Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada

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Paradigmas teóricos
para una dirección
y administración
integrada
de personas
«Los huracanes quiebran los árboles más fuertes, pero no pueden con las
cañas de bambú»
S. Honda
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
3
CON HUMOR
EL DESPACHO DEL DIRECTOR DE PERSONAL
Al Director de Personal le gustaría ocupar un despacho
amplio, confortable, decorado con buen gusto y donde
pudiera invitar a gin-tonic, whisky y almendritas a
cada uno de los integrantes de la plantilla, mientras
proyecta vídeos formativos sobre la profunda satisfacción que proporciona el trabajo bien hecho. Pero sabe
por experiencia que los manuales para la motivación
de los empleados son un engañabobos. Si les das beneficios extrasalariales, acaban por asumirlos como parte integrante de los ingresos y entran en una dinámica
de exorbitantes reivindicaciones. Se olvidan de sus
deberes y no piensan más que en derechos. Espoleados
por el consumismo, son incapaces de medir sus limitaciones para devolver los anticipos
y, si se atendiera a cada una de sus constantes exigencias, acabarían todos en la cárcel por
estafa, provocando el parón brusco en el sistema de libre empresa a causa de la extinción
de las fuerzas laborales que lo mueven.
Por ello, el Director de Personal, forzado a dar ejemplo, es el primero en renunciar a
todo signo de ostentación y habita el despacho más cutre y desconchado que imaginarse
pueda. Respetando, eso sí, las normas sobre seguridad e higiene en el trabajo. En este
sentido, no le extrañe que reciba al pedigüeño de turno con casco de albañil y mono de
amianto ignífugo, aunque la empresa se dedique al embotellado de agua mineral. Si presume que su visitante le va a pedir aumento de sueldo o de categoría, el Director de Personal sacará previamente del ruinoso armario una chaqueta deshilachada, se la pondrá y
preparará un discurso tétrico sobre los duros tiempos que se avecinan [...].
Fuente: adaptado de «La toma de despachos», Revista Ranking, junio, 1991, p. 73.
1.1. EL PROCESO PARA GENERAR UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN
Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA
DE PERSONAS
Uno de los principios de calidad más citados podría enunciarse de la siguiente forma: «los
errores principales se cometen en el comienzo». Bajo esta perspectiva quisiéramos manifestar el desde dónde y con qué marco realizamos una aportación para una visión integrada
de la dirección y administración de personas (ver Figura 1.1). Las cuatro hipótesis serían
las siguientes:
1. La organización, en un mercado competitivo, se concentra en las competencias esenciales, en el mantenimiento o en la conquista de una mayor competitividad. Ésta es una
de las principales aportaciones de la Dirección Estratégica y concretamente de la Teo-
Figura 1.1.
El proceso de dirección y administración integrada de personas.
Participación en la
empresa
(Capítulo 10)
Análisis y diseño de
puestos de trabajo
(Capítulo 3)
Modelos de gestión de
RR.HH.
(Capítulo 13)
FINALIDADES DE LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE PERSONAL
Comunicación
interna
(Capítulo 9)
Departamento de
RR.HH.
(Capítulo 2)
Desarrollo individual
de competencias
(Capítulo 8)
Análisis y control de la
gestión de RR.HH.
(Capítulo 12)
Ajustes de
competencias
(Capítulo 11)
REDES
(OUTSOURCING)
Compensación y
retribución
(Capítulo 5)
Teoría del
COMPROMISO
Teoría de los COSTES
DE TRANSACIÓN
Teoría de RECURSOS
y CAPACIDADES
JERARQUÍAS
(INSOURCING)
Contribuciones de la
SOCIOLOGÍA
Contribuciones de la
TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Contribuciones de la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
COMPETENCIAS
ESENCIALES
¿Cómo IMPLICAR a la persona
con los objetivos organizativos?
¿Qué ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
es más competitiva?
ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN EN UN
CONTEXTO ESTRATÉGICO
¿Cuál es el ENFOQUE
y los ELEMENTOS fundamentales
para estudiar la EMPRESA?
ENTORNO
¿Cómo ha evolucionado
la gestión de personas?
Teoría de la INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Contribuciones de la
PSICOLOGÍA
¿Cuál es el ENFOQUE
y el ELEMENTO fundamental
para estudiar a la persona?
Evaluación del
desempeño
(Capítulo 6)
Desarrollo colectivo
de competencias
(Capítulo 7)
Adquisición de
competencias
(Capítulo 4)
PERSONA
COMPETENCIAS
SOCIALES
COMPETENCIAS
PERSONALES
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Dirección y administración integrada de personas
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
5
ría de los Recursos y Capacidades. Así respondemos a la pregunta básica sobre cuál es
el enfoque y los elementos fundamentales para analizar la empresa.
2. La organización se diseña flexiblemente y en red, como un conjunto de partes ensambladas de manera más débil cuanto menos valor añadido aporten. Esta proposición, iluminada por las contribuciones más recientes de la Teoría de la Organización, es
nuestra respuesta —justificada en apartados posteriores— a la cuestión sobre cuál es la
estructura organizativa más competitiva.
3. Las competencias esenciales se forman a partir de recursos y capacidades en las que el
papel de las personas resulta fundamental. Las personas que ponen en juego todas sus
competencias personales son aquellas que se encuentran más comprometidas con la
organización. La Sociología analiza esta realidad desde un punto teórico y empírico, y
brinda explicaciones sobre cómo implicar a las personas con los objetivos de la organización.
4. Pero los avances en la Psicología —con las aportaciones recientes sobre las inteligencias múltiples— nos matizan que las personas que permiten la generación de capacidades en las organizaciones son aquellas con unas determinadas competencias personales.
Ésta es una síntesis apretada de nuestro punto de partida. Pero conviene considerar la
evolución seguida en épocas recientes del área organizativa relacionada con la gestión de
recursos humanos, a la que dedicamos el apartado siguiente.
1.2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIONES
La caricatura 1 del responsable de recursos humanos con la que se inició el capítulo es el
resultado de un conjunto de factores culturales, políticos y económicos de una determinada
época. Hoy día esta «imagen» es diferente. Pero conviene realizar un breve recorrido histórico para conocer la evolución de esta «función empresarial» a lo largo de las últimas
décadas. De hecho, la gestión de recursos humanos ha ido adquiriendo cada vez más relevancia con el paso del tiempo, ya que de ser una mera función administrativa dependien-
1
Así a los directivos de recursos humanos se les consideraba, frecuentemente, como unos burócratas a los
que uno tiene que acudir para llenar formularios orientados hacia políticas y procedimientos y alejados por
completo del aspecto operativo de la organización (Albrecht, 1992). Detrás de estas opiniones existe algo de
realidad. En efecto, muchos departamentos de recursos humanos incurren en una serie de actitudes que obstaculizan el sano funcionamiento de la organización. Entre otras pueden destacarse: (1) una visión normativa
sobre las personas. Tienden a preferir enfoques de retribuciones basados en números en lugar de eliminar la
ambigüedad y el juicio respecto de los aumentos y de las promociones; (2) suelen tener una mentalidad legalista,
mostrando en ocasiones un temor infundado hacia los problemas de igualdad de empleo, juicios laborales,
etcétera. Esto puede llegar a interferir en las prácticas afirmativas de recursos humanos, tales como despedir a
trabajadores incompetentes y tratar con empleados que ocasionan problemas; (3) con frecuencia se organizan
sobre la base de especialidades de funciones. De ahí que un gerente que sea su cliente no cuente con un único
punto de contacto para tratar todos los problemas relativos al personal; (4) es posible que estén tan aferrados a
los procedimientos administrativos que les resulte difícil tratar con problemas de personal poco usuales para un
propósito determinado.
6
Dirección y administración integrada de personas
te del director administrativo, ha llegado a ser una de las principales áreas de la empresa
con autonomía propia y dependiendo directamente de la alta dirección (ver Cuadro 1.1).
En la década de los cincuenta la función de recursos humanos constituye una parte residual de la organización, relegada a ser una sección integrada y dependiente de la dirección
económico-administrativa de la empresa (gestión de nóminas, de seguros sociales, etc.).
Las tareas administrativas de las relaciones laborales —contrato de trabajo, jornales, aseguramiento de riesgos, etc.— son su cometido fundamental (etapa administrativa).
En entornos en los que permanecen invariables las condiciones de la actividad empresarial (productos/mercados, tecnologías, marco institucional), el objeto de la función de
recursos humanos consiste en el establecimiento y la administración de un sistema formal
que asegure la equidad interna, o lo que es lo mismo, la paz social y la integración del personal en el proyecto empresarial 2. La equidad interna y la integración es la consecuencia
de la aplicación de unas técnicas que pertenecen al campo de la psicología industrial y que
se refieren a la selección, la evaluación, la valoración de puestos de trabajo, la formación
o la comunicación. Esta fase, propia de los años sesenta y setenta (etapa psicotécnica),
tuvo un carácter tecnocrático, pues se pensaba cándidamente que la técnica resolvería los
problemas sociales nacidos de la complejidad organizativa.
En la década de los setenta las empresas comienzan a crear un departamento específico de personal, dedicado fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresa
frente a los trabajadores (etapa laboral), aspecto que ha recobrado protagonismo en
nuestros días ante los continuos reajustes de plantilla 3.
Posteriormente, la empresa deja de mirar hacia los problemas de producción y de coste, y debe enfrentarse a un mercado competitivo e inestable con problemas de venta y de
productividad 4. La competitividad, la atención al cliente, las estrategias de marketing, son
2
No hay que olvidar que el origen de la función de gestión de personas está en la imposibilidad del empresario clásico de conocer suficientemente a sus colaboradores y de regular sus asignaciones y compensaciones de
forma personal y directa.
3
Durante mucho tiempo, ha sido el director de recursos humanos quien ha sufrido el desgaste de tenerse
que pelear con el comité de empresa. Todavía hoy no son pocos los directivos de otras áreas que entran a negociar convenios. De hecho, esta difícil labor es uno de los motivos de que el director de recursos humanos sea el
directivo que más cambia dentro de las empresas.
