Forenses del fracaso

Forenses del fracaso
Claves para fallar con éxito
Barcelona
Junio 2015
Historia de una mala previsión…
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Tenemos una obsesión…
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¿Quién de los presentes en esta sala no ha
fracasado?
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El éxito está idealizado…?
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No es si lo sé…
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Fracasar no es lo contrario de éxito…
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Innovar: ¿arte o ciencia?
“Nunca un cohete saldrá de la atmosfera terrestre.”
-New York Times, 1936.
Se han lanzado, con éxito, 4.795 cohetes al
espacio entre 1957 y 2013*
* http://www.spacelaunchreport.com/logyear.html
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“Faltan muchos años – no lo veré – para que
una mujer sea Primera Ministra.“
Margaret Thatcher, 26 de Octubre, 1969
Primera Ministra del Reino Unido de 1979 a 1990
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Innovación y tecnología: ¿Oxímoron?
“El spam estará solucionado en 2 años”
Bill Gates en 2004
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No es tan extraño fracasar…
Entre un 35% (salud) y un 49% (gran
consumo) de los productos fallan1
Sólo la mitad de las pymes llega a los 18
meses y sólo 1 de cada 5 llega a 10 años2
72% de los CEO’s de las Forbes 500s
ocupan el puesto menos de 5 años, siendo
la media de unos 3 años3
1 - Según estudio “2004 Best Practices Study” de la Product Development & Management Association (PDMA) – 35% for healthcare to 49%
for fast moving consumer goods
2 – Gestiopolis.com
3 - Forbes
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¿Pinta dentro de la línea?
Ni fracasar es tan malo…
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Productos de
que han fracasado
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Productos de
que han fracasado
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Fail fast, learn fast, fix fast
- 18 -
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¿Cuántos de vosotros analizáis el fracaso?
Vs.
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General….Motors vs Electric:
Dos enfoques…60 mil millones de diferencia
Ejecución basada en
EFICIENCIA
Ejecución basada en
APRENDIZAJE
Subestimaron grandes cambios en
el mercado como la creciente
demanda de coches más eficientes
Usando el proceso de ejecución
basada en aprendizaje GE, se
reinventa continuamente
$38,7
$22,5
mil millones
pérdidas en 2007
mil millones
beneficios en 2007
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Antes: ejecución era la reina y estas eran sus
características…
●  Pensada en la era
dominada por la
manufactura
●  Respuesta al principal
desafío del momento que
era la VARIABILIDAD
●  Basado en la noción de
empleado sencillo y
controlable asociado a la
producción en masa
●  “Zanahorias” y “palos”
como motivadores
El miedo caracteriza el
ambiente de trabajo
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Hoy: el conocimiento es el rey y tiene otros
retos…
Las eras económicas de la civilización
Sabiduría
Conocimiento
Conocimiento
Información
Industrial
Agrícola
Cazadorrecolector
Fuente: www.camoinassociates.com
2015
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El miedo como
elemento de gestión no
sólo no sirve sino que
es contra-productivo
¿Dónde entra el fracaso?
Organizaciones basadas
en el conocimiento
Creciente necesidad de
INNOVACIÓN
Creciente
EXPERIMENTACIÓN
Inevitable FRACASAR, al
menos de vez en cuando…
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Resultado vs proceso:
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Las 3 dimensiones para gestionar el fracaso:
Individuo / Organización / Proceso
Aprendizaje basado
en éxito /fracaso
Individuo
Organización
Proceso
Decide el
qué
Identifica
e
implanta
mejoras
Sé
explicito
Recoge
informac
ión
Diseña la
iniciativa
Da
herramie
ntas de
colabora
ción- 29
¿De qué aprendes más…
…de los éxitos…
…o de los fracasos?
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Individuo
Organización
Proceso
¿Aprendemos más del éxito o
del fracaso?
Individuo
Organización
Proceso
TEORÍA DE LA
ATRIBUCIÓN DEL
ÉXITO/FRACASO
- AMBIGÜEDAD DE LA
RESPONSABILIDAD
+ APRENDIZAJE
+ AMBIGÜEDAD DE LA
RESPONSABILIDAD
- APRENDIZAJE
TEORÍA DE LA
AMBIGÜEDAD DE LA
RESPONSABILIDAD
Fuente: “My bad!” How Internal Attibution and Ambiguity of Responsability Affect Learning from Failure, Christopher G. Myers,, Bradley R. Staats, Francesca Gino,
HBS, Abril 2014
Learning from My Sucess and From Others’ Failure: Evidence from Minimally Invasive Cardiac Surgeory, Diwas KC, Bradley R. Staats, Francesca Gino, HBS, julio
2012
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¿Aprendemos más del éxito o
del fracaso?
Individuo
Organización
Proceso
●  Análisis empírico basado en:
-  10 años de información
-  71 cirujanos cardiotorácicos
-  Más de 6.500 cirugías usando una nueva técnica quirúrgica
●  Algunas de las hipótesis validadas son:
Éxito
de 1
Fracaso
de 3º
Éxito
de 1
y
Fracaso
de 1
2
Fracaso
de 1
y
Fracaso
de 3º
2
Fuente: Learning from My Sucess and From Others’ Failure: Evidence from Minimally Invasive Cardiac Surgeory, Diwas KC, Bradley R. Staats, Francesca Gino, HBS,
julio 2012
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Individuo
¿De quién es la culpa?
