando en una misma semana coincidan
uno o más días de asueto, y asimismo cuando coincidan un día de asueto pagado y un día
de descanso semanal.

IGGS, acuerdo No. 1124, de la Junta Directiva del Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social, en su art. 1, El presente reglamento norma la protección del régimen
de seguridad social, relativa a: Invalidez, vejez, fallecimiento (gastos de entierro),
Orfandad, Viudedad y Otros Beneficiarios. Esta protección se otorga a través del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social. Art. 2, la protección
de invalidez, vejez y
sobrevivencia abarca a todos los asegurados al régimen de seguridad social, de acuerdo
con las normas contenidas en este reglamento, cuya aplicación se extenderá gradual y
progresivamente en lo que concierne a sectores de trabajadores o de patronos, y de
personas a proteger. Art. 3, para los efectos de la aplicación del presente reglamento y de
conformidad con los conceptos siguientes, se entiende por: afiliado, persona individual
que mediante un contrato o relación de trabajo presta sus servicios materiales,
intelectuales o de ambos géneros a un patrono formalmente inscrito en el régimen de
seguridad social. Asegurado, la persona que tenga derecho a la protección relativa a
invalidez, vejez o sobrevivencia, de conformidad con las normas contenidas en este
reglamento.
41

IRTRA decreto 1528 del Congreso de la Republica, Ley de creación del Instituto de
Recreación de los Trabajadores, art.1 Se declara de utilidad colectiva, beneficio social
e interés público, la creación, fomento y desarrollo de centros de recreación para los
trabajadores de empresas y patronos particulares. Art. 2. REFORMADO por el artículo 1
del DECRETO No. 43-92, del CONGRESO, vigente desde el (30 de Julio de 1992), el
cual queda así: 'Se crea el Instituto de Recreación de los Trabajadores de la Empresa
Privada de Guatemala, que podrá ser denominado IRTRA, como
una Institución
Autónoma, de derecho público, con personalidad jurídica y plena capacidad para adquirir
derechos y contraer obligaciones, cuyos recursos financieros tendrán el carácter de
privativos y serán destinados específicamente a los fines de esa entidad.
42
II.
Planteamiento del problema
El recurso humano es un término con el que las organizaciones suelen describir la combinación
de las funciones del personal administrativo con el rendimiento, relaciones laborales y la
planificación de recursos. Al hablar de empresas no se hace referencia únicamente a capital y
activos fijos, sino también a otros recursos que para poder administrarlos se requiere de personal
y en la medida en que este sea apto y competente, la eficiencia será mayor. Tanto el personal al
igual que un activo, depende de una adecuada gestión para ser productivo y lograr así maximizar
el retorno de la inversión en la organización del capital humano.
Dentro de la cadena ferretera de Oriente S.A. ubicada en la ciudad Guatemala y Jutiapa la cual se
dedica a la comercialización de productos para construcción, se visualizó mediante la
observación e investigación previas, que existen inconvenientes relacionados con la duplicidad y
diversidad de funciones que realizan los colaboradores dentro de la empresa, asimismo no
cumplen con la ejecución de sus actividades de manera adecuada, el personal, en ocasiones
desconocen las funciones que deben cumplir o a quién reportar situaciones adversas que suelen
presentarse, no encontrándose un responsable especifico a quien acudir. Asimismo se presenta
confusión en la entrega de pedidos a los clientes.
Todo lo planteado podría estar suscitándose debido a la falta de planificación de un recurso
humano adecuado, por la inadecuada asignación de funciones claramente definida a cada uno de
los colaboradores o posiblemente por no tener diseñados y estructurados los puestos o no contar
con personal no apto para las actividades que se desarrollan en la empresa, así como no contar
con un proceso estructural de selección de personal.
La situación descrita podría provocar situaciones adversas como lentitud en la entrega de
pedidos, los cuales perjudican el funcionamiento adecuado de la empresa, así como provocar baja
rentabilidad, pérdida de clientes, rotación de personal o en última instancia cierre temporal o
definitiva de la empresa.
43
Con el propósito de que la empresa pueda solucionar este tipo de inconvenientes que se están
presentando es conveniente realizar una investigación relacionada con la gestión del recurso
humano, para identificar la forma en que se lleva a cabo dicho proceso y poder brindar resultados
que ayuden al propietario y/o gerente a poder establecer puestos y funciones correctamente donde
los colaboradores puedan desarrollar sus capacidades y habilidades.
Para dar solución a la problemática anterior se formula la siguiente pregunta:
¿Cómo se lleva a cabo la gestión de recursos humanos dentro de la Cadena Ferretera de
Oriente S.A. en la ciudad de Guatemala y Jutiapa?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Establecer cómo se lleva a cabo la gestión de recursos humanos en la cadena Ferretera de
¨Oriente¨ S.A, en la ciudad de Guatemala y Jutiapa.
2.1.2 Objetivos Específicos

Establecer si en la empresa se lleva a cabo la planeación del recurso humano.

Determinar el medio y las fuentes de reclutamiento que utiliza la empresa para atraer a
candidatos aptos a cada uno de los puestos.

Establecer los pasos de selección que utiliza la cadena Ferretera de Oriente S.A., con el
propósito de elegir a la persona apta para los puestos que se encuentran vacantes dentro
de la misma.

Describir la forma de contratación que sigue la cadena Ferretera de Oriente S.A. al
momento de qué un colaborador ingrese a laborar en la misma.

Establecer el tipo de inducción que aplica la empresa al ingreso de un nuevo colaborador.

Definir el proceso de capacitación y desarrollo que lleva a cabo la empresa.

Determinar los métodos
de evaluación del desempeño que aplican para medir el
rendimiento de los colaboradores.

Identificar el tipo de compensación que utiliza la cadena Ferretera de Oriente S.A.
44
2.2 Elemento de estudio

Gestión de recursos humanos
2.2.1 Definición conceptual
Rosenberg (2006), se refiere a las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que
tiene que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de
reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los
empleados de la compañía.
2.2.2 Definición operacional
La gestión de recursos humanos es la capacidad de mantener a la organización productiva,
eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado del recurso humano, como lo es la planeación, el
reclutamiento, selección, contratación, inducción, remuneraciones y la capacitación y desarrollo,
teniendo como objetivo las personas y sus relaciones en la organización, creando y manteniendo
un clima favorable de trabajo y contar con el personal apto para cada puesto.
a) Indicadores

Planeación de recursos humanos

Reclutamiento

Selección

Contratación

Inducción

Capacitación y desarrollo

Evaluación del desempeño

Compensación
2.3 Alcances y limitaciones
La investigación se llevó a cabo en la cadena ferretera de Oriente S.A. ubicadas en la ciudad de
Guatemala y Jutiapa, estudiando así la situación actual de la misma, en relación a cómo se lleva
a cabo la gestión de recursos humanos; tomando en consideración aspectos de planeación,
45
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y desarrollo, remuneraciones y
evaluación del desempeño, dichos aspectos forman parte del proceso que se debe seguir en una
empresa y poder encontrar a la persona apta para que ocupe cada uno de los puestos que se tienen
establecidas cumpliendo así con los objetivos organizacionales.
Las principales limitaciones que se encontraron al realizar la investigación fueron: la cadena
ferretera no cuenta con un manual de puestos y funciones, un registro de las personas que ocupan
estos, de igual forma carecen de un área de recursos humanos, con un gerente encargado de
personal, otra de la limitantes fue la falta de tiempo de parte del propietario para poder atender a
cada una de las consultas y entrevistas respectivas, falta de conocimiento de parte del
administrador en algunos aspectos relacionados con el proceso de gestión de recursos humanos.
2.4 Aporte
La investigación que se presenta ayudará a que el propietario cuente con el conocimiento
necesario de cómo se
encuentra la empresa en relación a la gestión del recurso humano,
asimismo se diseñó un manual de puestos y funciones donde se estableció una estructura
organizacional, funciones y descripción de puestos.
A empresarios que día a día su empresa va creciendo, que este informe sirva de guía y de lo
importante que es implementar la gestión de recursos humanos dentro de la empresa.
A la universidad una referencia bibliográfica de consulta a los estudiantes en general, para que se
informe sobre el tema y aspectos relacionados con este.
.
46
III. Método
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio para la presente investigación fueron:

Sujeto No. 1: 1 propietario de la cadena Ferretera de Oriente S.A, quien es el encargado
del manejo, dirección y toma de decisiones de todas las actividades dentro de la empresa

Sujeto No. 2: 1 administrador, el cual se encarga de llevar
a cabo el proceso de
administración y recursos humanos, de todas las sucursales de la cadena ferretera de
Oriente S.A.