4
Al principio de los años noventa Heidrick & Struggles realizó una encuesta sobre la figura del Director de
Recursos Humanos, para medir la importancia que estaba adquiriendo esta función dentro de la organización de
la empresa. La misma encuesta, con algunas mejoras, se repitió cinco años más tarde. La mayoría de los directivos que respondieron denominaron su cargo como director de recursos humanos (73 por 100) o director de
personal (18 por 100). Si comparamos con el estudio realizado en 1990, sigue existiendo cierta dispersión a la
hora de hablar de sus responsabilidades en el cargo y su importancia en la fecha del estudio. Asimismo, el orden
de prioridades ha cambiado y se han mencionado nuevas funciones. Pasa en primer lugar planificación, organización y desarrollo de recursos humanos, y queda en segundo lugar relaciones laborales (cuando en 1990 ocupaba el primer puesto). La comunicación, la cultura, el cambio estratégico y el servicio han cobrado una
importancia que no tenían anteriormente, apuntando una evolución del área de recursos humanos hacia un
departamento más de consultoría que de administración. Asimismo, su implicación en proyectos especiales y
responsabilidad para liderarlos era cada vez mayor. Lo esencial es apuntar que, en estos proyectos, el 52 por 100
de los directores de recursos humanos implicó a todas las áreas funcionales de la empresa, confirmando una vez
más su rol de engranaje, coordinación y cohesión dentro de la organización. Un dato pone de manifiesto su
carácter sustancial para la estrategia del negocio: el 93 por 100 de los encuestados participó en las decisiones
estratégicas relacionadas con todas las áreas funcionales de la empresa. Además, con respecto a la valoración de
su función: un 45 por 100 la consideró altamente valorada; un 38 por 100 la valoraba bien; un 10 por 100 la
apreciaba suficientemente y un 7 por 100 consideraba su función poco valorada.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
Cuadro 1.1.
Evolución de la función de recursos humanos en el siglo XX
Etapa
administrativa
ORGANIZACIÓN
Finalidad
ENTORNO
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Etapa
psicotécnica
Etapa
laboral
Etapa
de RR.HH.
CANTIDAD:
Mantenimiento
de la producción
EFICIENCIA
REDUCCIÓN
DE COSTES:
Optimización
de resultados
CALIDAD:
Mejora
continua
de procesos
OPERATIVA:
Dependencia
del director
administrativo
TÁCTICA:
Directivo
de segundo
nivel
TÁCTICA:
Director
funcional
ESTRATÉGICA:
Staff del director
general o directivo
de primer nivel
Conocimientos
relevantes
Económicofinancieros
y legales
Psicología
Derecho
del trabajo
Planificación
estratégica
Contexto
socioeconómico
Estabilidad
Expansión
Crisis
Competitividad
elevada
Posición y
relevancia
organizativa
Cualificación
del personal
operativo
Valores
culturales
básicos
Escasa (dirección
de operarios)
Producción
cuantitativa,
fidelidad,
conformidad,
cumplimiento,
disciplina
Media moderada Profesionalización
Elevada
(dirección de
media moderada profesionalización
empleados)
(dirección de
empleados)
Racionalización,
motivación,
eficiencia,
medición de
resultados
Movilidad,
flexibilidad
Desarrollo,
participación,
aprendizaje
continuo,
creatividad
conceptos que invaden el mundo empresarial. Las respuestas del paradigma clásico respecto a la función de recursos humanos son insuficientes, porque no basta con asignar la
persona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa competir en un mercado abierto, y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo personal y
organizativo, descentralización funcional y autonomía de gestión. La plantilla de la empresa no es ya una suma de cualificaciones profesionales capaces de realizar determinadas
funciones y tareas, sino un equipo capaz de obtener unos resultados, en situación de
competencia (etapa de los recursos humanos).
1.3. LA NUEVA ECONOMÍA COMO EXPONENTE
DE UN NUEVO ESCENARIO
La globalización de los mercados, tanto de factores como de productos y servicios, comporta nuevas reglas de juego para la organización empresarial. Ya no basta con ser com-
8
Dirección y administración integrada de personas
petitivo o eficiente, es decir, tener un buen producto con un coste ajustado y bien distribuido. Ahora es necesario, además, la capacidad de innovación permanente, que afecta no
sólo al producto o servicio sino también a la organización y a las estrategias. Las empresas
se organizan en forma de red, y cada área añade un determinado valor al producto.
Por tanto ¿puede asumirse sin más el enfoque de recursos humanos que hemos descrito sucintamente como última etapa de la gestión de personas? La respuesta es negativa.
En las últimas décadas se ha ido acuñando el término de nueva economía como síntesis de
una serie de transformaciones radicales. Pero la nueva economía es un concepto equívoco.
En él se vierten tendencias no tan nuevas —como la desregulación, la liberalización, el
impacto de la informática o de las telecomunicaciones en las organizaciones— junto con
nuevos escenarios —como el que implica el desarrollo de Internet— así como el advenimiento de nuevas realidades empresariales —empresas virtuales emergentes en dichos
contextos—. Dejando a un lado la precisión del concepto y los elementos que lo conforman, hay que destacar la generación de expectativas que esta realidad suscita —y que ya
ha sufrido un duro golpe sobre todo en el ámbito de las telecomunicaciones—. En efecto,
los crecimientos espectaculares de las empresas pioneras en estos escenarios —de cuyo
desajuste en el mercado de trabajo es sólo un exponente— han movilizado las expectativas
hasta volúmenes inusitados.
Muchas de estas expectativas han sido alimentadas por las oportunidades de negocio
que implican las transformaciones radicales en los conceptos de espacio y tiempo. No sólo
se ha cambiado la forma en la que las empresas se relacionan entre sí y con sus clientes,
sino también la forma en que los consumidores ven el mundo. Los cimientos de este
aprendizaje se han solidificado con la penetración en los hogares de la tecnología, en sus
diversas formas (PC, móviles, Internet), de la mano de una disminución en los precios y,
paralelamente, la rápida penetración del hábito informático en las nuevas generaciones. De
hecho, por primera vez en la historia, los hijos tienen algo que enseñar a sus padres en el
puesto de trabajo. Lo que durante un par de décadas no había sido más que un juguete para
ellos se ha convertido en los últimos años en la herramienta más importante de las empresas. En cierto sentido se podría decir que estos niños han mamado las nuevas tecnologías
y por eso se han incorporado con una clara ventaja sobre sus predecesores. Ya no sólo por
la mayor familiarización en el manejo de los ordenadores, sino también por su capacidad
para utilizar las nuevas herramientas de comunicación dentro y fuera de las empresas. Por
eso el joven profesional sabe como comunicarse en este nuevo mercado, y lo que es más
importante, tiene una nueva visión del mundo.
1.4. LOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS
EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO
PARADIGMA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS
DEL SIGLO XXI
Esta realidad socioeconómica sugerida en el apartado anterior se ha visto alimentada, además, con diversas perspectivas teóricas que conforman una nueva visión de la gestión de
recursos humanos que hemos denominado como Dirección y Administración Integrada
de Personas (DAIP) y, que podrían sintetizarse en las siguientes:
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
9
■ Respecto al análisis del entorno, la contribución más importante en el ámbito de la
Dirección Estratégica ha sido el enfoque que supone la Teoría de los Recursos y
Capacidades. Este nuevo enfoque para el estudio de la competitividad empresarial se
ha ido configurando a través de un conjunto de investigaciones teóricas y empíricas,
que intentan dar respuesta a la relación existente entre los recursos de la empresa y la
utilidad de la misma para obtener beneficios económicos del uso de dichos recursos 5.
No se trata de desechar el análisis estratégico convencional basado en la economía
industrial, sino que, simplemente, es un reflejo del hecho de que las fuentes de ventaja
competitiva han sido objeto de cambio continuado a lo largo del tiempo.
■ Respecto a la configuración de las organizaciones, las contribuciones más significativas han venido de la Teoría de los costes de transacción 6. Según este enfoque la
organización constituye un mecanismo para suplantar al mercado cuando los costes del
intercambio asociados a la búsqueda de información, negociación, etc. —coste de
transacción— resultan elevados. Se sustituye, de esta forma, una relación horizontal de
negociación y de toma de decisiones descentralizada, entre oferentes y demandantes
—el mercado—, por unas relaciones de jerarquía —en sentido vertical— donde prima
la autoridad y la toma de decisiones centralizada —la organización—. Por tanto son
los contratos —también se conoce este enfoque como contractual— y sus costes
asociados los que condicionan un sistema de asignación u otro. Por ello, si los contratos entre los factores son de naturaleza permanente, estarían vinculados a la organización, mientras que si son de carácter esporádico, podría deducirse que no pertenecen a la organización, o de otra forma, están fuera de sus límites. En efecto, la
organización puede elegir para determinadas funciones y recursos generar un sistema
jerárquico —desarrollo de un diseño intraorganizativo— o establecer relaciones contractuales con otros individuos u organizaciones —relaciones interorganizativas—. El
análisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la realización de un
determinado objeto empresarial resulta crucial para dirimir el tipo de asignación
intraorganizativo o interorganizativo. No se puede pretender que la organización disponga de los mejores especialistas en todo. Tampoco es necesario: sólo precisa tenerlos en aquello que constituye su núcleo fundamental de actividad (core business).
Muchos procesos se irán transfiriendo al exterior simplemente porque resulta más eficaz y más operativo. Se trata de un fenómeno que no es causado por la nueva economía, sino acentuado por el aumento de la capacidad de globalización que implica
dicho fenómeno 7.
5
Pueden citarse entre otros los siguientes autores: Wernerlfet, 1984; Barney, 1986, 1991, 1992, 1995; Dierickx y Cool, 1989; Hamel, 1990; Grant, 1991, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Schulze,
1994; Teece y otros, 1994.
6
Sobre este tema puede verse nuestros trabajo A. C. Morales Gutiérrez (1996), Análisis de las organizaciones. Fundamentos, diseño y aplicaciones. Publicaciones ETEA, Córdoba.
