GESTIÓN PÚBLICA - TEMA 8 LA ESTRUCTURA DE LA

GESTIÓN PÚBLICA - TEMA 8
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Toda actividad humana organizada (desde la fabricación de tornillos hasta enviar cohetes
a la luna) plantea simultáneamente dos requisitos que son, a la vez, necesarios y opuestos: la
división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo y la coordinación de éstas.
La estructura de la organización es quien resuelve la contraposición entre ambas, ya que establece las fases en que se divide el trabajo o la actividad a realizar y coordina éstas entre sí.
En la mayor parte de los casos, la división del trabajo en tareas más sencillas viene determinada por la técnica disponible. La división del trabajo, al descomponer un trabajo complejo
en tareas sencillas, permite aumentar la productividad, ya que:
•
Cada trabajador puede especializarse en una tarea concreta, con lo que su habilidad para
realizarla irá mejorando con el tiempo
•
Permite también eliminar los tiempos muertos entre una tarea y otra (pensemos en un
trabajador que tiene que hacer tres tareas distintas: llevar las materias primas desde el almacén al banco de trabajo, allí darles forma y luego embalarlas en cajas. Si ponemos a tres
personas y especializamos a cada una en un trabajo, la cantidad producida crecerá más del
triple).
Ahora bien, la división del trabajo, aunque técnicamente sea posible, se encuentra con un
freno: la necesidad de coordinarlo. Desde luego, cuanto más dividido esté el trabajo en tareas
sencillas mayor será la productividad de cada trabajador y, por ende, la del proceso productivo;
pero también serán mayores las necesidades de coordinación. Simultáneamente necesitaremos ir
añadiendo personal cuya función sea coordinar las tareas simples para obtener el trabajo final,
con lo que un factor (la división) se ve frenado por el otro (la coordinación).
Pues bien, hay cinco mecanismos de control fundamentales mediante los que las organizaciones coordinan su trabajo y que son los siguientes:
•
Adaptación mutua
•
Supervisión directa
•
Normalización de los resultados
•
Normalización de los procesos
•
Normalización de las habilidades
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunica-
ción informal. Es decir, dos o más (pero siempre pocas) personas se ponen de acuerdo sobre cómo
deben llevar a cabo un trabajo: se coordinan al principio (antes de empezar) y resuelven de
mutuo acuerdo las dificultades que van surgiendo. Al tratarse de un sistema muy sencillo es el
Gestión pública
Tema 7
que se emplea generalmente en organizaciones pequeñas en que la comunicación es fácil y fluida
y todos se conocen. Sin embargo, en circunstancias muy difíciles hay que recurrir a este procedimiento, simplemente porque los demás no son viables.
La supervisión directa se produce cuando la organización empieza a crecer. A partir de
un número de individuos, la adaptación mutua empieza a complicarse mucho; entonces se recurre
a este procedimiento en el cual un individuo se responsabiliza del trabajo de los demás coordinándolos. Tal es, por ejemplo, el trabajo del capitán de un equipo de fútbol o del jefe de una
unidad administrativa.
La normalización. El trabajo puede coordinarse también sin necesidad de comunicación
o supervisión directa: puede normalizarse, es decir, al establecer el programa de trabajo se
incluye ya la coordinación. Por ejemplo, un cirujano al operar no tiene que preocuparse de lo que
harán el anestesista, las enfermeras, etc.: todos y cada uno saben exactamente lo que hay que
hacer y lo que pueden esperar unos de otros. La normalización puede ser de tres clases:
•
De procesos: cuando el contenido de la tarea está especificado: “verifique que el formulario está completo y que adjunta todos los documentos, originales o copias compulsadas
que hay en la relación. A continuación, entrégueselo al funcionario siguiente”. Al especificar así un trabajo no hace falta ni comunicación con los demás ni supervisión: las distintas tareas están coordinadas por la propia forma en que el trabajo se ha establecido. Basta con poner cada “X” tareas un control de calidad que examine si éstas se llevan a cabo
bien o mal; pero la coordinación está asegurada.