Sujeto No. 3: 35 colaboradores, quienes tienen la función de desarrollar las diferentes
actividades instituidas por el propietario dentro de la empresa.
Nombre
Propietario
Administrador
Colaboradores
Oriente Central
11
Pínula
10
De Oriente
1
1
4
Cuna del sol
6
Pepemilla
4
Total
1
1
35
Fuente: Elaboración propia, tomado de la información proporcionada por el propietario.
3.2 Instrumentos
Para la recopilación de la información fue necesario utilizar los siguientes instrumentos:

Entrevista estructurada: se diseñó una guía de entrevista dirigida al propietario de la
empresa, con el objeto de conocer de qué forma se aplica la gestión de recursos humanos
dentro de la empresa. La entrevista incluye 39 preguntas cerradas, de las cuales 22 son
dicotómicas y 17 de selección múltiple. (Anexo 1)
47

Cuestionario estructurado: dirigido al administrador y a los colaboradores de la empresa,
con el propósito de recolectar información sobre el proceso que se llevó a cabo para poder
ser parte de la empresa y como es el proceso que se sigue respecto a este tema. El
cuestionario tiene 36 preguntas cerradas, de las cuales 14 son dicotómicas y 22 de
selección múltiple. (Anexo 2)
3.3 Procedimiento
La presente investigación requirió la ejecución de varios pasos, para alcanzar los objetivos
planteados; los cuales se mencionan a continuación:

La elección de tema y la unidad de análisis para poder realizar la investigación, para luego
proceder a la presentación a Facultad para su respectiva autorización.

Se procedió a la autorización de la empresa para poder realizar el estudio relacionado con
la gestión del recurso humano, misma que fue otorgada por el propietario.

Seguidamente se realizó un cuadro de planteamiento del problema en el cual se analizaron
los inconvenientes que se estaban presentando para poder plasmar los aspectos relaciones
con la situación actual, causas, pronóstico y control de pronóstico.

Posteriormente se procedió a establecer el elemento de estudio con sus respectivos
indicadores relacionados con el tema central de la investigación.

Se obtuvo información importante acerca de la gestión y administración de recurso
humano para formar el marco referencial, el cual consta de marco contextual y marco
teórico.

Establecimiento de los objetivos tanto el general como los específicos del estudio que
ayudaron a conocer la situación actual en la cual se desenvuelven las actividades de la
empresa.

Determinación de los sujetos de estudio y los instrumentos que se utilizaron para la
recopilación de información.

Se diseñaron los instrumentos para luego realizar la prueba piloto con los sujetos de
investigación y validar el mismo por el asesor. Seguidamente se procedió a efectuar la
investigación de campo, con el propósito de poder conocer resultados relacionados con
los indicadores planteados en la investigación.
48

Luego de obtenida la información, esta se utilizó para realizar la presentación de
resultados, misma que posteriormente se confrontó con en el marco teórico para realizar
el respectivo análisis.

Con base a los resultados obtenidos se plantearon las conclusiones con el fin de darle
respuesta a los objetivos específicos establecidos en la investigación y, luego plasmar las
respectivas recomendaciones.

Se procedió a diseñar la propuesta de solución, de acuerdo a la problemática encontrada.
(Anexo 3).