7
Como indica el profesor Castells (1997): La mundialización tiene una arquitectura de red en la que los
ingenieros de Bombay (con salarios más bajos) trabajan en línea con los de Silicon Valley y los de Múnich en
la creación de un programa de software. Y en la que Benetton coordina desde Venecia las redes de producción
de empresas de confección proveedoras de Turquía y el sur de Italia, adaptando el producto a las peticiones de
los 5.000 concesionarios independientes en todo el mundo que remiten constante información a los ordenadores
de gestión sobre los colores y formas demandados en cada mercado. Información a las que Benetton responde
cada tres meses.
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Dirección y administración integrada de personas
■ Respecto a la aportación de las personas a las organizaciones, también existen contribuciones relevantes a tener en cuenta. Desde hace tiempo se conoce que el cerebro
humano está dividido en dos hemisferios especializados en tareas diferentes. Las
conductas de los individuos están condicionadas por la prevalencia de una parte u otra
del cerebro. De esta manera, las personas que potencian el lado izquierdo —dedicado
sobre todo a las actividades racionales— hacen gala de un comportamiento orientado
en mayor medida por la lógica que por la intuición. Otros actúan guiados fundamentalmente por los dictados del hemisferio derecho —más intuitivo— lo que origina una
conducta sesgada por la emoción y los sentimientos antes que por el juicio. En la dicotomía emoción versus razón existen amplias evidencias que demuestran que los
modelos tradicionales de evaluación de las capacidades humanas —fundamentados
básicamente en la concepción de inteligencia clásica 8— son incompletos 9. Ello es
debido a que consideran casi en exclusiva las habilidades que proporciona el hemisferio izquierdo del cerebro. Así, la mayoría de las pruebas diseñadas para predecir el
rendimiento profesional de un individuo se dirigen a determinar el grado de inteligencia racional que posee el candidato a ocupar un determinado puesto de trabajo 10.
Hemos de considerar las aportaciones significativa de la Teoría de la inteligencia emocional y el enfoque de las competencias.
■ Respecto a los vínculos organización y personas, las contribuciones más importantes vienen de la sociología de la organización y la psicología social. Nos referimos a
las aportaciones teóricas sobre el compromiso organizativo 11 —desarrollo del vínculo individuo-organización— y que conectan con la perspectiva antropológica o cultural de la organización 12 (Cook y Wall, 1972; Etzioni, 1975). La principal operación
8
De esta manera, Das (1992) nos advierte que la inteligencia es el resultado de la conjunción de procesos
cognitivos, e implica la planificación y codificación de la información, así como la activación de la atención.
La relación entre estos tres procesos que subyacen a la conducta inteligente es dinámica y compleja. La planificación puede preceder a la codificación, pero al mismo tiempo, los planes pueden ser necesarios para codificar la información. Sin codificación, la planificación está vacía, y sin planes, la codificación de la información se lleva a cabo sin rumbo. Los planes y los objetivos ayudan al individuo a movilizar la atención y los
recursos en una determinada dirección y, por último, la atención selectiva y continua actúa a través de la codificación. Considerar la inteligencia desde este punto de vista implica reconocer que no existe una aptitud general que pueda medirse mediante procedimientos únicos como son los tests de inteligencia. Por consiguiente,
medir la inteligencia debe dirigirse a procesar y evaluar las diferencias individuales y grupales en este procesamiento.
9
Por ejemplo, la principal conclusión obtenida por el profesor Csikszentmihaly (1997), tras investigar a
280 estudiantes de bachillerato considerados especialmente capacitados, es que el talento no es cuestión de
cociente intelectual, de nivel de renta familiar o de calidad del centro educativo.
10
Así Goleman (1996) manifiesta: nos dedicamos a evaluar la trayectoria vital de una persona en función
del grado de ajuste a un modelo de éxito estrecho y preconcebido [...]. Existen miles de formas de alcanzar el
éxito y multitud de habilidades diferentes que pueden ayudarnos a conseguirlo (p. 66).
11
Buchanan (1974) afirma la existencia de tres componentes en el compromiso organizativo: identificación,
o adhesión personal a los objetivos y valores de la organización; implicación, entendida como una inmersión
psicológica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento de afecto y apego hacia
la organización.
12
Sobre el tema puede verse A. C. Morales Gutiérrez (1995), «La cultura organizativa: diez interrogantes».
Revista de Fomento Social, abril-junio, n.º 198, pp. 193-217; E. M. Ambrosio Orizaola (1991), «La cultura como
base de la estrategia empresarial». Alta Dirección, n.º 158, pp. 295-306; J. Anzizu (1985), «Cultura Organizativa. Su incidencia en el funcionamiento y desarrollo de la empresa». Alta Dirección, n.º 120; S. Davis (1985),
Culture is not just an internal affair, San Francisco, S. Kilmann (eds.), Gaining control for the corporate cul-
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
11
que se asume desde este enfoque sería conseguir el compromiso de los trabajadores y
lograr una identificación con los objetivos de la empresa 13.
1.4.1. Una nueva visión del análisis estratégico
y de la competitividad: el enfoque de recursos
y capacidades y su influencia en la dirección
de personas
En el interior de las empresas la visión de lo importante también está cambiando aunque
lentamente. Nos encontramos en una nueva era donde el principal recurso empresarial
intangible y endógeno es el conocimiento, al contrario de lo que sucedía en otras épocas en
donde ocupaban un papel preponderante los recursos tangibles y exógenos —como el
viento o el combustible—. Desde esta perspectiva el capital financiero ha dejado de tener
el protagonismo que tuvo en la época industrial. El nuevo peso de los recursos esenciales
lo tiene el capital intelectual. Las empresas que perduran requieren más gestión del conocimiento —de su capital intelectual— que gestión de los recursos físicos —capital financiero— dado que es en estos ámbitos inmateriales donde se generan ventajas competitivas
en los diferentes productos y servicios.
Esta nueva visión de la empresa ha sido propiciada en parte por los modelos teóricos
sobre recursos y capacidades. Estos modelos integran la teoría que partía de la heterogeneidad 14 de las empresas que compiten en un sector en términos de recursos y capacidades
ture. Jossey Bass; T. Deal, A. Kennedy (1985), Culturas corporativas. Ritos y rituales en la vida organizacional.
México, Fondo de Cultura Interamericana; M. A. Gil Estalló (1986), «Configuración e implantación de la cultura de las organizaciones». Esic-Market, n.º 53, Trimestre 3.º; P. Gagliardi (1986), Le imprese como culture.
Nuove prospettive de analisi organizzativa. Turín, ISEDI; L. Gómez Cabranes (1994), «La cultura de la
empresa» en Lucas Marín, A., Sociología para la empresa. McGraw-Hill, Madrid; J. M. Kobi y H. Wülthrich
(1991), Culture d’entreprise. Mode d’action, diagnostic et intervention, París; A. Leal Millán (1987), La cultura
de las organizaciones, Sevilla, Tesis Doctoral; A. Leal Millán y F. Martín (1989), «¿Cómo cambiar la cultura de
la organización?». Alta Dirección, n.º 147; G. Lessem (1992), Gestión de la cultura corporativa. Ed. Díaz de
Santos, Madrid; C. Pumpin y S. García-Echevarría (1988), Cultura empresarial. Díaz de Santos, Madrid;
E. Schein (1985), Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, publicado por Plaza y
Janés en español bajo el título Cultura organizacional y liderazgo, 1988; J. Tena Millán (1989), «Estrategia, cultura y cambio organizativo». Alta Dirección, n.º 131; A. Thèvenet (1991), Auditoría de la Cultura. Díaz de Santos, Madrid.
13
Este balance positivo hacia el denominado poder simbólico ha originado un modelo en la gestión denominado dirección por valores que contrasta con otras corrientes. Así, en el pasado las teorías sobre el
management se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este
ambiente se transmitían —explícita o implícitamente— valores, entre otros, como la fidelidad, la conformidad, el cumplimiento o la disciplina. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazó hacia la consecución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La racionalización, la motivación o la
medición de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Estas técnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales.
14
En efecto, a partir del modelo ricardiano de rentas de la tierra algunos autores construyen una teoría de
la competencia, consistente con la realidad de que las empresas son heterogéneas en términos de sus recursos y
capacidades, sin que por ello haya que recurrir a la teoría del monopolio para explicar el funcionamiento de tales
mercados (Peteraff, 1993).
12
Dirección y administración integrada de personas
LA EXPERIENCIA
MULTIASISTENCIA O LA EXPORTACIÓN
DE REPARACIONES A DOMICILIO
Multiasistencia nació en 1983 en Madrid. Inspirados en los servicios
de asistencia en viaje que las aseguradoras asociaban a las pólizas de
seguros, un grupo de cuatro amigos creyó en la oportunidad de hacer
algo parecido con las reparaciones y arreglos en el hogar. Decidieron
asociarse y empezaron a trabajar en una pequeña oficina. En 1998
contaban con una plantilla de 625 empleados y unas instalaciones de
5.000 m2 en Madrid, donde se encuentra la sede central. Sus tres pilares fundamentales son:
los empleados, los profesionales franquiciados y la tecnología de comunicaciones.
Su compromiso con los clientes es efectuar la reparación en un plazo inferior a las 24
horas y unas tarifas fijas y conocidas de antemano por el usuario. A esto añadieron tres
meses de garantía sobre el trabajo efectuado. Dieron sus primeros pasos comercializando sus servicios directamente a los particulares. Desde 1986, los grandes colectivos
—bancos, aseguradoras, grandes empresas, colegios profesionales— son sus clientes más
importantes. Pero conscientes de las posibilidades de crecimiento en un mercado tan
fragmentado y caracterizado por la existencia de miles de especialistas —a quienes
consideran su verdadera competencia—, Multiasistencia decidió ampliar el número de
potenciales clientes retomando su estrategia inicial: «Queremos ofrecer nuestro servicio
de reparaciones también a los usuarios a título individual» 15.
La expansión internacional parece incipiente pero firme. La compañía ha organizado una
infraestructura básica para trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondiente
en cada país, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, y
los delegados regionales. En el centro internacional de llamadas de Multiasistencia —conocido como el call center—, situado en la sede central de la compañía, se encargan del resto.
