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Strategia | Liderazgo y Gerencia
El Milagro
de la Cultura
Organizacional
The Miracle of
Organizational Culture
Iris Reyna
3C- Consultores en Cultura Corporativa
3C- Consulting Corporate Culture
Foto: www.aviationblog.dallasnews.com
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Descubrieron que ninguna de ellas contaba con los
atributos estratégicos de éxito que mencionaba el gurú
del management Michael Porter. Este hecho llamó la
atención de los investigadores quienes procedieron a
estudiar otros factores que podrían estar en la base
de su éxito.
Las empresas con alto nivel de
“confianza” tenían retornos
tres veces mayores que las
empresas donde los empleados
tenían bajo nivel de confianza.
companies with high levels of
“trust” had returns three times
higher than companies where
employees have low confidence.
I
¿Qué de extraordinario tenían estas firmas que las
diferenciaba de las otras y qué hicieron para lograr
lo que las otras no pudieron?
¿Qué permitió que Wal-Mart desplazara a Sears y
Kmart, los dos detallistas más grandes del mundo?
¿Cómo hizo Southwest Airlines para crecer cuando
sus competidores como Eastern, Pan-Am, Texas
Air, People Express y otros quedaban rezagados?
¿Cómo hizo Circuit City, Tyson Foods y Plenum
Publishing para tener éxito cuando sus competidores
habían tenido que cerrar sus negocios?
n the 1980s, a group of researchers from Harvard
University analyzed the top five companies evaluated in
the US ranking, which is those whose return had wiped
out the competition: Southwest Airlines (21.77%), WalMart (19.81%), Tyson Foods (18.12%), Circuit City
(16.41%), and Plenum Publishing (15.67%).
El ingrediente clave en cada uno de estos casos fue algo
poco tangible pero más poderoso que los factores del
mercado: su cultura organizacional.
• What of extraordinary these companies had that set them
apart from others and what they did to achieve what others
could not?
• What enabled Wal-Mart to displace Sears and Kmart, the
two largest retailers in the world?
• How did Southwest Airlines to grow when competitors like
Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express and others
were left behind?
• How did Circuit City, Tyson Foods and Plenum Publishing to
succeed when their competitors had been put out of business?
Según James L. Heskett y John P. Kotter dijeron que la
cultura puede explicar más de la mitad de la diferencia en
ingresos en empresas similares. Su investigación acerca
de los tipos de cultura que mejoraron el desempeño
económico en decenas de organizaciones estudiadas
durante 11 años, brindó evidencias concluyentes:
Cultura
Adaptativa
No adaptativa
Aumento
Precio de
la acción
901%
74%
Crecimiento Crecimiento
Ingresos
Ingreso neto
682%
166%
756%
1%
El poder de una cultura organizacional fuerte
(compartida por la mayoría) y alineada (con los
objetivos del negocio) permite:
Facilitar la comunicación y coordinación reduciendo
las incertidumbres colectivas, a través de generar
un sistema de interpretación común.
Crear un orden social que enseña y clarifica a todos
los miembros lo que se espera de ellos.
They found that none of them had the strategic attributes of
success mentioned by the management guru Michael Porter.
This caught the attention of researchers who proceeded to
study other factors that could be at the root of its success.
The key ingredient in each of these cases was somewhat tangible
but more powerful than market factors: organizational culture.
According to James L. Heskett and John P. Kotter they said that
culture can explain more than half of the difference in revenue
in similar companies. His research on the types of culture that
improved economic performance in dozens of organizations
studied for 11 years provided conclusive evidence:
Culture
Increased
Share price
Imcome
Growth
Net Income
Growth
Adaptative
901%
682%
756%
Not adaptative
74%
166%
1%
Strategia | Liderazgo y Gerencia
E
n la década de 1980, un grupo de
investigadores de la Universidad de
Harvard analizó las cinco empresas mejor
evaluadas en el ranking estadounidense,
es decir, aquellas cuyo retorno habían
arrasado con la competencia: Southwest Airlines
(21.77%), Wal-Mart (19.81%), Tyson Foods (18.12%),
Circuit City (16.41%), y Plenum Publishing (15.67%).
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The power of a strong organizational culture (shared by most)
and aligned (with business objectives) allows:
Generar continuidad a través de perpetuar
valores y normas en las nuevas generaciones
de empleados.
Comprometer a todos hacia una sola visión de
futuro, generando cohesión, trabajo en equipo
e identidad.
Elevar el clima laboral, la motivación, el compromiso
y la confianza significativamente.
• To facilitate communication and coordination reducing
collective uncertainties, by generating a set of common
understanding.
• To create a social order that teaches and clarifies all
members what is expected of them.
• To generate continuity through perpetuating values and
norms in future generations of employees.
• To engage all to a single vision, generating cohesion,
teamwork and identity.
• To raise the working environment, motivation, commitment
and confidence significantly.
Strategia | Liderazgo y Gerencia
Otros estudios como el de Watson Wyatt, mostró
que las empresas con alto nivel de “confianza” tenían
retornos tres veces mayores que las empresas donde
los empleados tenían bajo nivel de confianza.
Russel Investment Group mostró que el retorno
promedio de las empresas con alto clima laboral
aumentó cuatro veces más que las empresas listadas
en Russel 3000 o S&P 500.
Other studies such as Watson Wyatt showed that companies
with high levels of “trust” had returns three times higher than
companies where employees have low confidence.
Russell Investment Group showed that the average of return
of the companies with high labor climate increased four times
more than companies listed on Russell 3000 or S & P 500.
“Las empresas que alcanzaron el puntaje más alto
en “compromiso” presentaban 18% de mayor
productividad, 12% de mayor rentabilidad y una
tasa de crecimiento de utilidades por acción 2.6
veces más alta que las que se encontraban bajo
el promedio”.
“Companies that achieved the highest score in “commitment”
had 18% more productivity, 12% more profitability and growth
rate of earnings per share 2.6 times higher than those who
were below average.”
Dicho de otra manera, las empresas exitosas han
desarrollado algo especial que va más allá de una
estrategia corporativa, competitividad en el mercado
o ventajas tecnológicas. Si bien estas son importantes,
las empresas altamente exitosas capitalizaron el
poder que reside en desarrollar y gestionar una
cultura organizacional.
In other words, successful companies have developed
something special that goes beyond corporate strategy, market
competitiveness and technological advantages. While these are
important, highly successful companies capitalized on the power
that lies in developing and managing an organizational culture.
50
FORTUNE’S 100 Best
Companies to Work For
300%
200%
150%
100%
50%
Cumulative Returns
250%
Great
Workplaces
provide
4x times
the return
Russell 300
S&P 500
+ 295%
+ 74%
Figura 1. Rendimientos del mercado de valores acumulativos comparativos. Tomado de Russell Investment Group.
Figure 1. Comparative Cumulative Stock Market Returns.
11
20
10
20
09
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
19
98
19
19
97
0%