Para presentar el informe final de la investigación.
3.4 Diseño y metodología estadística
Esta investigación es de tipo descriptiva y de acuerdo con Diaz (2006), busca especificar
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis. Miden o evalúan diferentes aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir.
Por ser aplicada únicamente en una empresa como la Cadena Ferretera de “Oriente S.A.” no se
utilizó ningún método estadístico para establecer la muestra de sujetos de estudio, pues estos
fueron identificados mediante un registro contable que posee la empresa, los resultados fueron
presentados en cédulas donde se describe la información proporcionada por los sujetos de
estudio.
49
IV. Presentación de resultados
4.1 Resultado de la entrevista estructurada dirigida al propietario de la empresa ferretera
de Oriente.
Cédula No. 1
Elemento de estudio: Gestión de recursos humanos
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
Propietario
Indicó
¿Con
cuántos
colaboradores cuenta?
que
cuenta
con
36
colaboradores,
entre
el
administrador,
dependientes
de
mostrador
8,
cargadores
16
y
choferes 11.
¿Su empresa cuenta con un No cuenta con esta área, porque se
área de recursos humanos?
considera
innecesario
en
este
momento.
¿Realiza una gestión
manera informal.
recursos humano?
Planeación de recurso
humano
de Se expresó que sí, pero de una
¿Se realiza una planeación Con base en la respuesta obtenida sí
de recursos humanos en la se realiza, esto como parte de que se
empresa?
cuente con el personal necesario
para cubrir cada uno de los puestos,
pero de una manera informal.
Si se realiza una planeación La persona responsable de llevar a
de recursos humano, ¿quién cabo
la
planeación
es
el
es el encargado de llevarla a administrador.
cabo?
¿Existe alguna política de Sí existen, entre las cuales se
personal
dentro
de
la mencionaron: el cumplimiento de
50
empresa?
las horas estipuladas en el contrato,
consultar con el superior cualquier
inconveniente, entre otras.
¿Se realiza un análisis de Sí, con el fin de analizar, organizar
puestos?
y evaluar la información de algunos
de los puestos.
¿Cuáles son los requisitos Estos varían según el puesto que se
que aplica en el análisis de vaya a desempeñar, tomando en
puesto?
cuenta
requisitos
(escolaridad
y
intelectuales
experiencia),
requisitos físicos (fuerza física) y las
responsabilidades que debe adquirir
al momento de ocupar el puesto.
Planeación de recurso
humano
¿Elabora una descripción Sí, para poder identificar las tareas
de puesto?
por cumplir y responsabilidades que
implican el puesto, todo esto de
manera informal, por escrito, pero
no poseen un formato diseñado para
dicha actividad.
¿Qué aspectos toman en De acuerdo a lo indicado por el
cuenta
al
momento
de propietario que al momento de
realizar la descripción de describir los puestos se toman en
puestos?
cuenta aspectos como las tareas,
responsabilidades y deberes que
debe cumplir cada colaborador.
¿Realizan un pronóstico de No se realiza un pronóstico de las
las necesidades de personal necesidades de personal.
dentro de la empresa?
51
Cédula No. 2
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
¿Sigue
un
proceso
reclutamiento?
Propietario
de Sí, luego de realizar el análisis y
descripción de puestos, se procede a
reclutar a candidatos de acuerdo con
las vacantes, para luego llevar a
cabo el proceso de selección.
¿Qué
de El medio de reclutamiento que
medio
reclutamiento realizan?
realizan es interno y externo de
acuerdo con cada una de las
necesidades que vayan surgiendo,
en donde se busca el personal
idóneo para el puesto, tanto dentro
Reclutamiento
como fuera de la empresa.
¿Qué tipo de fuente interna La
utiliza?
respuesta
brindada
por
el
propietario muestra que las fuentes
que utilizan son la recontratación y
la planeación por sucesión.
¿Conoce
alguna
de
las El propietario índico conocer las
ventajas y desventajas del ventajas
reclutamiento interno?
y
desventajas
del
reclutamiento interno, mencionando
como ventajas la oportunidad que
da a los colaboradores a ascender de
puesto, sin embargo; esto provoca
conflictos
de
interés
con
los
colaboradores (desventaja).
52
Utiliza como fuentes externas los
¿Qué
tipo
de
fuentes
externas utiliza?
anuncios,
personas
que
llegan
porque se enteran a través de algún
miembro de la organización y los
que llegan espontáneamente.
¿Conoce
Reclutamiento
alguna
de
las Sí, mencionando entre ellas atraer
ventajas y desventajas del colaboradores nuevos y a la vez
reclutamiento externo?
nuevas
experiencias
a
la
organización, que al mismo tiempo
provoca la desventaja de hacer el
proceso costoso y tardado.
Cédula No. 3
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
Propietario
¿Lleva a cabo el proceso de De acuerdo
selección?
con la respuesta
obtenida, sí lleva a cabo el proceso
de selección,
con el
fin
de
encontrar a la persona idónea para
el puesto.
Selección
¿Qué fases del proceso de Indica el propietario que las fases
selección de personal aplica?
que se llevan a cabo son: la
preselección y la entrevista.
¿Utiliza alguna técnica de Sí utilizan algunas técnicas como
selección?
lo es: la entrevista y diferentes
pruebas específicas de cada puesto,
como
lo
es
la
pruebas
de
conocimientos del puesto.
53
Cédula No. 4
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
Propietario
¿Cuenta con un contrato de Según el resultado sí se cuenta con
trabajo?
esta herramienta, esto como parte
del
Contratación
compromiso
entre
el
colaborador y la empresa. Además
refleja las normas y disposiciones
para el desempeño de la labor. Así
como condiciones de pago.
¿Qué
tipo
de
contrato El tipo de contrato que realiza la
realiza?
empresa es escrito y de forma
indefinida.
Cédula No. 5
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
¿Aplica
un
inducción?
proceso
Propietario
de Sí,
ya
que
ayuda
a
los
colaboradores a adaptarse de una
mejor forma a la organización.
Inducción
¿Qué tipo de inducción lleva El tipo de inducción que se lleva a
a cabo?
cabo va dirigido con la empresa y
el puesto, con el fin de guiar al
nuevo
colaborador
hacia
la
incorporación en la empresa y a su
puesto.
54
¿Conoce algunos beneficios El propietario expresa que sí
de la inducción?
conoce beneficios de la inducción
entre estos indico: fortalece la
identidad del nuevo colaborador
Inducción
dentro de la empresa, facilita la
adaptación a la organización.
¿Qué tipo de recursos utiliza De acuerdo con el resultado, el tipo
para la inducción?
de recursos que se utiliza para
llevar a cabo la inducción es el
recurso humano donde el gerente
imparte charlas individuales, al
colaborador dándose la bienvenida
y se le informa de la empresa y del
puesto.
Cédula No. 6
Sujeto
Indicador
Capacitación y
Desarrollo
Pregunta de investigación
Propietario
¿Realiza capacitación a los Según el resultado sí, se capacita a
colaboradores?
los colaboradores, porque ayuda
aumentar la capacidad
habilidades,
así
y las
mismo
a
incrementar su efectividad laboral
dentro de la empresa.
¿En qué forma los capacita?
Se
les reúne en un área de la
empresa y se les capacita de algún
nuevo proceso que se esté dando.
55
¿Sigue algún programa de Conforme a los resultados se
capacitación y desarrollo?
empieza por determinar si es
necesaria una capacitación, para
luego diseñarlo, implementarlo y al
final evaluarlo. Además esto da la
oportunidad a los colaboradores de
ir cambiando de puestos dentro de
Capacitación y
Desarrollo
la empresa y así incrementar su
nivel salarial.
¿Sigue
algún
proceso
capacitación y desarrollo?
de Este comienza con detectar las
necesidades, luego se clasifican y
ordenan, se definen objetivos y se
elabora
el
programa
de
capacitación y desarrollo, durante
las
capacitaciones
visualizando
se
las
van
diferentes
habilidades y aptitudes que van
adquiriendo
lo
cual
los
hace
candidatos para cuando exista una
vacante.
¿Cada cuánto les realiza una Según el resultado, se realiza cada
capacitación
a
tiempo definido.
colaboradores?
¿Sobre
qué
los vez que sea necesario, no hay un
aspectos
capacita al colaborador?
se Este indicó que de acuerdo a las
necesidades
detectando
que
así
se
como
vayan
aspectos
relacionados con las ventas y el
trabajo en equipo.
56
Cédula No. 7
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
Propietario
¿Realiza evaluaciones de Sí, porque ayuda a apreciar el
desempeño
a
sus desempeño
laboral
de
los
colaboradores.
colaboradores?
¿Qué método utiliza para De acuerdo con la respuesta, el tipo de
método que utiliza es el sistema
evaluar?
basado en resultados, este se centra en
que tan bien logro el empleado su
objetivo.
Evaluación del
desempeño
¿Con
qué
frecuencia El
resultado
muestra
que
la
realiza una evaluación del evaluación del desempeño se realiza
en ciertos periodos de tiempo, los
desempeño?
cuales varia, entre 1 a 3 meses.
¿Cuál es el objetivo de Según la respuesta el objetivo de esto
realizar una evaluación del es medir el potencial humano.
desempeño?
¿Los colaboradores reciben Con forme a los resultados, si llevan a
retroalimentación después cabo la retroalimentación esto como
de
haber
realizado parte de que conozcan sobre las
evaluación del desempeño?
competencias, sobre lo que saben,
hacen y la manera en que actúan.
57
Cedula No. 8
Sujeto
Indicador
Pregunta de investigación
Propietario
¿Conoce la importancia de De acuerdo a los resultados se
tener
un
sistema
compensación?
de indicó que la importancia de tener
un sistema
es
que
ayuda
a
despertar el interés del personal,
Compensación
incentivar el desempeño.
¿Qué tipo de compensaciones El tipo de compensaciones que
reciben sus colaboradores?
reciben es económico directa,
¿Tiene contemplado el pago Con forme al resultado, sí paga el
de IGSS e IRTRA de sus IGSS de sus colaboradores, no así
colaboradores?
el IRTRA.
58
4.2 Resultados del cuestionario estructurado dirigido al administrador y colaboradores
Cédula No. 1
Elemento de estudio: Gestión de recursos humanos
Sujetos
Pregunta de
investigación
Indicador
Administrador (1)
¿Qué tan importante Este
lo
Colaboradores (35)
considera De
acuerdo
con
los
considera un área de altamente importante resultados 18 consideran
recursos humanos en un área de recursos que no es importante,
humanos, para que pues la empresa cuenta
la empresa?
se lleve de una mejor con un administrador que
y se encarga de eso, 12
forma,
orden
control,
trámites y indicaron que es poco
procesos que tiene importante, porque esta
que
Planeación de
ver
con
colaboradores.