En el call center gestionan una media de 18.000 llamadas diarias (8.000 entrantes y 10.000
salientes) procedentes de estos países en los que Multiasistencia es operativa. Cuatrocientas
cinco personas se encargan de atender, en el idioma correspondiente, a los clientes. Identificado el problema, el operador u operadora se encarga de buscar al profesional adecuado de
entre los que componen la red de especialistas franquiciados de la compañía. Además, realiza el seguimiento de la operación hasta que todo quede resuelto. Los clientes del Reino
Unido y Francia no saben que su llamada está siendo gestionada desde España.
La empresa ha encontrado una gran flexibilidad al disponer de operadores políglotas
y polivalentes. En las horas punta, que varían según cada país, operadores ingleses
pasan a atender servicios en España y lo mismo ocurre con los españoles o franceses,
actuando de refuerzo uno de otros. Tener a todos sus operadores juntos facilita darles la
misma formación y filosofía de trabajo. Tampoco es nada desdeñable la facilidad para
introducirse en otros países gracias a este sistema. La infraestructura necesaria es mínima, al igual que las inversiones, al estar todo centralizado en un centro de atención.
Fuente: elaborado a partir de «Multiasistencia: exportación de reparaciones a domicilio». El País,
16 de agosto de 1998.
15
En 1996 el número de usuarios finales o abonados a Multiasistencia fue de 8,5 millones, un 51,7 por 100
más que en 1995 (5,6 millones de abonados). En 1997 realizaron 700.000 reparaciones o servicios en hogares
de España, lo que supone encargarse del 2,3 por 100 de los 30 millones que se hicieron en total, según fuentes
de la propia empresa. Su facturación en ese año alcanzó los 11.500 millones de pesetas.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
13
internos 16, y prima el estudio de aquellas que son distintivas, o relativamente superiores a
las de las rivales, siendo la base sobre las que construir ventajas competitivas cuando se
relacionan adecuadamente con las oportunidades del mercado (Amit y Schoemaker,
1993). Los conceptos básicos que configuran esta perspectiva teórica son los siguientes:
■ El término recurso puede ser conceptualizado de forma amplia como todos los inputs
del proceso productivo que están a disposición de una empresa, lo cual permite considerar como tales no sólo aquellos factores tangibles, sino también aquellos de naturaleza invisible (Grant, 1992), considerando la posibilidad de controlarlos de forma
estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos (Fernández
y Suárez, 1996). Así, las personas cobran un papel muy relevante ya que aunque son
evidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de decisiones.
■ No obstante, debemos ir más allá de la consideración de la experiencia y de los conocimientos individuales, y analizar también la habilidad de los empleados para trabajar
juntos eficazmente, y ello supone considerar el concepto de capacidad organizativa,
que definimos como la habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursos, asumiendo el hecho de que los
recursos no son productivos en sí mismos, sino que las tareas productivas requieren la
cooperación de grupos de recursos. Multiasistencia muestra su capacidad de internacionalización cuando señala: la compañía ha organizado una infraestructura básica
para trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondiente en cada
país, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, y
los delegados regionales.
■ La gestión colectiva de estos recursos exige patrones de coordinación complejos, es
decir, de rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982). Así, para que la empresa
pueda realizar un actividad determinada, no necesita únicamente la base de recursos,
sino también la habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través de
diversas rutinas organizativas (Grant, 1991). Intuitivamente es a lo que Multiasistencia
hace referencia cuando dice: en el centro internacional de llamadas de Multiasistencia —conocido como el call center—, situado en la sede central de la compañía, se
encargan del resto. Ese «resto» son los patrones de coordinación complejos a los que
hemos hecho referencia.
■ Las capacidades, igual que las rutinas sobre las que se fundamentan, están organizadas
en estructuras jerárquicas (Collis, 1991; Teece et al.,1994; Grant, 1995). Algunas capacidades son muy específicas, relacionadas con tareas concretas; otras, las de mayor
nivel, suponen la integración de esas capacidades específicas 17. Podría considerarse la
16
Navas y Guerras (1996) recogen los atributos que confieren carácter estratégico a los recursos y capacidades, extraídos de Amit y Schoemaker (1993), de la siguiente forma: escasez o disponibilidad limitada,
imperfecta imitabilidad o sustituibilidad, apropiación imperfecta de terceros, difícil transferibilidad por medios
comerciales duraderos y coincidencia con los factores clave o estratégicos del sector.
17
Siguiendo a Fernández y Suárez (1996), las capacidades podrían jerarquizarse a tres niveles: en el primer
nivel estarían las capacidades estáticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa; en el segundo se
situarían las capacidades dinámicas (Teece et al., 1994); por último estarían las capacidades de aprender a aprender y de aprender más rápido que la competencia (Collis, 1994). Es en esta clasificación jerárquica de las capacidades donde comienza a reconocerse la importancia del conocimiento como factor que permite a las capacidades de orden superior integrar a las de orden inferior.
14
Dirección y administración integrada de personas
existencia de unas capacidades superiores o «metacapacidades que suponen el saber
cómo coordinar y explotar lo que se posee (recursos) y lo que se sabe hacer (capacidades
específicas) mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo más rápido que ellos».
■ Por último, y en consonancia con el análisis anterior, se encontrarían las denominadas
competencias esenciales organizativas, siguiendo el razonamiento de Leonard-Barton (1992), son el conjunto de conocimientos que distinguen y que proporcionan
una ventaja competitiva. Éstos «están incorporados en (1) los conocimientos y habilidades de los empleados e insertos en (2) sistemas técnicos. Los procesos de creación
de conocimiento y su control son guiados por (3) los sistemas de dirección. La cuarta
dimensión (4) son los valores y normas asociadas con los distintos tipos de conocimiento incorporado y entremezclado con los procesos de creación y control del conocimiento». Trascienden por lo tanto las habilidades y recursos soportados por unidades
individualizables, tanto personas como equipos que se puedan aislar del conjunto de la
organización (Fernández y Suárez, 1996), y tienen mucha más relación con la cooperación dentro de las organizaciones o con los aspectos sistémicos de la organización.
Las competencias esenciales son fruto del aprendizaje colectivo en la organización,
especialmente referido a como coordinar diversas habilidades y recursos de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología (Prahalad y Hamel, 1990). En principio, todas las organizaciones que compiten en el mercado tienen competencias
esenciales. La consideración de las mismas como fuente de ventaja competitiva y, por
lo tanto, de rentas por encima de las rentas medias del sector, es contingente a las
oportunidades y riesgos de un entorno concreto. Estas competencias o capacidades
permiten a la organización evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades, creando
fortalezas y neutralizando debilidades (Fernández y Suárez, 1996). Multiasistencia
resume sus recursos principales en dos: las personas (los empleados y los profesionales franquiciados) y la tecnología de comunicaciones.
Las capacidades no pueden integrarse directamente, éstas sólo pueden hacerlo mediante la integración del conocimiento de las personas y en este sentido, según Grant (1991), para
conectar recursos y capacidades es crítica la habilidad de la dirección para lograr la cooperación y coordinación de los recursos necesarios en el desarrollo de rutinas organizativas. Es
por ello que la capacidad de la empresa para motivar y socializar a sus miembros se torna en
una tarea clave para así obtener su cooperación y compromiso, lo cual depende del estilo de
organización, su cultura y liderazgo, así como de los sistemas de control, remuneración y
comunicación. En definitiva, la habilidad de la empresa para saber realizar la coordinación y
aprovechamiento de las personas mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo de
forma más rápida que ellos, puede convertirse en una capacidad organizativa estratégica.
1.4.2. Una perspectiva diferente de la asignación
de recursos: de la propiedad (internalización)
al uso y control (externalización)
La unidad de actuación económica ya no es la empresa, sino el proyecto que combina tecnología, capital y trabajo, mientras las ganancias se reparten entre los distintos participantes.
Por tanto, la empresa —y sus propietarios— aunque siguen siendo la unidad jurídica y
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
15
financiera ya no son en muchos casos la unidad operativa en la producción y la gestión. Los
principales reflejos de esta nueva realidad podría ser —a nivel organizativo— los siguientes:
■ El diseño organizativo en trébol (Handy, 1990, 1993; A. C. Morales, J. A. Ariza y
E. Morales, 2000). Para imaginar la composición de una estructura de este tipo debemos pensar en un eje central integrado por varias hojas, cada una de las cuales se
corresponde con un contenido fundamental de la organización. El corazón o el núcleo
del negocio, que Prahalad denomina competencias básicas (core competencies)
—primera hoja—, constituye la idea, servicio o producto que da contenido a la organización. Las empresas, a lo largo del tiempo, han ido perdiendo su identidad básica al
superponer sobre su core business diferentes estratos dedicados a la realización de ciertas actividades que, siendo necesarias para la empresa y para la consecución de sus
objetivos, no formaban parte de lo que la empresa podía y sabía hacer mejor que ninguna otra, con lo cual sus competencias fundamentales fueron quedando ocultas y su
ventaja competitiva reducida en su conjunto ya que la realidad final ha sido que estas
capas, no básicas, superpuestas en vez de arropar a las funciones básicas, para potenciarlas han llegado a producir el efecto contrario, ahogarlas. En esta primera hoja se
sitúan los empleados que se consideran como fundamentales para la actividad y, por
ello, integrados jerárquicamente en la empresa con carácter de permanencia. La segunda hoja corresponde a la subcontratación (outsourcing): las tareas más intensivas en
mano de obra y/o las que no constituyen la actividad principal de la empresa se subcontratan con una serie de empresas jurídicamente independientes y con autonomía
empresarial, con las que se formalizan acuerdos de cooperación subordinada 18. En
muchos casos, este tipo de colaboración podría ir más allá del simple acuerdo mercantil
de compraventa de productos o de suministro de servicios, comportando la transferencia de tecnología, formación e incluso asistencia técnica. Puede hablarse en este caso de
una subcontratación menos periférica y en la que la empresa subcontratante le interesa
mantener el control interno de algunos procesos clave, ya que en caso contrario cualquier error de la empresa subcontratada puede repercutir en su posición competitiva en
el mercado 19. La tercera hoja la formaría el conjunto de empleados que trabajan en la
empresa, dependiendo de ésta funcional y jerárquicamente, aunque este vínculo se establece sólo de manera temporal. El contrato temporal puede ser materializado directamente por la empresa, o bien se puede acudir a los servicios de una Empresa de Trabajo
Temporal (ver Capítulo 4). En un punto de referencia aún más evolucionado se podría
hablar de la aparición y desarrollo de una cuarta hoja del trébol, constituida por aquellos
trabajos cuya realización se delega en los clientes, por ejemplo, autoservicios en gasolineras, máquinas de vending, autolavado de vehículos, etc.