•
De resultados: la normalización de resultados se produce cuando únicamente especificamos éstos, sin necesidad de describir las acciones necesarias para conseguirlos. Por
ejemplo, al coger un taxi nos limitamos a decir donde vamos, sin explicarle al taxista cómo y por dónde debe ir. La conexión entre las distintas tareas viene dada por el proceso
técnico y la propia especificación de resultados: tal es el caso, por ejemplo, de la dirección de proyectos.
•
De habilidades: cuando las tareas a desarrollar por un trabajador son varias e imprevisibles, quizá no se pueda normalizar ni los resultados ni las tareas. Es el caso en que una
persona debe enfrentarse y resolver situaciones muy distintas que no podemos adivinar
en su totalidad. En tal situación, se recurre a la normalización de habilidades, que es lo
que se hace cuando se exige una determinada titulación o preparación previa para acceder a un puesto de trabajo. Tal ocurre cuando necesitamos un licenciado en derecho para
los servicios jurídicos: tiene que llevar a cabo muchas tareas distintas y especificarlas con
todo detalle sería ineficiente. Tampoco pueden normalizarse resultados, ya que éstos no
se pueden medir de una manera fácil por la diversidad de tareas (recursos, revisar proyectos de normas, redactar informes y dictámenes...) La solución consiste en exigir una
preparación previa y confiar en que la persona que la tiene solucione los distintos problemas en base a ésta.
Página 2 de 12
Gestión pública
Tema 7
Generalmente, el uso de estos procedimientos es sucesivo ya que la complejidad del trabajo suele crecer con el tamaño de la organización. A medida que el trabajo se hace más complejo, los mecanismos de coordinación van cambiando como señala el gráfico 1. Al final, cuando ya la
normalización es muy compleja, la coordinación vuelve al principio: los expertos que se enfrentan
a situaciones muy complicadas deben poder coordinarse entre sí a fin de resolverlas.
Gráfico 1
COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
ADAPTACIÓN
MUTUA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
ADAPTACIÓN
MUTUA
DE PROCESOS
DE RESULTADOS
DE HABILIDADES
2.
LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
En el apartado anterior hemos visto los mecanismos de coordinación que usan las organi-
zaciones. Veíamos cómo una organización sencilla y de pequeño tamaño recurre a la adaptación
mutua para producir un servicio o un trabajo determinado; los trabajadores son, en general,
autosuficientes.
Sin embargo, cuando crece se hace necesaria la supervisión directa. Es necesaria otra
persona: el directivo, para coordinar el conjunto del trabajo. Así pues, mientras que en la
situación anterior la división del trabajo se producía entre los mismos trabajadores, ahora
aparece la primera división administrativa: unos hacen el trabajo y otro lo supervisa. A medida
que la organización crece se van añadiendo directivos no sólo para controlar a los empleados sino
también para controlar a los propios directivos: hace falta establecer, por tanto, una jerarquía de
autoridad.
A medida que evoluciona la organización, ésta se va inclinando por la normalización: si los
operarios son muchos, hacen falta también muchos encargados (directivos) para la supervisión.
Para evitarlo se recurre a la normalización, sea de procesos o de resultados. La normalización la
efectúa un tercer grupo de personas: los analistas, algunos de los cuales, por ejemplo los ingenieros o los controladores de métodos y tiempos, se ocupan de la normalización de procesos, mientras que otros, los analistas presupuestarios, los contables, etc. se encargan de normalizar los
resultados (ventas, ingresos, pagos).
La introducción de los analistas en la organización trae consigo otra división administratiPágina 3 de 12
Gestión pública
Tema 7
va del trabajo entre los que lo realizan (directamente, como son los trabajadores o indirectamente, como son los encargados o supervisores) y quienes lo normalizan. Llamaremos al grupo que
lleva a cabo las tareas de normalización la tecnoestructura.
Resumiendo:en la base de toda organización encontramos un grupo de trabajadores que
son quienes llevan a cabo la elaboración de los productos o servicios: llamaremos a éstos el
núcleo de operaciones. Sobre él se sitúa el componente administrativo de directivos y analistas,
que podemos dividir en tres partes:
•
En la superior encontramos el ápice estratégico, que comprende el nivel más alto de la
jerarquía.