los lleva funcionando varios
años así, mientras que 5
recursos
creen
humanos
importante, puesto que se
que
es
no
llevaría un mejor control
de los empleados.
¿Quién es la persona Tanto el administrador como los colaboradores
encargada de realizar coinciden que es el primero quien tiene la
la
planeación
recursos
de responsabilidad de realizar la planificación del
humanos recursos humano.
dentro de la empresa?
¿Se
le
especificó
describió
el
o Como lo muestran los resultados, existe una
puesto coincidencia entre el administrador y los
que iba a cubrir?
colaboradores, indicando que sí se les dieron las
especificaciones del puesto, esto con el fin de
59
que conocieran las actividades y/o funciones del
puesto que iban a desempeñar.
Planeación de
recursos
¿De qué forma se le Tanto el administrador y colaboradores, indican
humanos
describió el puesto?
que las especificaciones del puesto fueron dadas
de forma oral.
Cédula No. 2
Sujetos
Pregunta de
investigación
Indicador
¿De
qué
forma
Administrador (1)
se Tanto
la
respuesta
Colaboradores (35)
del
administrador
y
enteró usted de la colaboradores, concuerda en que la forma en que
plaza vacante en la se enteraron de la plaza vacante dentro de la
empresa fue a través de la recomendación.
empresa?
¿Considera
que
es El resultado muestra Como
lo revelan los
tomado en cuenta al que sí cree que los resultados,
son respondieron
momento que exista colaboradores
una
Reclutamiento
plaza
30
que
son
vacante tomados en cuenta al tomados en cuenta para
dentro de la empresa?
de ascenderlos
momento
ascenderlo,
por
o
el transferirlos, de estos, 8
tiempo laborado y por consideran que la razón
el conocimiento que es
tiene
empresa.
sobre
por
los
nuevos
la conocimientos que han
ido adquiriendo y por las
habilidades que pueden
desarrollar, mientras 22
aseguran que es por el
tiempo laborado y el
conocimiento que tienen
60
ante alguien nuevo, y 5
respondieron que no son
tomados en cuenta, por
falta
de
preparación
académica.
Cédula No. 3
Sujetos
Pregunta de
investigación
Indicador
¿Cuáles
fueron
Administrador (1)
los En
la
respuesta
Colaboradores (35)
del administrador
y los
pasos que siguió previo colaboradores expresaron que los pasos que
a ser seleccionado para siguieron al momento de ser seleccionarlos para
el puesto fueron la entrega de curriculum,
el puesto de trabajo?
solicitud de empleo, entrevista y luego se les
notificó.
¿Al
Selección
momento
de La respuesta tanto del administrador como de los
seleccionarlo, se utilizó colaboradores coincide, ambos respondieron que
alguna
técnica
de sí se utilizó una tipo de técnica esto como parte
del proceso.
selección?
Ambos coinciden con la respuesta, la técnica
¿Qué tipo de técnica?
utilizada fue la entrevista, en donde se hacía
referencia sobre los conocimientos que tienen
sobre el área.
¿Quién fue la persona Dentro del proceso Los
encargada de realizar de
la
entrevista
selección
35
colaboradores
el respondieron que fue el
de encargado de realizar administrador
el
la entrevista fue el encargado de realizar la
61
propietario.
trabajo?
entrevista de trabajo.
Cédula No. 4
Sujetos
Pregunta de
investigación
Indicador
Administrador (1)
Colaboradores (35)
¿Cuál es la forma de Tanto las respuesta del administrador y los
Contratación
contratación dentro de colaboradores concuerdan, al expresar que la
forma en que les fué contratado es a través de un
la empresa?
contrato escrito.
¿Qué tipo de contrato Ambos sujetos de estudio indicaron que el
le otorgó la empresa?
contrato es por tiempo indefinido y por escrito.
Cédula No. 5
Pregunta de
investigación
Indicador
¿Recibió
Sujetos
Administrador (1)
Colaboradores (35)
usted Tanto el administrador como los colaboradores
inducción al ingresar a respondieron que sí se les dio inducción al
momento de ingresar a la empresa.
la empresa?
Inducción
¿Fue presentado con Manifiestan que fueron presentados con sus
sus
compañeros
al compañeros al momento de ingresar al trabajo,
momento de ingresar a esto como parte de poder identificar a las
la empresa?
personas que serán parte del círculo laboral.
¿Qué información se le A ambos se les informó acerca de las diferentes
proporcionó
cuando funciones a cumplir en dicho puesto y los
62
ingresó a la empresa?
objetivos a alcanzar en la empresa.
Inducción
¿Qué medios utilizaron Ambos sujetos concuerdan en la respuesta al
para
brindarle
esta expresar que la información proporcionada fue
por medio de charlas en donde el expositor les
información?
proporciona la información y dialogan.
¿Quién fue la persona De acuerdo con el Los 35 colaboradores
encargada de brindarle resultado la persona respondieron
que
ha
quien le brindó dicha sido el administrador el
la inducción?
inducción
fue
propietario
de
el encargado de brindarles
la la inducción.
empresa.
Cédula No. 6
Indicador
Pregunta de
investigación
Sujetos
Administrador (1)
Colaboradores (35)
¿Recibe algún tipo de Tanto el administrador y los colaboradores
capacitación?
respondieron que si reciben capacitación, el
primero expresa que esto como parte del
crecimiento y mejoras de la empresa y, el
Capacitación y
desarrolló
segundo indica que ayuda a mejorar las
habilidades y su desempeño.
¿Hace cuánto recibió la Indicaron que la última capacitación que
última capacitación?
recibieron fue hace un mes.
¿Quién se encargó de El resultado muestra Los 35 colaboradores
realizar
capacitación?
la que
la
persona respondieron
que
la
encargada de realizar persona encargada de
63
la capacitación fue el realizar la capacitación
propietario.
¿Sobre qué aspectos ha Con
sido capacitado?
base
es el administrador.
en
resultado
el De
los
35
el colaboradores,
24
administrador indicó respondieron sobre que
recibe reciben capacitación en
que
trabajo en equipo y de
capacitación
relacionada con la los
información
empresa,
Capacitación y
desarrollo
de
ventas
diferentes
la productos,
y respondieron
diferentes productos.
11
que
la
capacitación es sobre
ventas y productos.
¿Cree usted
empresa
que la Sí considera que hay un programa de desarrollo
posee
programa
desarrollo?
un aunque no por escrito, pues los colaboradores
de son tomados en cuenta al momento se existir
una vacante en un puesto mayor, que ese es uno
de los propósito de las capacitaciones.
Cédula No. 7
Indicador
Pregunta de
investigación
Sujetos
Administrador (1)
Colaboradores (35)
¿Realizan evaluaciones Existe una afinidad en las respuestas de ambos
Evaluación del
desempeño
del desempeño?
sujetos de estudio pues manifiestan que dentro
de la empresa se realiza una evaluación del
desempeño, el administrador afirma que esto
ayuda a calificar su desempeño en dicho puesto,
mientras que los colaboradores dicen que ayuda
64
a identificar fallas.
¿Hace cuánto fue la Tanto el administrador como los colaboradores
última
vez
que exponen
última
evaluación
del
hacia ellos fue hace un mes
desempeño?
qué
la
su desempeño realizada por parte de la empresa
evaluaron
¿De
que
forma
los El
evalúan?
administrador
y
los
colaboradores
manifiestan que la forma en que la empresa
evalúa su desempeño es por medio de un
sistema basado en resultados, en donde al final
se evalúa que tan bien se lograron los objetivos.
¿Sobre qué aspectos se Los aspectos sobre los De acuerdo con los
evalúa su desempeño?
cuales
al resultados
evalúan
administrador
se
puede
son observar que entre los
relacionados con el aspectos
sobre
los
puesto, sobre la parte cuales se evalúa, 24
Evaluación del
administrativa
desempeño
y respondieron que eran
contable.
sobre metas alcanzadas
y productos, mientras
que 11 sobre atención
al cliente, ventas y
productos.
¿Recibe algún tipo de La respuesta del administrador tanto como la de
retroalimentación?
los colaboradores coincide, pues
expresan
que
sí
reciben
un
ambos
tipo
de
retroalimentación después de conocer
los
resultados de la evaluación del desempeño, éste
como parte de mejorar las habilidades y
desempeño dentro de la empresa. Donde se les
65
hace saber a través de una plática
¿En qué le ayuda la
Como lo indica los resultados el administrador y
retroalimentación?
colaboradores manifiestan que los aspectos en
los que ayuda la retroalimentación son a
corregir errores y mejorar el desempeño.
Cédula No. 8
Indicador
Sujetos
Pregunta de
investigación
¿Qué
tipo
Administrador (1)
Colaboradores (35)
de Existe una concordancia en los resultados dados
compensación recibe?
por el administrador y colaboradores, en donde
afirman que el tipo de compensación que
reciben es económica directa.
¿Cada cuánto tiempo le La respuesta del administrador y la de los
otorgan
incrementos colaboradores
salariales?
Compensación
coinciden,
pues
reciben un
incremento salarial anualmente, esto como una
política que tiene la empresa.
¿Considera su salario Tanto
el adecuado?
el
administrador
como
los
35
colaboradores están de acuerdo en que su salario
es el adecuado al tipo de trabajo que realizan.
¿Reciben
prestaciones de ley?
las Los resultados indican que sí reciben las
prestaciones de ley, como lo son: bono 14,
aguinaldo, vacaciones.
¿Está inscrito en el Ambos respondieron que sí están inscritos ante
IGSS e IRTRA?
el IGGS, no así ante el IRTRA.
66
V. Análisis e interpretación de resultados
A continuación se presenta el análisis de los resultados de la investigación efectuada a la cadena
Ferretera de Oriente S.A., con el propósito de poder hacer una comparación y confrontación con
el marco teórico y las respuestas proporcionadas por los sujetos de estudio dentro de los
indicadores considerados en la misma.
La planeación de recursos humanos es la parte inicial del proceso de gestión de recursos
humanos, y como lo expresa Chiavenato (2007), es el proceso de decisión sobre los recursos
humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se
trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad
organizacional futura. Con base en los resultados expresados por el propietario se puede indicar
que se lleva a cabo una planeación del recurso humano con el fin de contar con el personal que se
necesita, sin embargo, esta planeación se realiza de forma empírica por el administrador.
Asimismo dentro de la planeación del recurso humano se toma en consideración el análisis y
descripción de puestos con el objetivo de identificar las tareas por cumplir y responsabilidades
que implica el puesto. En relación con la información proporcionada por el administrador y
colaboradores estos argumentaron que sí se realiza una planeación de recurso humano lo cual
coincide con el propietario,