18
Las ventajas de recurrir a la externalización de servicios se observan en la propia estructura organizativa, haciéndola más flexible y, por consiguiente, con mayor capacidad de respuesta y competitividad ante los
cambios del entorno. Otras cualidades directamente apreciables en el outsourcing serían las siguientes: ampliación de los conocimientos en un área concreta y acceso a nuevas tecnologías, mejora de los procesos, permite centrarse en el core business, utilización de recursos sin inversiones propias y reducción de costes, entre
otros. El fenómeno de la descentralización también conlleva una serie de inconvenientes y problemas que giran,
fundamentalmente, en torno a la aparición y desarrollo del empleo precario y de la economía sumergida.
19
En general, podemos considerar que existen dos factores fundamentales para evaluar la conveniencia de
externalizar determinados procesos organizativos: 1) el nivel de competencia de la organización en dicha función y, 2) el nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa.
16
Dirección y administración integrada de personas
LA EXPERIENCIA
AGUAS DE JEREZ
Aguas de Jerez empezó siendo una empresa de puro abastecimiento de aguas que, guiada por el desarrollo natural de
sus áreas de negocio, está convirtiéndose en una empresa
de gestión medioambiental, con actividades en el campo de
la depuración, el alcantarillado, el embotellado de agua, la recogida de residuos sólidos
urbanos, etc.
Disponemos de una plantilla fija de 90 trabajadores y contamos con un moderno sistema de organización que hace posible que esta empresa municipal sea rentable. Este sistema, el de la organización en trébol, contempla tres hojas que dan forma y sentido a la
organización. La primera hoja del trébol es el corazón de la empresa, formado por esas
90 personas que intentamos que, poco a poco, sean personas muy cualificadas, que
gestionen todo aquello que le da valor añadido al negocio. Pretendemos que cada vez
estén mejor formadas, más especializadas y mejor pagadas, porque ese grupo es lo que
conforma el núcleo central de la empresa y hay que cuidarlo. Hay otra segunda hoja que
está formada por las contratas, que son quienes realizan el trabajo a pie de obra: mantenimiento correctivo, lectura de contadores, recogida de residuos sólidos urbanos, depuración de aguas... es decir, todos aquellos puestos que, desde el punto de vista de la gestión material, no aportan valor añadido al negocio. En tercer lugar, hay otra hoja que es la
del trabajo flexible, que se corresponde con el trabajo temporal.
Fuente: adaptado de I. Muñoz (1995), «Especial empresas de trabajo temporal». Capital Humano,
n.º 81, septiembre.
■ El diseño de corporaciones virtuales. La lógica de la cooperación —subordinada o
no— permite un funcionamiento en red típico de la corporación virtual (Davidow y
Malone, 1992; Nohria y Berkley, 1994; Bueno, 1996). De esta forma el diseño virtual
intenta poner en práctica el principio de concentración (control de los procesos y del
poder) sin centralización (asumir todas las decisiones) mediante la dispersión de la producción, pero con el control técnico y financiero de directivos ubicados en un número
relativamente pequeño de empresas multirregionales, multisectoriales y multinacionales junto con sus aliados estratégicos 20. La organización virtual podría definirse por tanto como: una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad
específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que la
20
Nike distingue en su organización dos estratos. En el primero se encuentran: los socios desarrollados
(subcontratistas que comparten responsabilidades similares en el diseño y en la evaluación de métodos),
ubicados fundamentalmente en Taiwán y en Corea del Sur, trabajan estrechamente con el personal de investigación y desarrollo de Oregón para conformar los productos más sofisticados y más caros y contratan la
producción a subcontratistas locales a precios extremadamente bajos; los productores en volumen: empresas de gran dimensión integradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de caucho...) que no trabajan en exclusiva para Nike; y las fuentes de desarrollo (fabricantes localizados en Tailandia, Indonesia,
Malasia... que a su vez son joint-ventures de los socios desarrollados) son asesorados por técnicos de Nike
y por socios desarrollados y se dedican a operaciones de nivel bajo y medio y, por tanto, de baja retribución.
El segundo nivel de la red de producción está formado por los proveedores (especializados y genéricos) de
las diversas fuentes de materiales, componentes y subconjuntos necesarios para la fabricación de sus productos.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
17
forman 21. La formación de esta red temporal debería estar fundamentada por tanto en
una mezcla de diferentes fórmulas, tales como alianzas estratégicas, subcontrataciones,
joint-ventures, etc. Uno de los aspectos fundamentales que lleva consigo la formación
de un diseño virtual para alcanzar el éxito es que todas y cada una de las empresas que
conformen la red, deben participar con sus competencias básicas o fundamentales.
NIÑOS Y «VAQUEROS»
EL DILEMA ÉTICO
Durante una visita de los auditores internos de la firma para ver si sus subcontratistas cumplían con las exigencias impuestas por las directrices, surgió el siguiente conflicto. Dos
subcontratistas de Bangladesh y Turquía empleaban niños menores de edad, lo que suponía una clara vulneración de las directrices de Levi’s. La empresa se encontró con la
siguiente disyuntiva: dar instrucciones al subcontratista de despedir a los niños, aún sabiendo que muchos de ellos son los únicos que llevan un sueldo a sus casas y que perder
sus trabajos les podría llevar a morirse de hambre, a prostituirse o a robar, o consentir que
los subcontratistas utilizasen trabajo infantil violando la norma.
Si usted fuese directivo de Levi’s ¿qué decisión tomaría?
■ El diseño de sistemas organizativos franquiciados. Una de las formas organizativas
que más se han desarrollado en la última década ha sido la franquicia 22. Hoffman y
Preble (1994) señalan que un sistema de franquicia forma una organización reticular
en la que los miembros del sistema están interconectados. Las conexiones principales,
que son las que se establecen entre franquiciador y franquiciado, están compuestas de
procedimientos económicos (cánones y derechos), jurídicos (contrato) y administra21
Las fases más importantes para preparar a una empresa para participar con eficacia dentro de una corporación virtual, o para que esté en condiciones de crear su propio diseño virtual, serían al menos las siguientes: (1)
redescubrimiento de competencias básicas y ajustar estructura de costes (reingeniería y redimensionamiento); (2)
identificación de las oportunidades de negocio que den sentido a la formación de la corporación virtual; (3) dimensionamiento de las oportunidades de negocio detectadas tanto en volumen como en tiempo e inversiones para
alcanzarlo; (4) búsqueda de los diferentes componentes o socios que pueden cooperar eficazmente en la red; (5)
establecimiento claro de los objetivos y responsabilidades de todos y cada uno de los socios o componentes de la
red, alineándolos para alcanzar el objetivo común; (6) establecimiento de los sistemas técnicos y procedimiento,
de control y de comunicación necesarios para reaccionar en tiempo ante cualquier obstáculo o dificultad que pueda presentarse; (7) comienzo y desarrollo de las actividades para la explotación de la oportunidad específica de
negocio; y (8) disolución de la red cuando se haya agotado la oportunidad de negocio para lo que fue establecida.
22
Cuando hablamos de franquicia, nos estamos refiriendo a un modelo de organización empresarial basado
en una relación contractual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales; por una parte nos encontramos con el franquiciador, dueño de una marca conocida, bajo la que ha sabido desarrollar un negocio original y
rentable, por otra está el franquiciado, empresario individual o persona jurídica, que va a desarrollar el negocio
—será su propietario— que le propone el anterior (franquiciador), con el «saber hacer» (know-how) que le transmitirá éste —mediante cursos de formación, manual de explotación, manual de operaciones, etcétera.— utilizará
su marca y su identidad corporativa y a cambio le abonará una cantidad fija, por una sola vez, en concepto de
derechos de entrada y una cantidad variable, en función de su volumen de ventas (los royalties) a lo largo del período de duración del contrato de franquicia. Por tanto, el franquiciado tiene un know-how específico de carácter
periférico que no puede ser controlado de forma central. En efecto, el profesional se encuentra emplazado en una
ciudad determinada. Si realiza mal un servicio no sólo sufre el profesional, sino también la marca.
18
Dirección y administración integrada de personas
tivos (operativos). Entre los franquiciados existen conexiones secundarias. Éstas suelen ser informales y pueden consistir en arreglos publicitarios cooperativos y en asociaciones de franquiciados. Las conexiones secundarias parecen adquirir cada vez más
importancia como medio de compartir el poder dentro del sistema. Los patrones
cambiantes de propiedad y datos demográficos de los franquiciados ejercen influencias
sobre la gestión de las relaciones franquiciador-franquiciado. Una de las ventajas
fundamentales del sistema de franquicias para el franquiciador es la rápida penetración
en el mercado a un coste relativamente bajo utilizando empresarios motivados. Al franquiciado le proporciona la oportunidad de introducirse en un negocio con un producto, servicio o nombre de marca probados a menos coste que con una propiedad independiente (Hoffman y Preble, 1994). Iniciar y explotar un negocio con esta fórmula
reduce muchísimo el riesgo del emprendedor franquiciado, si bien un elevado porcentaje del mismo recae en la correcta elección de la franquicia. Elegir el sector y la
forma de competir en él, es decir, la franquicia y marca con la que se va trabajar, es
una decisión compleja, y toda información será poca para que resulte acertada.