•
Por debajo de éste se halla la línea media que son toda la serie de directivos intermedios,
vinculando así el núcleo de operaciones con el vértice estratégico mediante la cadena de
mando.
•
A la izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su trabajo
•
Añadiremos a los anteriores un quinto grupo, el staff de apoyo, que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones indirectamente.
El gráfico 2 muestra una representación esquemática de estas cinco partes.
Gráfico 2
Ápice
estratégico
Tecno
estructura
Línea
media
Staff
de apoyo
Núcleo de operaciones
2.1
El núcleo de operaciones
El núcleo de operaciones lleva a cabo todos los trabajos directamente relacionados con la
producción de bienes o servicios. Desempeña cuatro funciones principales: 1) asegura las materias
primas para la producción, por ejemplo, el departamento de registro recoge las demandas y
solicitudes de los ciudadanos; o la recepción de un hospital, que lleva a cabo los trámites de
admisión y efectúa una primera clasificación de los pacientes; 2) transforma las materias primas
en productos, es decir, procesa las materias primas modificándolas (distribuye los documentos
entre secciones y elabora las propuestas de resolución); 3) distribuye el producto, vendiéndolo y
atendiendo el servicio posventa, las reclamaciones de los clientes... (hace llegar éstas a los
destinatarios y recoge sus quejas) 4) por último, proporciona un apoyo a estas funciones anterioPágina 4 de 12
Gestión pública
Tema 7
res, (por ejemplo, manteniendo las máquinas en funcionamiento y llevando a cabo las reparaciones necesarias para mantener las condiciones de trabajo o archivando ordenadamente los expedientes).
Dado que el núcleo de operaciones es la parte esencial de la organización (no puede existir sin él) es ahí donde se aplican con más profundidad los procedimientos de normalización, lo
que a su vez depende del tipo de trabajo o de producto. Por ejemplo, los administrativos de
gestión de tributos municipales y los operarios del servicio de parques y jardines pertenecen al
núcleo de operaciones, aunque el trabajo de los segundos está menos normalizado que el de los
primeros.
2.2
El vértice estratégico
El vértice estratégico se sitúa en el otro extremo y recoge a todas las personas encarga-
das de una responsabilidad general. Ello incluye al máximo responsable (al Ministro, al Comité de
Dirección...) y demás directivos cuyas preocupaciones son de carácter global junto con sus
ayudantes, personal de confianza, ordenanzas, chóferes, etc. Su función es ocuparse de que la
organización cumpla efectivamente sus objetivos y satisfacer a las personas o grupos con poder
sobre la organización: gobierno, partido(s), sindicatos, grupos de presión. Ello abarca tres funciones:
•
La supervisión
•
Las relaciones con el entorno
•
El desarrollo de la estrategia
Generalmente -casi siempre- el vértice estratégico es quien tiene la visión más amplia de
la organización y también, por tanto, la más abstracta. El trabajo en este nivel es imposible
normalizarlo y, por ello, sus componentes prefieren la adaptación mutua como mecanismo de
coordinación.
2.3
La línea media
El vértice estratégico está unido al núcleo de operaciones por una cadena de directivos de
línea media que disponen de autoridad formal. Esta cadena arranca en los supervisores de
primera línea (situados justo por encima de los trabajadores del núcleo de operaciones) y termina
en los directivos superiores situados justo debajo del vértice. Esta cadena es escalar: cuanto más
alto está un directivo en la cadena, mayor es su autoridad.
¿Para qué es necesaria toda una cadena de directivos intermedios si el vértice ya se encarga de supervisar? En la medida en que una organización es grande y cuenta con la supervisión
directa para coordinarse necesita directivos de línea media. Aunque en teoría un único supervisor
podría hacerlo (el ministro) la supervisión directa necesita un contacto estrecho entre directivo y
operarios, existiendo un límite al número de operarios que puede supervisar un directivo. Desde
Página 5 de 12
Gestión pública
Tema 7
luego, las organizaciones de tamaño pequeño tienen una línea media muy corta o incluso ésta
puede no existir.