estableciendo un análisis y descripción de puestos donde se
contempla información de especificaciones, deberes y responsabilidades que deben cumplir para
poder realizar las actividades o tareas de cada uno de los puestos, sin embargo, el hecho de que
las especificaciones sean de forma verbal, traerán problemas en un futuro, como es el caso de no
saber a quién le corresponde cumplir con algunas funciones, duplicidad de tareas, no asumir la
responsabilidad de sus actividades, entre otras. Relacionado con la teoría, se puede identificar
que este no se cumple en su cabalidad lo establecido, pues la planeación de recurso humano es
realizada de manera informal, lo que implica que se estén realizando estas situaciones.
Para Porret (2008),
el reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer
candidatos potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la
organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas. Según los resultados proporcionados
por el propietario se puede indicar que realizan un reclutamiento, este tipo es interno y externo,
67
en donde se busca tanto personal apto de fuera como de adentro de la empresa. Dentro del
reclutamiento interno se utiliza la recontratación y la planeación por sucesión, presenta las
ventajas de ser más rápido y además una fuente motivadora para los colaboradores, pues existe la
posibilidad de crecimiento laboral, en contraposición con las desventajas que se dan es la
generación de conflictos de interés y la exigencia de cierto potencial de desarrollo para poder
promoverlos. Mientras que en el externo se utilizan anuncios, personas recomendadas y los que
llegan de forma espontánea, la ventaja de este tipo de reclutamiento es atrae nuevos
colaboradores y experiencias a la empresa, la desventaja es hacer del proceso tardado y costoso.
El administrador y los colaboradores argumentan de la forma en que se enteraron de la plaza
vacante fue a través de la recomendación y confirman que si son tomados en cuenta al momento
de ascenderlo o transferirlo a un puesto mayor. Haciendo referencia con la teoría, el aplicar
ambos medios de reclutamiento es llamado reclutamiento mixto, y este puede ser de beneficio
para la empresa, pues contarán con una diversidad de opciones para poder atraer entre candidatos
aptos para el y/o los puestos que se encuentren vacantes.
Como lo indica Porret (2008), la selección puede definirse como aquella actividad organizada
que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos a
determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características
de la personalidad, los intereses y aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para
elegir al que se aproxima más al profesiograma. Como lo muestran los resultados dados por el
propietario está señalan llevar a cabo un proceso de selección de personal, donde la técnica que
utilizan es la entrevista y pruebas de conocimiento según el puesto, que se sigue con los
aspirantes. El administrador y los colaboradores indican que al momento de ser seleccionados el
proceso que llevaron a cabo la entrega de curriculum, llenaron una solicitud de empleo y pasaron
a una entrevista. La persona encargada de realizarlo en el caso del administrador fue el
propietario, y en el caso de los colaboradores fue el administrador. Dentro la empresa el proceso
de selección determina una parte importante y que se debe llevar de la mejor manera, tal cual lo
indica en la teoría, ya que de un grupo de solicitantes se elige a la persona apta y capaz de
desempeñar las actividades que el puesto requiere.
Para Rodríguez (2007), este indica que una vez que el candidato pasó con éxito las etapas del
proceso de selección, puede ser contratado. Según lo establece el Código de Trabajo
68
Guatemalteco (Decreto 1441), en su artículo 18 el contrato el vínculo económico-jurídico
mediante el que una persona (trabajador), queda obligada a presentar a otra (patrono), sus
servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y
dirección inmediata o delgada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o
forma. Con base a los resultados que fueron proporcionados por el propietario, sí cuentan con un
contrato de trabajo por escrito esto como parte del compromiso entre el colaborador y la empresa,
este refleja las normas y disposiciones en las que las personas deben desempeñar su trabajo,
condiciones de pagos, entre otras, además está establecido es de forma indefinida, lo que quiere
decir que no cuentan con un tiempo específico para poner fin a dicha relación laboral. El contrato
escrito que maneja la empresa sin duda regula el acuerdo que se realiza tanto de parte del
propietario como de los colaboradores a cumplir con las obligaciones y derechos que este mande,
lo cual establece un lazo de compromiso de ambas partes.
Como lo expresa Bohlander, Snell y Sherman (2008), la inducción es el proceso formal para
familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo.
Algunos beneficios de esto son menor rotación, más productividad, mejora moral de los
empleados, menores costos en capacitación y reclutamiento, entre otros. De acuerdo con la
información proporcionada por el propietario sí llevan un proceso de inducción, el cual consiste
en guiar al nuevo colaborador hacia la incorporación en la empresa y a su nuevo puesto.
Indicando que dentro de los beneficios está el fortalecer la identidad del nuevo colaborador y
facilita su adaptación, entre otras cosas. El administrador como los colaboradores afirman que sí
fueron presentados con sus compañeros al momento de ingresar a la empresa, de igual forma se
les fue proporcionado información acerca del puesto que debería desempeñar, las diferentes
funciones e igual los objetivos trazados y que deberían de alcanzar, la forma en que es
proporcionada esta información es a través de charlas individuales. Sin duda la inducción juega
un papel importante entre el colaborador y la empresa, esta ayuda a que los colaboradores se
adapten de forma rápida y sencilla, y de acuerdo con la teoría, toda empresa debe conocer la
importancia que este proceso conlleva para la adaptación y socialización del nuevo colaborador
con la empresa.
Para Mondy et al. (2005) la capacitación y desarrollo es el centro de un esfuerzo continuo
diseñado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional. Con
69
base a los resultados que se obtuvieron el propietario realiza una capacitación, esto como parte
importante de los diferentes cambios y sucesos que puedan ocurrir dentro de esta, de igual forma
ayuda a incrementar la capacidad y efectividad de los colaboradores en la empresa, dentro de esta
se sigue un programa de capacitación empezando por determinar si es necesaria una capacitación,
luego se diseña e implementa para al final evaluar la capacitación y conocer si funcionó. El
administrador y colaboradores confirman haber recibido capacitaciones esto como parte del
crecimiento y mejoras en la empresa, la última capacitación fue realizada hace un mes, la persona
que la realizó al administrador ha sido el propietario y a los colaboradores el administrador. a la
vez indicaron los colaboradores que al momento de existir una vacante sí son tomados en cuenta,
esto porque durante las capacitaciones se les van formando nuevas habilidades y competencias,
esto como parte del proceso de desarrollo que lleva a cabo la empresa Ferretera de Oriente S.A.
La capacitación sin duda es necesaria dentro de la empresa, pues el mundo está en constante
cambio y con ella las empresas, es así como los colaboradores necesitan de esta información para
que la empresa sea competitiva y cumpla con los objetivos propuestos.
Según lo expresan James y Lindsay (2008), evaluación del desempeño es un proceso para
calificar y general información acerca de la eficacia y eficiencia de los empleados en el trabajo,
las organizaciones utilizan las evaluaciones del desempeño por varias razones, proporcionar
retroalimentación a los empleados, quienes de esa forma reconocen y refuerzan sus puntos fuertes
y trabajan para superar sus debilidades. De acuerdo a lo indicado por el propietario sí realiza una
evaluación del desempeño a los colaboradores, este tiene como objetivo medir el potencial
humano, el método que utiliza es el sistema basado en resultados, pues esta tiene como objetivo
medir qué tan bien logró el empleado su objetivo, resultado que coincide con las respuestas
proporcionadas por los colaboradores. Según el administrador y colaboradores la última
evaluación ejecutada se hizo hace un mes, los aspectos sobre los cuales son evaluados en caso del
administrador sobre el puesto, parte administrativa y contable, colaboradores sobre aspectos
relacionados a las metas, productos, ventas, luego de la evaluación si se realiza una
retroalimentación esto para fortalecer las áreas en lo que los empleados se encuentren débiles. La
empresa sin duda debe de realizar evaluaciones del desempeño, puesto que según lo indica en la
teoría estas son fundamentales para hacer una medición constante del desempeño de los
trabajadores, igual permite identificar las fortalezas y debilidades, y así corregirlas.
70
Como lo indican Daft y Marcic (2006), compensación se refiere a todos los pagos monetarios y
todos los bienes o satisfactorios que se usan en lugar del dinero para recompensar a los
empleados por las tareas organizacionales realizadas. Los resultados del propietario indican que
conoce la importancia de tener un sistema de compensación dentro de la empresa, pues ayuda a
despertar el interés del personal e incentivar su desempeño, el tipo de compensación es a través
de comisiones, basado en habilidades y conocimiento. El administrador y colaboradores afirman
tener algún tipo de compensación económica esto como parte de metas e incentivos, al igual que
las respectivas prestaciones de ley y los incrementos salariales los cuales son otorgados
anualmente. Citando la teoría, se identificó que el tipo de compensación que realizar la empresa
es la económica directa, puesto que este recibe el pago en forma de sueldo, salarios, comisiones y
bono. La compensación ayuda a que se mejore la eficiencia, motivar el desempeño futuro y
mantener la competitividad laboral.
71
VI. Conclusiones
a. En la Cadena Ferretera de Oriente S.A, se realiza una planeación de recursos humanos, la
persona encargada de llevarla a cabo es el administrador, el cual considera el análisis,