1.4.3. Una nueva visión de la aportación de las personas
a las organizaciones: las competencias
Pero centrándonos en las personas ¿cuáles son los aspectos vitales sobre los que una adecuada
gestión de personas debe prestar una atención especial? Los indicadores clásicos de predicción del desempeño no resultan válidos para determinar el éxito o fracaso laboral del individuo en el entorno empresarial del siglo XXI. Dos grandes interrogantes surgen en relación a
este problema. Por un lado, nos deberíamos plantear si es posible anticipar el rendimiento
profesional mediante una simple prueba o test. Por otra parte, las herramientas utilizadas
deben considerar que existen otras habilidades que son distintas, y al mismo tiempo complementarias, a la tradicional inteligencia académica. En este sentido una de las aportaciones
más novedosas ha sido la de la inteligencia emocional: la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente
las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos (Goleman, 1999, p. 430).
Para entender mejor el fenómeno y ser justos en su valoración debemos retroceder a la
década de los años setenta. El primer autor que advierte de la importancia de los factores
emocionales es McClelland (1973) con su conocido artículo Testing for Competence
rather than Intelligence. En el mismo se asegura que los conocimientos y el expediente
académico, así como el cociente intelectual, no son buenos predictores del éxito o fracaso
en el desempeño del trabajo. La propuesta de este autor se dirige a identificar las competencias o características personales que diferencian a los trabajadores brillantes.
En la década posterior, Howard Gardner (1983) publica Frames of Mind, la obra que
definitivamente rompe con la prevalencia de las capacidades intelectuales sobre las emocionales. Este autor desarrolla su modelo de inteligencias múltiples donde se proponen
hasta siete tipos: verbal, capacidad para leer, escribir y comunicarse con los demás; lógicomatemática, capacidad de razonar y calcular, de analizar siguiendo unas pautas sistemáticas; espacial, capacidad de pensar en imágenes y de visualizar resultados futuros; cinestésica, capacidad de usar la destreza física en distintas situaciones; musical, capacidad de
componer, crear música, cantar...; y, por último, interpersonal o social e intrapersonal.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
19
Es necesario indicar que, además de las capacidades cognitivas clásicas propias de lo
que conocemos como inteligencia académica —matemáticas, razonamiento y fluencia verbal— y de otras como el movimiento y la música, Gardner propone la existencia de dos
tipos de inteligencia personal: por un lado, el conocimiento del mundo interno, que tiene
que ver con el autocontrol y, por otro, la inteligencia social, vinculada con el dominio de
las relaciones. De esta manera, define la inteligencia interpersonal como la capacidad de
comprender a los demás, qué los motiva, cómo actúan, cómo relacionarse o cooperar satisfactoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal sería la capacidad de formarse una
idea rigurosa y real de uno mismo, y ser capaz de usar esa concepción para actuar de forma efectiva en la vida.
La inteligencia inter e intrapersonal constituyen la base fundamental del concepto de
inteligencia emocional propuesto por Goleman 23 que gira en torno a dos grupos de competencias:
■ Las competencias personales que determinan el modo en que los individuos se relacionan consigo mismo. En esta categoría encontramos:
GESTIÓN EN LA RED
— Conciencia individual, entendida como el conocimiento de nuestros estados
internos, recursos e intuiciones. La certidumbre en nuestras capacidades, valores
y objetivos contribuye decisivamente a la calidad del resultado final.
— Autorregulación que supone el control de nuestros estados, impulsos y recursos internos. Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación
—entendida como la habilidad para
sentirse cómodo y abierto ante nuevas
ideas— son algunas de las manifestaSi quiere profundizar en el tema de la gesciones distintivas de esta competencia.
tión por competencias le proponemos la consulta de la siguiente bibliografía en la red.
— Motivación, referida a las tendencias
La gestión por competencias (Ernst&Young)
emocionales que guían el logro de
http://213.201.28.111/ficherosforo/pdf/GESnuestros objetivos. Diversos estudios
TI%C3%93N%20POR%20COMPETEN sobre este tema sugieren que los traCIAS.pdf
Competencias emocionales (Hay Group)
bajadores que destacan en el desemhttp://ei.haygroup.com/resources/
peño de su trabajo denotan mayor
Gestión por competencias (Training Games)
motivación de logro, compromiso
http://www.traininggames.com/pdf/la_gestion_por_competencias.pdf
con la organización, iniciativa y optimismo.
23
El propio Goleman señala como antecedentes de su teoría a las aportaciones efectuadas por Bar-On
(1992), quien describe a la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades personales, emocionales y
sociales que determinan la capacidad de alcanzar el éxito al afrontar las demandas y las presiones del entorno.
Este autor identifica hasta quince capacidades clave que pueden resumirse en torno a cinco grandes componentes muy similares a los propuestos por Goleman: capacidades intrapersonales, ser consciente de uno
mismo, comprender las emociones propias y ser capaz de afirmar nuestras ideas y sentimientos; capacidades
interpersonales, ser consciente y comprender los sentimientos de los demás, preocuparse por la gente en
general y ser capaz de establecer vínculos emocionales; capacidad de adaptación, habilidad para corroborar los
sentimientos propios, ponderar la situación, adaptar los pensamientos y resolver problemas; las estrategias de
manejo del estrés, capacidad de afrontar el estrés y de controlar las situaciones con una fuerte carga emocional;
y los factores motivacionales y ligados al estado de ánimo, optimismo, capacidad de disfrutar de uno mismo
y de los demás y de sentir y expresar alegría.
20
Dirección y administración integrada de personas
■ Las competencias sociales estipulan el modo en que nos relacionamos con los demás.
— La empatía supone la conciencia e interés por los sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas.
— Las habilidades sociales, es decir, la capacidad para inducir respuestas deseables
en los demás. Esta aptitud requiere de la puesta en práctica de competencias
como la capacidad de influencia, dotes de comunicación, liderazgo, capacidad
para actuar como catalizador del cambio, habilidad para resolver conflictos, colaboración en la consecución de metas comunes y aptitud para la creación de
sinergias grupales.
La capacidad para gestionar estas habilidades justifica que personas con menor
cociente intelectual alcancen metas profesionales más elevadas que otras con una puntuación mucho más alta en este índice. La interpretación de esta paradoja en el mundo
laboral nos hace pensar que toda actividad se practica en dos niveles diferentes: uno
externo que incluye el cumplimiento de tareas como la planificación, organización, control,
toma de decisiones, administración del tiempo, evaluación del rendimiento, etc.; y otro
nivel interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propio
mundo. De esta manera encontramos ejemplos cotidianos que muestran a personas con
magníficas trayectorias académicas —cuyo dominio del componente externo se supone—
que, sin embargo, no han superado el nivel de la mediocridad profesional. La conclusión
es obvia: el componente interno tiene algo que aportar al éxito o fracaso laboral. Por consiguiente, los responsables de la gestión de recursos humanos en la empresa están obligados a examinar cuáles son las competencias vinculadas al componente emocional.
Según Jiménez (1999), las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades y aptitudes, que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño (p. 163) 24. Como venimos insistiendo, los criterios del éxito en el desarrollo del trabajo han incidido tradicionalmente en
los conocimientos, relegando a un segundo plano las habilidades que entran en el campo
de las relaciones humanas, las competencias que ponen en práctica nuestra inteligencia
emocional 25.
24
Según este autor existen tres tipos de modelos de gestión de competencias: modelos de core competencies, modelos de cualidades corporativas y modelos holísticos que incluyen tanto conocimientos como cualidades. Siguiendo a este último, Jiménez (1999) propone diferenciar entre dos categorías de competencias: conocimientos y características personales. Al mismo tiempo, las características personales se agrupan en cuatro
grandes bloques en función de su naturaleza: psicomotrices, personales, intelectuales y de relación interpersonal.
25
De este modo, en La práctica de la inteligencia emocional (1999) —la continuación del famoso bestseller— Goleman hace referencia a una investigación que tenía por objeto determinar qué demandan los
empresarios actuales de sus trabajadores. Este autor cita explícitamente que las competencias técnicas concretas
no eran más importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo (p. 29). Otras cualidades críticas para ocupar con garantía de éxito el puesto de trabajo eran las siguientes: capacidad para escuchar y
comunicarse verbalmente, adaptabilidad y capacidad de respuesta creativa, capacidad de control sobre sí mismo, confianza y motivación, eficacia grupal e interpersonal, cooperación, habilidad en la negociación o liderazgo. Como podemos apreciar la mayor parte de las competencias citadas no tenían un sustrato académico, sino
que eran de naturaleza emocional. En la misma dirección se muestran los resultados obtenidos en el estudio de
Dowd y Liedtka (1994): las capacidades exigidas por las empresas a los titulados en gestión empresarial son,
por este orden, iniciativa, capacidad de comunicación y habilidades interpersonales. Nuevamente podemos afirmar que la emoción gana la partida a la razón.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
21
Una posible cuestión a dilucidar sería determinar qué elementos de la estructura personal son necesarios considerar para los procesos de recursos humanos. Los conocimientos y habilidades, es decir, las aptitudes individuales (competencias hard), son una cuestión
fundamental en la formación y desarrollo individual, dado que es más fácil actuar sobre
ellos, actuando a nivel de mínimos requisitos exigidos en la fase de reclutamiento y
selección. Sin embargo, los factores actitudinales de carácter intangible (competencias soft)
como las motivaciones, los rasgos de la personalidad o los valores asumen la máxima prioridad en los procesos de adquisición de competencias (ver Figura 1.2).
Fuente: elaborado a partir de Spencer, L. M. y Spencer, S. M. (1993), Competence at work, models for superior
performance. John Wiley and sons, Inc. USA.
Figura 1.2.
El modelo iceberg de las competencias.
En relación a las competencias soft, Hay Group —uno de los pioneros en la generación de los modelos de gestión por competencias— identifica una serie de competencias
que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En concreto, existen unas veinte genéricas que parecen ser la causa de que algunos aspectos den lugar a un desempeño
superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas y de dirección. Estas competencias genéricas se organizan en seis grupos principales 26:
I. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y la
calidad, iniciativa y búsqueda de información.