El orden en que se colocan los directivos de la línea media forma la jerarquía administrativa: un supervisor se pone al frente de un grupo de operarios formando así una unidad elemental
de organización; otro directivo asume el mando de varias unidades y así sucesivamente hasta
llegar al vértice.
El directivo de línea media desempeña en esta jerarquía una serie de tareas, unas relacionadas con sus subordinados (por abajo) y otras con sus superiores (por arriba). Recopila
información sobre su unidad, trasmitiéndola parcialmente hacia arriba, recoge las decisiones de
arriba y las transmite a sus subordinados. Por ejemplo, el jefe de un negociado está al tanto de
cada expediente, pero sólo pasa al jefe de sección el número de expedientes resueltos. Ascienden
también las anomalías de su negociado y las propuestas que necesitan autorización. A la inversa,
descienden los recursos de que dispone (los presupuestos, el personal) los planes que debe poner
en práctica y los objetivos de resultados.
Pero, además, el directivo de línea media debe también relacionarse con otras unidades a
su mismo nivel; no todo es supervisión interna a su propia unidad. Por ejemplo, el jefe del
servicio de empresas turísticas debe relacionarse con el jefe del servicio de promoción para
transmitirle las impresiones que obtiene de la marcha del mercado; debe también de recibir a los
administrados. También pasa tiempo con los analistas de normalización de procesos sugiriendo
mejoras y viendo como adaptar las propuestas y así sucesivamente. El gráfico 3 recoge toda esta
serie de relaciones.
Gráfico 3
Superiores
Staff de apoyo
Analistas
DIRECTIVO DE
LÍNEA MEDIA
Otros directivos
de línea media
Personas de fuera:
administrados,
ciudadanos
Subordinados
En cierta manera, el directivo de línea media lleva a cabo casi todas las tareas del director general restringidas al ámbito de su propia unidad o de su propia área de responsabilidad.
Ahora bien, esta circunstancia varía a medida que bajamos por la cadena; el puesto de directivo
Página 6 de 12
Gestión pública
Tema 7
cada vez se vuelve más detallado; las soluciones están más predeterminadas y, en general, la
toma de decisiones más estructurada. En definitiva, la autonomía del directivo de línea media
disminuye a medida que descendemos por ella, es decir, a medida que nos acercamos al núcleo
de operaciones.
2.4
La tecnoestructura
Aquí tenemos al personal analista que sirve a la organización normalizando el trabajo
ajeno. Los analistas no forman parte del flujo de trabajo (aun cuando puedan tener gran influencia sobre él): puede que lo diseñen, lo planifiquen, que preparen a las personas que lo ejecutan,
pero no participan en él. Por tanto, la tecnoestructura solo es necesaria cuando hay que recurrir
a técnicas analíticas para normalizar el trabajo.
Aquí nos referimos siempre a los analistas de control, que son quienes se dedican al diseño y funcionamiento de la estructura. En general, cuanto más confía una organización en la
normalización (del tipo que fuere) más recurre a la tecnoestructura.
Distinguiremos tres tipos de analistas de control que se corresponden con los tres tipos de
normalización; los de procesos (que se dedican a normalizar las tareas); los de planificación y
control (que normalizan los resultados) y los de personal (que normalizan las habilidades). Más o
menos se corresponderían con los ingenieros, los analistas presupuestarios y contables y los
formadores de personal (incluida la contratación).
La tecnoestructura funciona en toda la escala. En el núcleo de operaciones encontramos a
los analistas de procesos, que normalizan las tareas de producción; en la línea media, los de
personal, que mejoran la formación de los directivos intermedios; en el vértice, a los de planificación, preparando planes estratégicos y sistemas financieros de control de las unidades principales y del conjunto de la organización.
Generalmente, los analistas para coordinarse, tanto entre sí como con los demás miembros de la organización suelen emplear la adaptación mutua: se trata de trabajos muy especializados que requieren mucha comunicación informal.