descripción de puesto, especificaciones relacionados con los deberes y responsabilidades,
además se organiza y evalúa la información; sin embargo esta es empírica y, trasmitida
de forma oral, todo esto con el propósito de que la empresa cuente con el personal que
necesita.
b. El medio de reclutamiento que lleva a cabo la cadena Ferretera de Oriente S.A es mixto
(interno y externo), pues se busca el personal idóneo tanto dentro como fuera de la
empresa, basándose en los deberes, responsabilidades y funciones que debe poseer cada
uno de los puestos, utilizando fuentes externas como anuncios y recomendaciones de
personas que laboran en la misma y las internas como la recontratación.
c. Entre los pasos que se siguen para la selección de los candidatos al puesto, está la entrega
de curriculum, entrevista y pruebas específicas del puesto (numéricas, verbal, capacidad
de análisis, entre otros), esto para poder ocupar el puesto vacante que se encuentra dentro
de la empresa. Los encargados de hacer la entrevista son el propietario y administrador.
Las técnicas de selección utilizadas en la cadena Ferretera de oriente S.A.
está la
entrevista, pruebas específicas del puesto y de conocimientos.
d. La contratación se da después de haber seleccionado a la persona apta, donde la cadena
Ferretera de Oriente S.A, presenta un contrato de forma escrita con los datos del
colaborador, puesto, obligaciones y normas en que se debe trabajar los cuales son por
tiempo indefinido.
e. El tipo de inducción que se lleva a cabo en la cadena ferretera de Oriente S.A. va dirigido
a la empresa y el puesto, esto con el propósito principal de guiar al nuevo colaborador
para incorporarse a la empresa y a su nuevo puesto de trabajo.
72
f. Dentro del proceso de capacitación y desarrollo, se detectan necesidades, luego se
clasifican y ordenan, se definen los objetivos, para elaborar el programa, que ayuda al
desarrollo y crecimiento de los colaboradores en la empresa, pues todas estas ayudan a los
colaboradores a desarrollar habilidades y capacidades adicionales que le pueden ayudar a
cambiar de puesto cuando existiera una vacante.
g. El instrumento que utiliza la cadena ferretera de oriente en la evaluación del desempeño
es el sistema basado en resultados, pues esta tiene como objetivo medir qué tan bien
lograron los objetivos propuestos por el empleado.
h. En la Cadena Ferretera de Oriente S.A, el tipo de compensación aplicada es la directa
donde se basa
por las comisione,
habilidades, conocimientos, metas y objetivos
alcanzados, a parte de los salarios y prestaciones que otorga la ley a los colaboradores.
73
VII. Recomendaciones
a. En relación a los resultados obtenidos se diseñó un manual de descripción de puestos y
funciones, con el propósito principal de que en la empresa se cuente con un documento
por
escrito donde se detallen cada una de las obligaciones, deberes, funciones,
responsabilidades y conocimientos que deben desempeñar los colaboradores dentro de la
empresa para poder cumplir con los objetivos organizacionales.
b. Es conveniente que la empresa siga utilizando los medios de reclutamiento mixto,
adicionalmente es necesario crear un banco de datos con candidatos que no fueron
seleccionados en su momento para la vacante existente, pero sí podrían ocupar
posteriormente el puesto, donde a través de la solicitud de empleo que llenaron, se
extraiga la información de datos personales, académicos y el cargo que deseaba ocupar,
esto por si en un futuro pudiera optar a un puesto dentro de la empresa, así ayudaría a
ahorrar tiempo y costo.
c. Es necesario que la empresa ferretera de Oriente S.A. desarrolle y aplique un proceso
formal de selección, con el propósito de elegir a la persona apta para ocupar el puesto.
d. Seguir
utilizando el contrato de trabajo actual, puesto que en este se detalla las
atribuciones, obligaciones y motivos de anulación del mismo, de tal forma que tanto el
patrón como el colaborador sepan claramente el compromiso que crearán una vez firmado
el contrato.
e. Establecer un programa y un manual de inducción, pues este sería una herramienta muy
importante en la motivación de los colaboradores
y además, crearía un lazo de
compromiso, donde esté dispuesto a entregar su mejor esfuerzo y poner al servicio de la
empresa su conocimiento y capacidades.
f. Establecer un programa de capacitación, en donde se estipule fechas específicas
planificadas con anticipación de acuerdo a las necesidades que se vayan suscitando en
74
cada área de dicha y no solamente se aborden temas relacionados con el puesto, sino
también a la atención al cliente, trabajo en equipo entre otras.
g. Es necesario que el propietario y/o administrador revise y analice los diferentes
instrumentos de evaluación de desempeño, con el propósito de por medir correctamente el
rendimiento de cada uno de los colaboradores en las funciones y, que a la vez
retroalimenten en la orientación de las actividades que se pueden estar desarrollando
incorrectamente.
h. La empresa ferretera de Oriente S.A. debe continuar otorgándole a los colaboradores el
pago de prestaciones de ley, pues este es un incentivo económico que ha sido clave para
atraer, retener y motivar a los colaboradores a cumplir con las metas dentro de la empresa.
75
VIII. Bibliografía
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EUNED.
80
Anexo 1
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Administración de Empresas
Sede Regional Jutiapa
¨Entrevista dirigida a propietario de la empresa”
Objetivo: Conocer cómo se lleva a cabo la gestión de recursos humanos dentro de la cadena
ferretera de oriente ubicada en la ciudad capital de Guatemala.
A continuación se presenta una serie de preguntas, las cuales se pide que responda con
honestidad, ya que este ayudara a realizar un diagnóstico acertado de su empresa. Dicha
información será manejada de forma confidencial ya que únicamente es para fines
académicos.
1
¿Con cuántos colaboradores cuenta la empresa?
De: 1a 10. _____.
41 50. _____.
2
11 a 20._____.
21 a 30._____.
31 a 40.______.
Más de 50. _____.
¿Su empresa cuenta con un área de recursos humanos?
Sí_____________. No_________. Por qué?______________________________________.
3
¿Realiza una gestión de recursos humanos?
Sí_____________. No_________. Cuál es el propósito?____________________________.
Planeación del recurso humano
4
¿Realizan una planeación de recursos humanos en la empresa?
Sí_____________. No_________. Por qué razón? _______________________________.
5. ¿Si se realiza una planeación de recursos humanos, quién es el encargado de llevarla a
cabo?
Propietario______________. Administrador______________. Otros. __________________.
6. ¿Existe alguna política de personal dentro de la empresa?
Sí_____________. No__________. De qué tipo? _______________________________.
7. ¿Realiza un análisis de puesto?
Sí_____________. No_________. Por qué? __________________________________.
8. ¿Cuáles son los requisitos que aplica?
Requisitos intelectuales._______ Requisitos físicos._______. Responsabilidad que
adquiere._____. Condiciones de trabajo. __________.
9. ¿Elabora una descripción de puesto?
Sí_____________. No_________. Por qué? __________________________________.
10. ¿Qué aspectos toman en cuenta al momento de realizar la descripción de puestos?
Tareas._______. Deberes._______. Responsabilidades. _______. Otros.______.
11. ¿Realizan un pronóstico de necesidad de personal dentro de la empresa?
Sí_____________. No_________. Por qué razón? __________________________.
Reclutamiento
12. ¿Sigue un proceso de reclutamiento?
Sí_____________. No_________. Por qué razón? __________________________.
13. ¿Qué medio de reclutamiento realizan?
Interno_________________. Externo________________. Mixto_________________.
14. ¿Qué tipo de fuentes internas utiliza?
Anuncios internos___________. Recontratación_________. Planeación de
sucesión_________. Otros________.
15. ¿Conoce alguna de las ventajas y desventajas del reclutamiento interno?
Sí_____________. No_________. Cuáles?_____________________________________.
16. ¿Qué tipo de fuentes externas utiliza?
Reclutamiento por internet_________. Anuncios. Agencias de empleo_________.
Reclutadores ejecutivos_________. Reclutamiento en universidades_________.
Recomendados_________. Otros_________.
17. ¿Conoce alguna de las ventajas y desventajas del reclutamiento externo?
Sí_____________. No_________. Cuáles?_____________________________________.
Selección
18. ¿Llevan a cabo el proceso de selección?
Sí_____________. No_________. Porque______________________________________.
19. ¿Qué fases del proceso de selección de personal aplica?
Recepción de curriculum________. Solicitud de empleo_________. Entrevista. ________.
Otros________.
20. ¿Qué técnicas de selección utilizan?
Entrevista_________. Pruebas psicológicas_________. Pruebas de personalidad_________.
Técnicas de simulación__________. Otros_________.
Contratación
21. ¿Cuenta con un contrato de trabajo?
Sí_____________. No_________. Por qué? __________________________________.
22. ¿Qué tipo de contrato realiza?
Verbal.______. Escrito._______. Ambos.__________.
Inducción
23. ¿Aplica un proceso de inducción?
Sí_____________. No_________. Por qué? _________________________________.
24. ¿Qué tipo de inducción lleva a cabo?
Empresa__________. Departamento____________. Puesto___________. Otro._________.
25. ¿Conoce algunos beneficios de la inducción?
Sí_____________. No_________. Cuáles?_____________________________________.
26. ¿Qué tipo de recursos utiliza para la inducción.
Recurso humano. _______. Recurso económico. ________. Otros. ________.
Capacitación y desarrollo
27. ¿Realiza capacitación a los colaboradores?
Sí_______. No______. En qué forma?_______________________________________.
28. ¿Sigue un programa de capacitación y desarrollo?
Sí_____________. No_________. Por qué?, ¿Cuál es? ____________________________.
29. ¿Sigue algún proceso de capacitación y desarrollo?
Si_____________. No_________. Por qué?____________________________________.
30. ¿Cada cuánto realiza la capacitación a sus colaboradores?
Diario_______. Semanal________. Quincenal________. Mensual______.
Anual________. Nunca________.
31. ¿Sobre qué aspectos se capacita al colaborador?
Ventas. _________. Atención al cliente._______. Productos nuevos. _______.
Otros.________
Evaluación del desempeño
32. ¿Realiza evaluaciones de desempeño a sus colaboradores?
Sí_____________. No_________. Porque____________________________________.