26
Aunque exista esta clasificación genérica, es necesario que cada organización defina su propio inventario de competencias, antes de proceder al diseño de los perfiles de competencias de cada puesto en la organización (ver Cap. 3).
22
Dirección y administración integrada de personas
II. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.
III. Competencias de influencia: impacto e influencia, conocimiento organizacional y
construcción de relaciones.
IV. Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en
equipo y cooperación y liderazgo.
V. Competencias cognitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y experiencia.
VI. Competencias de eficacia personal: autocontrol; confianza en sí mismo; comportamiento ante fracasos, compromiso con la organización.
1.4.4. Una nueva visión de la integración del individuo
en la organización: el contrato psicológico
y el compromiso
Pero ¿hasta qué punto están dispuestas las personas a poner «toda la carne en el asador»,
todo su esfuerzo, en desarrollar las organizaciones a las que pertenecen? ¿Se trata de un
problema de normas, o sólo de dinero? En efecto, lograr la contribución voluntaria y entusiasta de las personas en la organización es una meta perseguida con empeño por los investigadores del comportamiento humano.
Así, en el pasado las teorías sobre el management se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este ambiente se transmitían
—explícita o implícitamente— valores como la fidelidad, la conformidad, el cumplimiento o la disciplina entre otros. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazó
hacia la consecución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La
racionalización, la motivación o la medición de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Estas técnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales.
La complejidad e incertidumbre del entorno exige un cambio de perspectiva que gire
alrededor de los valores. Esta nueva dirección, tal y como advierten García y Dolan
(1997), debe estar orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios
estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas (p. 31). Algunos valores predominantes, bajo este nuevo prisma, son el desarrollo, la
participación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua o el compromiso. Este último valor es fundamental para la adaptabilidad de la empresa al entorno y creemos, precisamente, que es la política de recursos humanos la que debe aglutinar, cohesionar y desarrollar los valores de los individuos. De esta forma, se fomentará una visión
o propósito común que generará ilusión, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objetivos organizativos (ver Figura 1.3).
Las aportaciones teóricas sobre el compromiso organizativo se han desarrollado paralelamente a las investigaciones empíricas que confirman las ventajas que se derivan de
fomentar el vínculo individuo-organización. De forma general, Etzioni (1975) considera
como compromiso la implicación positiva del individuo. En sentido más estricto se pronuncia Franklin (1975) al referirse a este concepto como el deseo de acatar las normas de
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
23
ANTIGUO ACUERDO
ACUERDO
PERCIBIDO HOY
NUEVO ACUERDO
DESEADO
Derechos adquiridos
Más trabajo y riesgo
por la misma
retribución
Relación de beneficio
mutuo
Si usted...
• Es leal
• Trabaja duro
• Obedece
Si usted...
• Se queda
• Hace su trabajo y el de otros
• Se presta voluntario a
formar parte de equipos
de trabajo
Si usted...
• Desarrolla las competencias
que necesitamos
• Las aplica para el éxito de
la compañía
• Se comporta de acuerdo con
nuestros valores
Le proporcionaremos...
• Un trabajo seguro
• Incrementos salariales
regulares
Le proporcionaremos...
• Un trabajo, si podemos
• Gestos de que le apreciamos
• La misma retribución
Le proporcionaremos...
• Un ambiente de trabajo
estimulante
• Apoyo para su desarrollo
• Recompensa de su
contribución
Y formará parte de...
• Un sector aburrido pero
seguro
Y formará parte de...
• Un negocio en crisis
Y formará parte de...
• Un negocio en expansión
Figura 1.3.
Evolución del contrato psocológico en las organizaciones.
la organización y de permanecer en la misma. Porter (1968) lo asocia con el deseo de
esforzarse por el bien de la organización, con el anhelo de permanecer en la misma y de
aceptar sus principales objetivos y valores. En términos similares se expresan Cook y Wall
(1980) al entenderlo como la reacción afectiva de una persona hacia las características de
su organización (p. 40). En concreto se refieren a los sentimientos de apego hacia los objetivos y valores de la organización y a la vinculación con la misma por su propio bien más
que por una motivación puramente instrumental. Por último, Buchanan (1974) afirma la
existencia de tres componentes en el compromiso: identificación, o adhesión personal a los
objetivos y valores de la organización; implicación, entendida como una inmersión psicológica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento de
afecto y apego hacia la organización.
La influencia obtenida con la utilización de ideas, valores o símbolos se ha relacionado
tradicionalmente con el concepto de poder simbólico (Etzioni, 1975) o referente (French
y Raven, 1968). Aunque es cierto que este mecanismo constituye un concepto multidimensional de difícil cuantificación, existen motivos sobrados para pensar, tal y como
propone Boulding (1993) que, en el fondo, es la más importante de las tres categorías
principales del poder (p. 129). Este argumento se fundamenta en la legitimidad que
acompaña a esta manifestación del poder, y que es ajena a la influencia ejercida mediante
la coerción o el uso de las recompensas por parte de la dirección.
24
Dirección y administración integrada de personas
INVESTIGACIÓN
La característica principal del poder simbólico es que se fundamenta en una aceptación
voluntaria, legitimada por los individuos. El carácter libre y espontáneo provoca que las
relaciones interpersonales en la organización sean de mayor calidad en comparación con
los supuestos de control remunerativo y/o coercitivo. La investigación empírica en este
campo confirma que los directivos que cimentan su influencia en el poder de las ideas y
los valores están rodeados de personas más satisfechas, menos conflictivas y más disciplinadas y, por supuesto, más comprometidas con la organización 27.
En 1997 realizamos una investigación empírica con el objeto de analizar la relación entre el estilo de
dirección existente en la empresa y el grado de compromiso organizativo sentido por los empleados. Se
obtuvieron 749 cuestionarios válidos, cumplimentados por trabajadores de distintos tipos de organizaciones:
empresas públicas, privadas, cooperativas y organizaciones no lucrativas. Mediante el análisis de regresión
y el análisis de varianzas se contrastaron, entre otras, las siguientes hipótesis: 1) el uso abusivo de la disciplina reduce el compromiso personal con la organización; 2) las bases para una mayor flexibilidad organizativa basada en el compromiso de los individuos se deben fundamentar en un adecuado sistema de
incentivos que incite a la unión con los objetivos organizativos; y 3) el compromiso se manifiesta con gran
intensidad entre los socios de cooperativas y entre el personal directivo. Por este trabajo fuimos galardonados con el Segundo Premio «Estudios Financieros», III edición Recursos Humanos: J. A. Ariza
Montes y A. C. Morales Gutiérrez, Flexibilidad y compromiso: cemento de las estructuras organizativas
emergentes. Centro de Estudios Financieros, Madrid, 10 de julio de 1997.
El contenido del trabajo está disponible en la página web del libro www.mcgraw-hill.es/olc/ariza
No obstante, la subordinación que logra el poder simbólico permite a los miembros de
la organización mantener cierto grado de control sobre su actividad, lo que fomenta la percepción de que más que aceptar la sumisión se está concediendo de forma racional, es
decir, se está haciendo un favor a la organización sin ser obligados a ello.
Potenciar los sentimientos de identidad con los objetivos y valores de la organización
puede constituir un factor de competitividad y diferenciación determinante para las empresas que aspiren a sobrevivir en un entorno cada vez más cambiante y competitivo. Aún existen demasiadas organizaciones de nuestro ámbito que prefieren el control a la flexibilidad,
utilizando la disciplina como principal mecanismo de control y corrección de las conductas
no deseadas. Aunque en determinadas circunstancias de carácter excepcional el uso de los
incentivos económicos —o incluso la distribución equitativa de sanciones— puede provocar el aumento del compromiso con la organización, lo más seguro es conseguir propagar
un estilo de dirección fundamentado en la influencia simbólica (ver Figura 1.4).
27
Desde esta perspectiva, el estudio de Busch (1980) constató que la influencia simbólica estaba positivamente asociada a la satisfacción de los empleados con la dirección, mientras que la aplicación de incentivos
económicos no afectaba significativamente a estas variables. Por otra parte, Rahim y Buntzman (1989) comprobaron que el uso de un estilo de dirección basado en los valores reducía la conflictividad en la organización,
al mismo tiempo que aumentaba la sumisión de los empleados. Drummond (1993) —utilizando una muestra de
personas integrantes de diferentes tipos organizativos— demuestra que la influencia de carácter simbólico se traduce en un mayor compromiso con la organización. En nuestro estudio posterior —realizado con una muestra
de diferentes organizaciones— se obtuvieron conclusiones similares (Ariza, 1998). Aquellos modelos organizativos que enfatizaban la influencia simbólica eran los que integraban a las personas más comprometidas.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
EFECTOS
POSITIVOS
APLICACIÓN
DE SANCIONES
SISTEMAS
DE INCENTIVOS
DIRECCIÓN
DE VALORES
∆ Productividad
∆ Equidad
∇ Ambigüedad
∆ Compromiso
∆ Productividad
∆ Implicación en el trabajo
∆ Satisfacción
∆ Compromiso
25
EFECTOS
NEGATIVOS
∇ Productividad
∆ Agresividad
∆ Absentismo
∆ Rotación
∆ Insatisfacción
∇ Compromiso
∇ Compromiso
Factores:
• Problemas de equidad
• Falta de individualización
• Inadecuación con naturaleza
del trabajo
∆ Satisfacción
∇ Conflicto
∆ Sumisión
∆ Compromiso
Fuente: J. A. Ariza Montes (1998).
Figura 1.4.
Efectos de los diferentes estilos de gestión.
1.5. LA FINALIDAD DE UNA DIRECCIÓN
Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA
DE PERSONAS
Esta nueva visión de la problemática específica de la gestión de los recursos humanos
adquiere su verdadero sentido cuando se concibe que las personas son su capital más relevante en las organizaciones, o de otra forma, el activo imprescindible. Si se asume esta
perspectiva, la dirección y administración de personas ha de contemplar las siguientes finalidades básicas 28:
28
La consultora Watson Wyatt realizó en España un estudio sobre las tendencias, necesidades y objetivos
de esta área (ver Actualidad Económica, 23 de enero de 1995, pp. 56 y ss.). Según este informe las prioridades
son el aumento de la productividad, la motivación de los empleados, la mejora del desarrollo y la formación de
personal y la reducción de costes laborales.