2.5
El staff de apoyo
En organizaciones de cierto tamaño encontramos una serie de unidades cuya función es
proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Frecuentemente, se trata de unidades que prestan servicios que pueden comprarse o alquilarse fuera de la
organización; pero algunas organizaciones prefieren mantenerlas dentro proporcionándose ellas
mismas los servicios. Por ejemplo, la cafetería de un Ministerio o la editorial de libros de una
universidad.
En muchas ocasiones prestan servicios de asesoramiento : los gabinetes técnicos podrían
Página 7 de 12
Gestión pública
Tema 7
ser un ejemplo de esto, pero en otros casos tienen un cometido concreto dentro de la organización; tal sería el caso del departamento de información exterior (prensa).
Al parecer, el objetivo que persigue la organización es mantener un control directo sobre
estos servicios, reduciendo así la incertidumbre dentro de la organización. Al tener los abogados
dentro de la organización, ésta los controla directamente en vez de tener que acudir a un
despacho en que sería un cliente más. Una gran parte de las unidades de apoyo constituyen a su
vez pequeñas organizaciones dentro de la organización: toman recursos de la organización general
suministrándole a cambio servicios concretos.
Las unidades de staff aparecen en toda la organización, según cual sea su cometido. Por
ejemplo, los servicios de asesoría, los de investigación y planificación económica... suelen ocupar
posiciones elevadas (próximas al vértice); a media altura encontraríamos las que se relacionan
con los directivos de línea media (servicios jurídicos) y en los niveles inferiores encontraríamos las
que se relacionan con el núcleo de operaciones (nóminas, correo...)
3.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS
Tras definir las cinco partes fundamentales, veamos cómo funcionan conjuntamente. Es-
tas partes están unidas entre sí por cuatro tipos de flujos:
3.1
•
De autoridad
•
De material de trabajo
•
De información
•
De procesos de decisión
La organización como sistema de autoridad formal
Tradicionalmente se ha descrito a la organización con un organigrama: es la manera más
sencilla y más habitual (el organigrama es lo primero que se enseña cuando alguien quiere
conocer la estructura de un departamento, de un ministerio, de una unidad...)
El organigrama tiene serias limitaciones: no muestra las relaciones de comunicación que
se establecen y que son muy importantes en una organización; nos describe únicamente las
relaciones de autoridad. Sin embargo, es útil ya que permite ver muy rápidamente:
•
Las posiciones existentes dentro de la organización
•
Su agrupación en unidades
•
El flujo de autoridad formal (quién depende de quién)
Se trata, de hecho, de una representación de la división del trabajo que describe el es-
quema de la supervisión directa. El gráfico 4 muestra el organigrama del Ministerio de la Presidencia de España.
Página 8 de 12
Gestión pública
Tema 7
Gráfico 4
3.2
La organización como sistema de flujos regulados
Los tres flujos restantes (material de trabajo, información y procesos de decisión) a dife-
rencia del anterior, que empleaba el método de la supervisión directa como mecanismo de
coordinación, utilizan el método de la normalización.
El flujo de trabajo de operaciones
El flujo de trabajo de operaciones abarca el movimiento de materiales dentro del núcleo
de operaciones, que generalmente comprende tres fases: materias primas, procesos y productos.
Esto vale tanto para empresas industriales en que las materias primas son transformadas a lo
largo de la cadena de montaje, o se van ensamblando piezas unas con otras como para, por
ejemplo, una compañía de seguros que transforma la información en pólizas: recibe solicitudes,
las examina, las acepta o rechaza, factura a los asegurados y paga los daños. Incluso en ocasiones
el propio cliente es parte del flujo de trabajo como, por ejemplo, en un hospital o en una universidad.
El control del flujo de trabajo varía según la organización. Por ejemplo, la empresa municipal de transportes tiene un flujo de trabajo muy regulado, mientras que otro tipo de organizaciones pueden ser más flexibles; por ejemplo, una empresa pública dedicada a la promoción
económica.