33. ¿Qué método utiliza para evaluar?
Escala de calificación. ______ Ensayos. _______ Sistema basado en resultados. _______
Centros de evaluación. __________ Otros___________.
34. ¿Con qué frecuencia realiza una evaluación de desempeño?
Diario_______. Semanal________. Quincenal________. Mensual______. Anual________.
Nunca________.
35. ¿Cuál es el objetivo de realizar una evaluación?
Medición del potencial humano._______. Oportunidades de crecimiento._______.
Capacidad de competitividad y participación.______. Otros._______.
36. ¿Los colaboradores reciben retroalimentación después de haber realizado evaluación del
desempeño?
Sí_____________. No_________. Porque____________________________________.
Compensación
37. ¿Conoce la importancia de tener un sistema de compensaciones?
Sí_____________. No_________. Cuál es?____________________________________.
38. ¿Qué tipo de compensación reciben sus colaboradores?
Económica. _________ No económica. _________. Otros. _______________________
39. Tiene contemplado el pago de Igss e Irtra a sus colaboradores?
Sí. _____________. No. __________. Porque? _________________________________
Anexo 2
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Administración de Empresas
Sede Regional Jutiapa
¨Cuestionario dirigido a los Colaboradores de la cadena Ferretera de Oriente¨
Objetivo: Conocer cómo se lleva a cabo la gestión de recursos humanos dentro de la cadena
ferretera de oriente ubicada en la ciudad capital de Guatemala.
A continuación se presenta una serie de preguntas las cuales se pide que responda con
honestidad, ya que este ayudara a realizar un diagnóstico acertado de su empresa. Dicha
información será manejada de forma confidencial ya que únicamente es para fines
académicos.
1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en esta empresa?
De: 1 a 6 meses.______.
7 a 12 meses.______.
13 a 24 meses.______.
Más de 24 meses.______.
2. ¿Conoce si en la empresa existe un área de recursos humanos?
Si______. No._____.
Porque.__________________________________________.
3. ¿Qué tan importante cree que sea tener un área de recursos humanos?
Altamente importante: _______. Poco importante: _______. No es importante: ________.
Por qué razón? _____________________________________.
Planeación de recursos humanos
4. ¿Quién es el encargado de realizar la planeación de recursos humanos en la empresa?
Propietario____________. Administrador____________. No se realiza____________.
5. ¿Se le describió o especifico el puesto que iba a cubrir?
Si______. No._____.
Porque.__________________________________________.
6. ¿De qué forma se le describieron las funciones o descripción del puesto?
Verbal.__________.
Escrito._______ __.
Ambas _____________.
Reclutamiento
7. ¿De qué forma se enteró usted de la plaza vacante existente en la empresa?
Anuncios en la prensa._______. Anuncios en la radio.________. internet._________.
Recomendación.______. Otros (especifique).________________________________.
8. ¿Considera que es tomado en cuenta al momento que exista una plaza vacante dentro de la
empresa?
Sí. ________ No. ________. Porque? ________________________________________.
Selección
9. ¿Cuáles fueron los pasos que siguió previo a ser al seleccionado para el puesto de trabajo?
Entrega del currículo._______. Solicitud de empleo. ________. Entrevista._________.
Verificación de referencia. ______. Otros (especifique)._________________________.
10. ¿Al momento de seleccionarlo, se utilizó alguna técnica de selección?
Si______. No._____.
Porque.__________________________________________.
11. ¿Qué tipo de técnica?
Entrevista.__________. Prueba Psicológica. ________. Pruebas de personalidad. ________.
Otra (especifique). __________________________________________________________.
12. ¿Quién fue la persona encargada de realizar la entrevista de trabajo?
Propietario: _______. Administrador: _______. Colaborador: _________. Otro: ________.
Contratación
13. ¿Cuál es la forma de contratación dentro de la empresa?
Verbal.__________.
Escrito._______ __.
Ambas _____________.
14. ¿Qué tipo de contrato le otorgó la empresa?
Por tiempo indefinido: _______. Por obra terminada: ________. A plazo fijo: ________.
Inducción
15. ¿Recibió usted inducción al ingresar a la empresa?
Si: ______________________. No: __________________________
16. ¿Fue presentado con sus compañeros al momento de ingresar a la empresa?
Si______. No._____.
Porque.__________________________________________.
17. ¿Qué información se le proporciona cuando ingresó a la empresa?
Historia de la empresa__________.
Objetivos_________. Funciones.__________.
Prestaciones_________. Otros_________.
18. ¿Qué medios utilizaron para brindarle esta información?
Charlas individuales_________. Lectura de documentos____________. Exhibición de
videos___________. Otros______________.
19. ¿Quién fue la persona encargada de brindarle la inducción?
Propietario: _______. Administrador: _______. Colaborador: _________. Otro: ________.
Capacitación y Desarrollo
20. ¿Recibe algún tipo de capacitación?
Si______. No._____.
Porque.______________________________________________.
21. ¿Hace cuánto fue su última capacitación?
Una Semana._____. Un Mes.______. Un Año.____. Más de 1 año_____. Nunca.______.
22. ¿Quién se encargó de realizar la capacitación?
Propietario_______________. Administrador__________. Algún empleado__________.
Otros___________. No se realiza_______________.
23. ¿Sobre qué aspecto ha sido capacitado?
Atención al cliente _____. Ventas ______. Trabajo en equipo ______. Otro ______.
24. ¿Cree usted que la empresa cuente con un programa de desarrollo?
Sí._________. No._____________. Porque?__________________________________.
Evaluación del desempeño
25. ¿Realizan evaluaciones del desempeño?
Si______. No._____.
Porque?___________________________________________.
26. ¿Hace cuánto fue la última vez que evaluaron su desempeño?
Una Semana.____. Un Mes.______. Un Año.____. Más de 1 año_______. Nunca._____
27. ¿De qué forma los evalúan?
Escala de calificación. ______ Ensayos. _______ Sistema basado en resultados. _______
Centros de evaluación. __________ Otros___________.
28. ¿Sobre qué aspectos se evalúa su desempeño?
Información de la empresa: ______. Metas alcanzadas: ______. Otro (especifique) _______.
29. ¿Recibe algún tipo de retroalimentación?
Sí. ________________. No. ____________. Porque? ______________________________.
30. ¿En qué le ayuda la retroalimentación a su trabajo?
Mejor informado. ___. Mejor desempeño. ___. Corregir errores. _____.Otros.__________.
Compensación
31. ¿Qué tipo de compensación?
Si______. No._____.
Porque.___________________________________________.
32. ¿Cada cuánto tiempo otorgan incrementos salariales?
Anualmente: ______. Cada 3 años: ______. Cada 5 años: ______. No se realizan:______.
33. ¿Considera que su salario es el adecuado?
Sí.________. No.______. Porque? __________________________________________.
34. ¿Recibe las prestaciones de ley?
Sí.________. No.______. Porque? __________________________________________.
35. ¿Está inscrito en el IGSS e IRTRA?
Sí. _________. No. ___________. Porque? ____________________________________.
....................................................................................................................................................... Anexo 3
Índice
Introducción
2
Objetivo general
3
Objetivos específicos
3
Historia de la empresa
4
Misión
5
Visión
5
Organigrama
6
Descripciones de puestos
7 – 18
Manual de descripción de puestos y funciones
Introducción
Ante la carencia de un instrumento escrito que determine las diferentes
labores de los colaboradores de la empresa, se propone el desarrollo de un
manual de puestos y funciones.
La creación del manual de puestos y funciones responde a la necesidad de la
empresa de organizar eficazmente los trabajos de los colaboradores. Es
preciso identificar lo que el trabajador hace, como lo hace y las aptitudes
requeridas para hacerlo. Todo ello con el propósito que tanto el propietario
como el administrador posean información detallada de cada uno de los
puestos, funciones, conocimientos y habilidades que las personas deben
poseer para poder optar a una plaza y laborar en la Cadena Ferretera de
Oriente S.A.
2
Manual de descripción de puestos y funciones
Objetivo General
Elaborar un manual de descripción de puestos y funciones, el cual les brinde
información acerca de todas las tareas que realizan, habilidades, esfuerzos y
condiciones de trabajo que el puesto requiere.
Objetivos específicos
 Servir como base para la selección de futuros postulantes a ocupar los cargos
descritos, pues se tiene la información precisa de los requisitos que debe
poseer el candidato y las tareas a cumplir.
 Establecer el manual como un referente de las tareas a cumplir, en caso de
ausencia de los ocupantes, esto para no alterar el funcionamiento normal de
la empresa.
 Ser una guía para los encargados de sucursal en el trabajo, para con su
personal a cargo, reduciendo al mínimo los malos entendidos entre ellos
respecto a los requerimientos del cargo.
3
Manual de descripción de puestos y funciones
Historia de la empresa
La cadena Ferretera de Oriente S. A. esta dio inicio como una idea de un
empresario emprendedor, surgió en el año de 1986, con la venta de productos para
la construcción según. Posteriormente se formalizó la empresa, creando así la
ferretería ¨Del sur¨ ubicada en la colonia Justo en zona 21, contaba con tan solo 3
empleados. Con el paso del tiempo esta fue cerrada y nuevamente abierta con el
nombre de Comercial Ferretera de Oriente, S.A. y así ha ido creciendo la empresa,
llegando a tener dos ubicadas en la ciudad capital, (Oriente Central, ubicada en la
calzada Justo Rufino Barrios 3-51 zona 21 y Pínula, ubicada en la 8va avenida 4-56
zona 3 San José Pínula), con el paso del tiempo fueron aperturadas nuevas
sucursales, específicamente 3 en el departamento de Jutiapa, la primera fue dentro
del municipio de quesada (Pepemilla, ubicada en la calle principal, entrada al
municipio de Quesada), con el crecimiento del departamento, se creó la primera
dentro del municipio de Jutiapa (Cuna del sol en la 4ta calle 4ta avenida De la
zona 3 Jutiapa) y esta dio paso a una segunda dentro de este municipio (Ferretería
de Oriente ubicada en la carretera interamericana Jutiapa), convirtiéndose así en
una cadena Ferretera, con aproximadamente 36 empleados en general. Con el paso