26
Dirección y administración integrada de personas
1. Contar con las personas apropiadas en el momento adecuado, asegurarándose de que
disponen de las competencias requeridas, lo que permite mantener o aumentar las
capacidades de la organización residentes en las personas y ajustarlas a las necesidades
del entorno. La gestión de personas persigue el logro de un rendimiento óptimo a nivel
individual y colectivo. El análisis estratégico de la organización nos ofrece esa visión
y las posibilidades de desarrollo y/o ajuste.
2. Optimizar la triada persona-puesto-resultado y verificar que alcanzan el nivel deseado de productividad. Este objetivo también puede expresarse en términos de aumentar
la empleabilidad. Para que funcione la empleabilidad, los trabajadores deben comunicar abiertamente sus necesidades y expectativas personales y profesionales, de tal
manera que puedan acceder sin restricciones a las oportunidades de empleo que surjan
dentro de la empresa. En un entorno de estas características no se penaliza internamente la búsqueda de un nuevo puesto ya que, excepto en casos especiales que requieren unos conocimientos críticos, no existe un sentimiento de propiedad sobre los
puestos y las personas.
3. Desarrollar la integración de las personas en la organización y en su cultura, y el
deseo de permanecer en la organización. Esta finalidad permitiría constatar que las
personas se comportan de manera consistente, desde unos valores determinados con los
objetivos estratégicos del negocio. Lograr una mejor adaptación de los trabajadores tanto en lo que se refiere al trabajo como a los grupos sociales en los que se realiza. La
variable que integra este objetivo es el compromiso con la organización y con el trabajo.
4. Considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa. La
organización debe satisfacer las principales necesidades (económicas y psicosociales)
de sus colaboradores. Pero sería falso afirmar que esté área empresarial debe cumplir
exclusivamente funciones sociales. La viabilidad económica es un criterio que también
se asume y se encuentra dentro de sus prioridades. Por tanto, la gestión de costes
está indisolublemente asociada a la función de recursos humanos.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
27
EL EXPER TO OPINA
D. Juan Carlos Cubeiro.
Socio-Director.
EUROTALENT (www.eurotalent.net).
(P) ¿Hasta qué punto considera usted que en la
funcionará igual en una aceitera en Córdoba). El
empresa española se valora al capital humano como
líder debe tener la inteligencia emocional suficiente
una de sus competencias organizativas esenciales?
como para gestionarse bien a sí mismo y la rela¿Qué indicios tiene usted de valoración de esta evoción con los demás, pero no es lo mismo dirigir el
lución?
Orfeón Donostiarra que Al Qaeda.
(R) Creo que la empresa española es básica(P) En su experiencia en la formación de lídemente dual: hay algunas empresas —las menos—
res, ¿qué cree usted que impide más su desarrollo,
que valoran el capital humano en la realidad, más
la estructura o la cultura de la empresa?
allá del discurso; y otras que si bien lo dicen («no se
(R) Creo que la cultura, el modo en que se hacen
lleva» expresar lo contrario, que las personas son un
las cosas en una organización. La mayor parte de
coste y que cuanta menos responsabilidad tengan,
las ocasiones, por la inercia, por mantener compormejor) no actúan en consecuencia. Desgraciadatamientos que han logrado éxitos en el pasado,
mente, los mercados (el de los clientes, el de los
pero que ya no sirven. Un cambio cultural de verdad
accionistas, el de los empleados, la sociedad en su
puede llevar de tres a cinco años, y se suelen suplir
conjunto) no penalizan lo suficiente a aquellas comcon «parches organizativos». Por otro lado, la
pañías que realmente no valoran su capital humano,
estructura debe seguir a la estrategia. Sin embargo,
pero estoy convencido de que lo harán, porque en
las estrategias cambian con más rapidez que las
30 años de investigaciones no hay ni un solo estuestructuras, por lo «juegos de poder» que existen en
dio que demuestre que minusvalorando este capital,
las compañías. Esos juegos de poder, qué duda
la empresa tenga éxito sostenido.
cabe, forman parte de la cultura.
(P) ¿Cuáles son las principales características
(P) Usted ha publicado diversos trabajos sobre
del contrato psicológico de un trabajador actual con
el estilo español de management. En su contacto con
su empresa? ¿Y de la empresa con
profesionales de recursos humanos
el trabajador?
a nivel nacional e internacional,
NO EXISTE UN
(R) El contrato entre trabaja¿cree usted que existe una gestión
LIDERAZGO
dor y empresa está cambiando
de personas «al estilo latino»?
radicalmente. La empresa ya no
(R) Pienso que sí, pero no he
UNIVERSAL. SER
puede dar un empleo para toda la
sido yo quien más ha estudiado las
MÁS
O
MENOS
LÍDER
vida, y obtener obediencia a camdiferencias culturales entre países,
bio. Las organizaciones asumen
sino mis admirados Fons TrompeESTÁ EN LOS OJOS
una rotación «natural» y necesitan
naars y Charles Hampden Turner,
DE
LOS
MIEMBROS
de sus profesionales innovación,
dos europeos de pura cepa. El
servicio al cliente interno y extermodelo estadounidense es extreDEL EQUIPO
no, mejora continua... A cambio,
mo en su gestión de personas: es
las personas con talento quieren crecer personal y
universalista (lo mismo sirve en todos los contexprofesionalmente (desarrollar su empleabilidad),
tos), individualista, meritocrático (sólo vale lo último
vivir un proyecto ilusionante, y trabajar con otras
que has hecho, no tu trayectoria), de cambio interpersonas que les estimulen a aprender, no con tirano, neutral en las emociones y fuertemente influido
nos con complejo de superioridad.
por la ética calvinista de la predestinación, de las
(P) En un época de incertidumbre, el liderazgo
«cualidades innatas». El liderazgo latino humanista
es fundamental para superar los retos que se planes, en términos ideales, más particularista (el contean. ¿Cuáles son en su opinión las principales comtexto es fundamental), comunitario, de adscripción
petencias que debe reunir un buen líder?
(el grupo o la zona a la que perteneces), de cambio
(R) Creo que el ser más o menos líder está en
externo (otros que tienen que animar), relacionado
los ojos de los miembros del equipo y, por tanto, no
con las emociones y centrado en la voluntad, en lo
hay un modelo de liderazgo universal (de hecho,
que uno consigue sólo si quiere. El modelo estaesto es lo que nos han querido hacer creer ciertos
dounidense es claramente más eficiente en la lógica
gurús estadounidenses, que piensan que lo que funtaylorista, pero no en la de sistemas vivos, que
ciona en una empresa automovilística de Detroit
explica mejor lo que hoy está ocurriendo.
28
Dirección y administración integrada de personas
1.6. AUTOEVALUACIÓN DE CONTENIDOS
1.6.1. Preguntas tipo test 29
V
F
■
■
2. Una de las ventajas fundamentales del sistema de franquicias para el franquiciado es la rápida penetración en el mercado a un coste relativamente
bajo.
■
■
1. El outsourcing permite la transformación de costes fijos en variables.
3. Una de las funciones que podría subcontratar un laboratorio de medicamentos es la de investigación en nuevos productos.
■
■
■
■
5. El estilo de gestión «dirección de valores» incrementa la satisfacción y el
compromiso, disminuyendo el conflicto y la sumisión.
■
■
6. En la evolución de la gestión de personas, la etapa laboral supuso que la
función de recursos humanos era una parte residual, relegada y dependiente
de otros departamentos del área administrativa y centrada en las tareas
administrativas de las relaciones laborales.
■
■
7. Según la teoría sobre recursos y capacidades, podemos definir capacidad
organizativa como la habilidad de una empresa para acometer una actividad
concreta mediante el uso de un conjunto de recursos, mientras que un
recurso sería un input del proceso productivo.
■
■
8. Las empresas que adoptan estructuras en trébol pueden acceder, en principio, a tres modalidades de relación de trabajo, a saber: contratación fija,
contratación temporal y subcontratación.
■
■
9. Una habilidad o aptitud puede ser considerada competencia solo y exclusivamente cuando se materializa en su comportamiento y es utilizada.
■
■
10. Uno de los elementos básicos del poder simbólico es la referencia al cargo
que ostenta el individuo.
■
■
4. La subcontratación reduce el margen bruto unitario.
1.7. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
El siguiente instrumento, denominado Cuestionario de Compromiso Organizativo e Implicación con el Trabajo, es una escala que pretende identificar el grado de vinculación del
individuo con su organización y con la actividad que desempeña 30.
29
Realiza el test on-line y comprueba tus aciertos en la página web del libro: www.mcgrawhill.es/olc/ariza.
30
J. A. Ariza Montes (1999), Poder y compromiso en las organizaciones. Publicaciones ETEA, Córdoba.
CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas
29
A continuación responda a las cuestiones que se plantean teniendo presente la escala siguiente:
1. No, totalmente en desacuerdo.
2. No, estoy bastante en desacuerdo.
3. No, estoy ligeramente en desacuerdo.
4. Sí, estoy ligeramente de acuerdo.
5. Sí, estoy bastante de acuerdo.
6. Sí, totalmente de acuerdo.
Experimento un sentimiento de pertenencia a la organización
1
2
3
4
5
6
Estoy dispuesto a esforzarme para ayudar a la organización
1
2
3
4
5
6
Mi trabajo es mi experiencia más enriquecedora
1
2
3
4
5
6
Me gustaría que mi trabajo contribuyera al desarrollo de la organización
1
2
3
4
5
6
Mi trabajo me brinda la oportunidad de realizar aquellas actividades que
mejor hago
1
2
3
4
5
6
Me gusta mucho el tipo de trabajo que realizo
1
2
3
4
5
6
En mi trabajo, me gustaría sentir que estoy realizando un esfuerzo, no
para mi propio bien, sino también para el bien de la organización
1
2
3
4
5
6