¿ Como ser eficientes con menos violines

El Mercurio de Valparaíso 15 de Marzo de 1995
¿ Cómo ser eficientes con menos
violines?
Por Gloria Camy Guerrero
Actualmente se vive el boom de la Calidad Total. Decenas de autores, expertos y
neófitos se han lanzado a promover y emitir recomendaciones respecto a enfoques y
metodologías relacionadas a la Calidad Total, Control Estadístico del Proceso,
Reingeniería de Negocios, Certificación de Calidad, entre otros.
Como resultado, se han experimentado resultados positivos y negativos. Los
primeros están asociados a una serie de decisiones que se han tornado en el seno de
muchas empresas, a fin de incluir en sus estrategias el competir con las variables de la
calidad o la productividad que les permitirán permanecer en el negocio en el largo plazo.
Sin embargo, se detectan efectos negativos relacionados con la simplicidad
exagerada en el tratamiento del tema, lo que redunda en un confusión de conceptos
entre calidad, productividad y eficiencia. Más aún cuando se habla de racionalización.
Philip Crosby en su libro "La calidad no cuesta" comenta que el problema de la
Administración de la Calidad no está en lo que la gente desconoce de ella. Mas bien
radica en aquello que cree saber. De igual forma, J.M. Juran quien tuviera un rol
protagónico junto a E. Deming en el Japón apunta al respecto que el "obstáculo
oculto" para la unidad en la Gestión de la Calidad radica en las diferencias de
premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras claves.
Es así como algunos gerentes siguen viendo a la calidad de su producto o servicio
como el resultado de un riguroso Control de Calidad, y a éste como una función directa
del número de controles.
De esta forma se invierten grandes sumas en equipos, laboratorios y en la
contratación de un gran número de inspectores.
Esta acción tiene dos debilidades. La primera es que desmejora automáticamente la
productividad. La segunda se relaciona con el plano organizacional, en donde la gran
parte de las veces se visualiza al inspector de calidad como a un policía, deteriorando
en consecuencia, en forma dramática, las relaciones entre el personal del área de
producción y el control de calidad.
Por su parte, entender a la productividad como eficiencia, esto es referida al mero
uso de los recursos es, por el contrario, asimilar la productividad a una mayor
producción e incide en que la calidad no es lo suficientemente tomada en cuenta.
Respecto a la racionalización, a menudo se cae en equivocaciones, cuando se
adoptan decisiones, tomando como guía a la simplificación de un proceso o sub
optimización del sistema global (proveedor, insumo, proceso, producto, cliente ), tal
como lo ilustra el clásico ejemplo de ¿Cómo ser más eficientes con menos
violines?, que a continuación se extracta por su gran sentido didáctico.
En 1955 circuló en Inglaterra un memorandum anónimo que recogía las reflexiones
de un especialista en Ingeniería de Métodos, después que asistiera a un concierto
sinfónico realizado en el Royal Festival Hall de Londres. "Los doce violinistas-señalaba tocaban notas idénticas, y esto parece una duplicación innecesaria". Sus sugerencias
para lograr una mayor eficiencia apuntaban a "reducir el número de violinistas, y, si se
deseaba un mayor volumen de sonido, se podría lograr mediante aparatos
electrónicos".
"Se invertía mucho esfuerzo para tocar las fusa y esto parece un refinamiento
innecesario. Se recomienda que se redondeen todas las notas musicales hasta lo mas
cercano a una semicorchea. Si se hace esto, seria posible utilizar aprendices y
personal de menor calificación".
Respecto a la repetición de los pasajes musicales, este especialista en Ingeniería de
Métodos argumentaba lo siguiente: "da la impresión que son muchos. Las partituras
deben ser drásticamente expurgadas. No hay ningún propósito útil en repetir con las
flautas un pasaje ya tocado por las cuerdas. Se estima que si se eliminan todos los
pasajes redundantes, el tiempo total del concierto en dos horas se reduciría a veinte
minutos y no habría necesidad de intermedio".
La situación ante descrita clarifica lo débil que puede ser una estrategia de
productividad que no tome en cuenta a la calidad, ya que por la vía de la simplificación
o del mal uso de la racionalización, se desmejora el "objeto" de la mejora.
Por esto, no se puede hablar de mejorar a la Productividad cuando se deterioran
parámetros fundamentales del producto o servicio (duración, sabor, textura u otra
característica valorada por el cliente), por el simple hecho de reducir los insumos o
aumentar el ritmo de la producción
¿Por qué se ha fragmentado la reacción en cadena de E. Deming?.” Si usted mejora la
calidad, los costos se reducen porque hay menos proceso, menos errores, menos
demoras y menos obstáculos, y hay mejor empleo del tiempo de las máquinas y
materiales. En consecuencia, la productividad mejora”. Más de una vez, en sus
múltiples conferencias y seminarios dictados en EE.UU., luego de haber permanecido
en el anonimato por más de tres décadas, E. Deming opinaba: "Nadie parece
entender, excepto los japoneses, que a medida que Ud. mejora la calidad, usted mejora
la productividad".
¿Cual es la causa raíz de esta confusión en los conceptos claves? El profesor Noriaki
Kano en un estudio realizado para clarificar su origen en Occidente, llegó a la
conclusión que estaba asociada en la misma raíz latina de la palabra control (Counter).
De esta forma, el concepto control es sólo constatación, verificación. Kano también
hace referencia a la acepción anglosajona del vocablo control como feedback, de
retroalimentación, para evitar que se produzcan nuevamente los mismos equívocos.
Por su parte el termino japonés de Control de Calidad, "Kanri", incorpora una idea
adicional, que pareciera a la larga ser la clave. Hay que planificar para que no se
produzcan errores y no solamente verificar. Es necesario asegurar la calidad desde el
propio diseño y concepción del producto o servicio.
La idea es que se debe ver a la calidad y productividad bajo un enfoque convergente,
como principios guías de la acción, insertas en los objetivos y políticas de la organización
en su más alto nivel. Más aun, es necesario fundir las acciones de mejoramiento de la
calidad y productividad con los de la calidad de vida en el trabajo y el cuidado del
medio ambiente.
Concretizar esta idea en las organizaciones dará el matiz que diera en 1958 el
Comité de Productividad de la Agencia Europea de Productividad, que por encima de
todas las cosas, productividad es una actitud de mente. Es mentalidad de progreso, de
mejoramiento constante de lo que existe. Por ultimo, es tener fe en el progreso
humano.