del tiempo y el crecimiento de la empresa, el problema que existe hoy en día como
a varias de las pequeñas y medianas empresas dentro de nuestro país, es que
carecen de la importancia de lo que es realizar una adecuada administración
recursos humanos, y así contar con el capital humano adecuado que ayude a
cumplir con los objetivos propuestos.
4
Manual de descripción de puestos y funciones
Misión
Comprometidos con la distribución y comercialización de materiales de
construcción y ferretería en general, ofreciendo productos y servicios de calidad,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, por lo cual contamos con
personal apto para desarrollar cada una de las actividades que se llevan a cabo
dentro de empresa.
Visión
Ser una empresa de prestigio y de confiabilidad para nuestros clientes y
proveedores, tanto en materiales de construcción y ferretería en general, cubriendo
ciertas zonas y municipios dentro de la Ciudad Capital y con sucursales en el
Departamento de Jutiapa.
5
Manual de descripción de puestos y funciones
Organigrama
Propietario
Gerente
adminstrativo (1)
Encargados de
sucursal (5)
Piloto/ cargador y
descargador (11)
Dependientes de
mostrador (7)
Bodeguero/ carga y
descarga (5)
Cargadores y
descargadores (7)
6
Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generales
Nombre del puesto
Gerente Administrativo
No. de plazas
1
Jefe inmediato
Propietario
Subordinados
Encargados de sucursales, dependientes del mostrador,
piloto/ cargador y descargador, Bodeguero/ carga y
descarga, cargadores/descargadores.
B) Funciones a desarrollar
Función general
Planificar, dirigir y controlar todas las actividades que se
llevan a cabo dentro de la empresa.
Funciones específicas
-
Llevar control
de las áreas de finanzas,
administración y contabilidad de la empresa.
-
Ejercer supervisión a las diferentes sucursales
tanto
en la ciudad Capital como
en el
departamento de Jutiapa.
-
Encargado de la negociación con proveedores,
para términos de compras, descuentos especiales,
formas de pago y créditos.
-
Responsable de todos los temas administrativos,
recursos humanos, nóminas, prestaciones, etc.
Responsabilidad
La toma de decisiones para el cumplimiento correcto de
los objetivos que se plantean dentro de la empresa, así
como el manejo en la asignación de los recursos,
financieros, humanos y materiales.
7
Manual de descripción de puestos y funciones
C) Descripción del puesto
Es la persona encargada de la dirección o coordinación
Naturaleza del puesto
del área administrativa y contable de la empresa, esto a
través de la elaboración de documentación que ayuda en
las cuentas de la empresa.
Título de Licenciado en Administración de Empresas y/o
Título
cierre de pensum.
Conocimiento
-
Un año mínimo de experiencia en el cargo de
administración y, conocimientos previos a la
naturaleza de la empresa (en cuanto a manejo de
materiales de construcción)
-
Dominio de los programas de Word, Excel y
Power Point
-
Conocimiento y manejo de páginas virtuales
relacionadas con la gestión, cálculos y pagos de
impuestos.
Habilidades
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
-
Capacidad de toma de decisiones
-
Comunicación verbal y escrita
-
Habilidad numéricas
-
Ser objetivo
-
Honesto
-
Actitud de líder
-
Iniciativa propia
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
8
Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generals
Nombre del puesto
Encargado de sucursal
No. de plazas
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Jefe inmediato
Gerente administrativo
Subordinados
Dependientes
descargador,
del
mostrador,
Bodeguero/
carga
piloto/cargador
y
descarga,
cargadores/descargadores.
B) Funciones a desarrollar
Función General
Planear, dirigir y controlar las actividades específicas de
que se desarrollan en cada sucursal.
Funciones específicas
-
Planificar y organizar actividades de la sucursal.
-
Llevar un control escrito de los movimientos del
inventario de productos.
-
Supervisar y vigilar el rendimiento del personal.
-
Garantizar que se mantienen las existencias
físicas de mercancía, y que el mantenimiento de
las existencias se lleva a cabo de forma eficiente
dentro de la sucursal.
Responsabilidad
-
Formular
políticas
y
procedimientos
de
funcionamiento para la sucursal
-
Preparar presupuestos y;
-
Aprobar gastos de presupuesto, de acuerdo con
las directrices de la empresa.
9
Manual de descripción de puestos y funciones
C) Descripción del puesto
Puesto administrativo encargado de atender temas
Naturaleza del puesto
relacionados con la administración, atención al cliente y
el buen funcionamiento de la tienda.
-
empresas
Título
Conocimiento
Técnico universitario en administración de
-
Un año mínimo de experiencia en el manejo de
personal y actividades administrativas.
-
Conocimiento previo de la naturaleza de la
empresa.
-
Experiencia en el manejo de programas de office
-
Manejo adecuado de actividades administrativas
y de personal
Habilidades
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
-
Proactivo
-
Comunicación verbal y escrita
-
Habilidad numéricas
-
Responsable
-
Honesto
-
Líder
-
Sincero.
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
10
Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generals
Nombre del puesto
Dependiente de mostrador
No. de plazas
7
Jefe inmediato
Encargado de sucursal
Subordinados
Ninguno
B) Funciones a desarrollar
Función general
Atención, asesoría y servicio a
los clientes en los
diversos productos que llega a adquirir.
Funciones específicas
-
Orienta a los clientes sobre los productos más
adecuados para el tipo de trabajo que quiere
realizar.
-
Informar sobre el tipo de herramientas y sus
complementos
utilidades).
(tamaños,
Y
si
es
características,
necesario
hacer
demostraciones físicas sobre su uso.
-
Facturar el pedido y hacer el cobro respectivo.
-
Encargado de trasladar el pedido al bodeguero/
carga y descarga para hacer efectiva la entrega
del pedido.
Responsabilidad
-
Atención al cliente
-
información
-
venta
-
reposición de mercancías
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Manual de descripción de puestos y funciones
C) Descripción del puesto
Brindar atención y servicios a los clientes que visitan la
Naturaleza del puesto
empresa, así como la orientación y asesoramiento.
Título
Conocimiento
-
Graduado de nivel diversificado.
-
Un año mínimo de experiencia en el cargo.
-
Conocimientos
en
computación,
ventas
y
atención al cliente.
Habilidades
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
-
Comunicación verbal
-
Habilidad en ventas
-
Amable
-
Respetuoso
-
Responsable
-
Honesto
-
Con iniciativa
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
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Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generales
Nombre del puesto
Piloto/ Cargador y descargador
No. de plazas
11
Jefe inmediato
Encargado de sucursal
Subordinados
Ninguno
B) Funciones a desarrollar
Función General
Cargar y descargar, conducir el vehículo que transporta
mercancía hasta el punto de recepción.
Funciones específicas
-
Cargar y descargar el producto desde bodega de
carga hasta el sitio donde se debe entregar en
buenas condiciones.
Responsabilidad
Mantener en buenas condiciones el vehículo.
Cuidar y manejar adecuadamente los productos que
transportan hacia el lugar de entrega.
C) Descripción del puesto
Conducir y descargar el producto, desde bodega hasta el
Naturaleza del puesto
punto de entrega de este.
Habilidad y responsabilidad al conducir.
Licencia de conducir tipo ¨A¨
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Manual de descripción de puestos y funciones
Título
-
Graduado de nivel diversificado.
Conocimiento
-
Un año mínimo de experiencia en el cargo
Habilidades
-
Respetuoso
-
Responsable
-
Organizado
-
Honesto.
-
Atento.
-
Trabajo en equipo.
-
Fuerza física
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
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Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generales
Nombre del puesto
Bodeguero/ Carga y descarga
No. de plazas
5
Jefe inmediato
Encargado de sucursal
Subordinados
Cardadores y descargadores
B) Funciones a desarrollar
Función general
Recibir el pedido solicitado por parte del cliente, del
dependiente de mostrador
Funciones específicas
-
Control de ingreso y egreso de materiales
-
Manejo de existencia de inventario.
-
Guiar y apoyar en la labor de carga y descarga de
los productos.
Responsabilidad
Verificar y controlar que los materiales sean los que el
cliente solicito en el pedido respectivo.
C) Descripción del puesto
Coordinar materiales que se encuentran en bodega, así
Naturaleza del puesto
como llevar control de la entrada y salida de los
productos.
Título
-
Estudios de nivel básico.
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Manual de descripción de puestos y funciones
Conocimiento
-
Un año mínimo de experiencia en el cargo.
Habilidades
-
Organizado
-
Honesto
-
Trabajo en equipo
-
Activo
-
Fuerza física
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
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Manual de descripción de puestos y funciones
CADENA FERRETERA DE “ORIENTE” S.A.
Fecha de elaboración: 25/05/2014
A) Datos generals
Nombre del puesto
Cargadores y descargadores
No. de plazas
7
Jefe inmediato
Bodeguero/ Cargador y descador
Subordinados
Ninguno
B) Funciones a desarrollar
Función general
Carga y descarga los productos que ingresan y salen de
las bodegas.
Funciones específicas
-
Seguir con los lineamientos para carga y
descarga, con el propósito de mantener los
productos en optimo estado
-
Colocar el producto en bodega de acuerdo a cada
una de las especificaciones de los productos
Responsabilidad
Entrega de mercaderías tanto a piloto/ cargador y
descargador como a los clientes que llegan a recoger los
productos a bodega, de acuerdo con el pedido solicitado
y en las condiciones esperadas por el mismo.
C) Descripción del puesto
Facilitar el producto a la persona que solicito el pedido
Naturaleza del puesto
Título
respectivo.
-
Estudios de nivel primario o básico
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Manual de descripción de puestos y funciones
Conocimiento previo en el manejo de materiales de
Conocimiento
construcción.
Habilidades
Elaborado por:
Jeferson Rodolfo Escobar Contreras
-
Organizado
-
Trabajo en equipo
-
Activo
-
Fuerza física
Autorizado por:
Fecha:
Noviembre 2014
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