Los flujos de control regulados
El sistema de control regula los flujos de información y toma de decisiones con dirección
vertical. En una organización, las órdenes o instrucciones van de arriba hacia abajo: parten del
vértice estratégico o de algún puesto de la línea media y van descendiendo. En este descenso se
Página 9 de 12
Gestión pública
Tema 7
van concretando cada vez más. Por ejemplo, el plan estratégico que aprueba el consejo de
dirección del Ministerio se va disgregando en planes operativos, económicos y programas de
actuación para alcanzar al final el núcleo de operaciones en forma de instrucciones concretas de
trabajo. De hecho, las decisiones tomadas en el vértice van desencadenando oleadas de decisiones más concretas que van ganando amplitud (es decir, que afectan a más gente) a medida que
vamos descendiendo.
Simultáneamente, encontramos el sistema de control que es ascendente: se le llama el
Sistema de Información Directiva o SID, que recopila y clasifica datos de resultados, incidencias,
conflictos... que van ascendiendo desde el núcleo de operaciones. A medida que la información
va subiendo por la organización se va agregando hasta alcanzar el vértice en forma de resumen
general del rendimiento global de la organización.
El sistema de control regula también los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada
nivel jerárquico: la denominada división vertical de la toma de decisiones. Por ejemplo, un jefe
de sección puede proponer sanciones de hasta 1.000 €, un subdirector general de hasta 3.000 y
así sucesivamente.
Los flujos regulados de información de staff
Recordemos que el staff de apoyo recoge a un conjunto de personal que, organizado en
unidades especializadas, presta apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Es muy corriente la comunicación horizontal entre directivos de línea media y staff. Por ejemplo,
en ocasiones es posible que algún directivo de línea necesite el asesoramiento del staff para
tomar alguna decisión (por ejemplo, para admitir o no la reclamación de un administrado en
forma de recurso de reposición; aunque la propuesta forma parte de sus competencias, éste
quiere asegurarse para lo que recurre a la opinión de los letrados de la organización).
Los ejemplos pueden ser muchos. En el staff puede haber una unidad de investigación que
recoja datos sobre el grado de satisfacción de los usuarios de un servicio. Ello establece también
un flujo de información horizontal entre directivos de línea media o ápice estratégico y el staff.
También es posible que alguna unidad del staff trabaje para el vértice estratégico ayudándole a
obtener información para la toma de decisiones; por ejemplo, que un grupo de análisis de dentro
del staff se dedique a obtener información socioeconómica que luego se utilizará para diseñar un
proyecto de norma que se diseña en el ápice estratégico. En definitiva, y como veíamos antes, el
staff se comunica tanto horizontalmente (con directivos de línea media) como verticalmente (con
el ápice). Sin llegar a ser nula, la comunicación con el núcleo de operaciones es menos frecuente.
Resumiendo, la organización aparece como un sistema regulado caracterizado por flujos
reglados de materiales, información y procesos de decisión que corren a lo largo de la organización de forma descendente, ascendente y horizontal con la finalidad de asegurar la coordinación.
Página 10 de 12
Gestión pública
4.
Tema 7
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
Sin embargo, las organizaciones tienen un funcionamiento mucho más complejo, ya que
hay una actividad muy importante ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de
flujos regulados. De hecho, las vías oficiales se ven complementadas por fuertes redes de comunicación informal de manera que los procesos de decisión atraviesan la organización de manera
distinta a como lo hace el sistema regulado. Esto hace que muchas veces se distinga entre lo
oficial (lo regulado) y lo extraoficial (lo no regulado) o entre lo formal y lo informal.
Existen dos buenos motivos para que exista la comunicación informal en las organizaciones. Uno tiene que ver con el trabajo, mientras que otro es de naturaleza social. Respecto del
primero, es muy escaso el trabajo que puede realizarse sin comunicación informal alguna. Las
cosas son muy complicadas para poderlas controlar en su totalidad, por lo que incluso la mejor
normalización debe poder completarse con algo de adaptación mutua, aunque ésta solo haga falta
para hacer frente a los cambios imprevistos. Incluso en las organizaciones más estables y consolidadas las normas no pueden cubrir todos los aspectos del trabajo (un buen ejemplo son las
huelgas de celo, en las que al seguir al pie de la letra el reglamento interno de la organización,
los trabajadores provocan un caos). Es decir, un sistema totalmente normalizado no funciona; las
organizaciones humanas no son tan mecánicas. Es muy difícil explicarle a alguien una tarea por
escrito; sin embargo, es muy fácil que la aprenda si se la ve hacer a otro.
Esto resulta muy importante en el caso de los directivos, que consiguen la mayor parte de
su información para tomar decisiones mediante contactos informales. La vía controlada, la que
constituye el SID suele ser lenta y de contenido limitado. El SID hace caso omiso de la información
“caliente”, es decir, de la información inmediata: el SID está pensado para dejar reposar la
información y ver que hay de cierto en ella, y solo cuando ha hecho esto la pasa al nivel superior.
Sin embargo, las oportunidades políticas generalmente surgen de la información “caliente” es
decir, los directivos dependen de ella vitalmente, ya que es su propio instinto, experiencia o
conocimientos quien les hace distinguir la mala de la buena sin necesidad de que el SID la filtre.
Además, en el proceso de filtrado y enfriamiento de la información el SID tiende a ser lento:
puede ser que cuando suba la información la oportunidad haya pasado o la catástrofe se haya
producido. Por tanto, los directivos suelen completar la información del SID construyendo redes
de contactos personales. Éstos suelen ser muy importantes, hasta el punto de que constituyen una
fuente fundamental de valor para un directivo, especialmente, la red de contactos personales de
que disponga fuera de la organización.
El segundo motivo es de orden social: la gente necesita comunicarse, desde el “buenos
días” hasta la charla del café. Desde luego, algunos tipos de comunicación informal son claramente antifuncionales, es decir, perjudican la organización y el rendimiento del trabajo (por ejemplo,
contarse el fin de semana). En muchas organizaciones la gente hace poco caso de las normas:
revelan datos confidenciales a personas externas u obtienen información valiosa que no pasan a
Página 11 de 12
Gestión pública
Tema 7
sus superiores.
A pesar de esto, la comunicación social es imprescindible para el éxito de la organización.
En ocasiones, un directivo no puede imponer sus decisiones al grupo de subordinados que dependen de él: puede encontrar reacciones de solidaridad en que directivos medios y funcionarios se
oponen. Los cambios solo pueden introducirse mediante la persuasión y la negociación.
4.1
La red de comunicación informal
La información, en muchas ocasiones no sigue la cadena jerárquica, ascendiendo o des-
cendiendo paso a paso como muestran los diagramas. En realidad se da una telaraña de flujos
cruzados, que componen la red informal. Ésta puede definirse como una serie de vías informales
conectadas por centros neurálgicos, que son individuos situados en la encrucijada entre distintas
vías de recorrido de la información. Por ejemplo, dos trabajadores de una cadena pueden comunicarse entre sí, en vez de hacerlo a través del encargado sustituyendo así el sistema de supervisión directa (formal) por el de adaptación mutua (informal); puede ser que un directivo se ponga
en contacto directo con un subordinado de otro directivo; puede ser que un subordinado se salte
a su superior inmediato para ir a hablar con el jefe de ambos.
La utilización de vías de este tipo es muy frecuente. En general, es tanto más habitual
cuanto mayor sea el nivel dentro de la organización. Por ejemplo, dos directivos de línea media
prefieren ponerse de acuerdo entre sí antes que recurrir a un superior o pedir una orden por
escrito para resolver algún problema entre ellos.
En las encrucijadas o centros neurálgicos de las vías de comunicación informal hallamos
individuos concretos que recopilan información por distintas vías (formal e informal) y la transmiten selectivamente a otros. Algunos especialistas del staff se encuentran en situación privilegiada
ya que tratan con muchos directivos de distinto nivel, lo que les permite recopilar gran cantidad
de información. También pasa lo mismo con determinados directivos de línea media con buenos y
frecuentes contactos entre sí y con la tecnoestructura.
Página 12 de 12