•  La culpa juega un papel importante en la
gestión del fracaso
•  Admitir fracaso suele ser equivalente a
asumir la culpa
•  Las reacciones personales a la
asignación de culpas condicionan los
aprendizajes del fracaso
Es que el
fac
el z pero d tor x, se juntó con
espués pa
só q
a
í
m
a
Ha sido
No es culp
el otro
Es injusto
No sirvo para nada
Pero las razones del fracaso no siempre son reprochables
Fuente: Can you handle failure?, Robert Hogan , HBR, April 2011
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Organización
Proceso
Fuente: Elaboración propria con base en :”The competitive imperative of learning”, Amy C. Edmondson, HBR,
Julio-Agosto 2008, “Failing by design”, Rita Gunther McGrath, HBR, Abril 2011 y “Strategies for learning from
failure”, Amy C. Edmondson, HBR, Abril 2011
La organización debe establecer un
ambiente seguro y definir la cultura
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Individuo
Organización
Proceso
Individuo
No todos los fracaso son iguales
Organización
Proceso
Fracasos evitables en
operaciones predecibles
“Malos” y reprochables
Causas y soluciones fácilmente
identificables desarrolladas
Fracasos inevitables en
sistemas complejos
Contra productivo reprochar
Búsqueda de mejores prácticas para
gestión del riesgo y seguridad
Fracasos inteligentes en la
frontera
Se pueden considerar “BUENOS”
Proporcionan conocimiento muy valioso
para el futuro de la organización
Fuente: Strategies for learning from failure?, Amy C. Edmondson, HBR, April 2011
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¿Cuándo no debemos castigar el
fracaso? - ejemplo
Un Retailer de RRUU formalizó sus reglas
definiendo cuándo el fracaso es aceptable
•  El esfuerzo conlleva incertidumbre genuina
•  El resultado será decisivo porque hemos realizado un plan
detallado
•  Es más arriesgado no hacer nada – o realizar más análisis
– que actuar y fallar
•  El coste es bajo
•  Las hipótesis relevantes están documentadas
•  Hay un plan para testar las hipótesis
•  Se conocen los riesgos de fracasar y se minimizan en la
medida de lo posible
•  El compromiso aumenta a la medida del conocimiento
•  Hemos definido qué es el éxito y tenemos una oportunidad
significativa de alcanzarlo
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Individuo
Organización
Proceso
Una profesora de Harvard preguntó a varios
ejecutivos:
¿Qué % de errores provienen
de razones por las que tiene
sentido culpar a un individuo?
2% a 5%
Individuo
El termómetro del fracaso
Razones que
acarrean culpa
Organización
Proceso
Desviación
Un individuo elije no cumplir determinado proceso o práctica
TRABAJOS
RUTINARIOS
Inatención
Un individuo, inadvertidamente, se desvía de las especificaciones
¿Cuántos veces son
tratados cómo
Un individuo no tiene las competencias, condiciones o formación para ejecutar una tarea
culpables?
Inadecuación de proceso
70% a 90%
Un individuo competente sigue un proceso recomendado pero de forma defectuosa
Tarea retadora
Un individuo se enfrenta a una tarea demasiado difícil para ser repetidamente ejecutada de forma fiable
Complejidad del proceso
TRABAJOS
EXPLORATORIOS
TRABAJOS
COMPLEJOS
Falta de habilidad
Razones que se
consideran
“premiables”
Un proceso compuesto por varios elementos se desmantela cuando aparecen nuevas interacciones
Incertidumbre
La inseguridad respecto a eventos futuros lleva la gente a realizar acciones aparentemente razonables que
producen resultados indeseables
Test de hipótesis
Una experiencia realizada para probar qué idea o diseño serán exitosos, falla
Test exploratorio
Una experiencia realizada para incrementar el conocimiento e investigar una posibilidad, llevan a un resultado
indeseable
Fuente: Strategies for learning from failure?, Amy C. Edmondson, HBR, April 2011
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¿Cómo permitir el fracaso y ser
exigente al mismo tiempo?
Responsabilidad para cumplir objetivos exigentes
Alto
Zona de confort
Bajo
Seguridad psicológica
Bajo
Zona de apatía
Alto
Zona de
aprendizaje
Zona de ansiedad
.
Fuente: The competitive Imperative of Learning, Amy C. Edmondson, HBR, Julio-Agosto 2008
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Individuo
Organización
Proceso
Fuente: Elaboración propria con base en :”The competitive imperative of learning”, Amy C. Edmondson, HBR,
Julio-Agosto 2008, “Failing by design”, Rita Gunther McGrath, HBR, Abril 2011 y “Strategies for learning from
failure”, Amy C. Edmondson, HBR, Abril 2011
Recoge y difunde los
aprendizajes del fracaso
Identifica e
implanta
mejoras
información
à la
empresa
aprende
Controla el
riesgo-Fail
cheap
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Individuo
Decide
qué es
fracaso/
éxito
Sé
explicito
Recoge
Diseña la
iniciativa
Organización
Proceso
¿Cómo salir de un proyecto de forma
inteligente?
BANDERAS DE
CONTROL
¿QUIÉN SERÁ
AFECTADO?
ENTIERRA EL
FRACASO
COSTE VS
BENEFICIO
DESGUAZA PARA
APROVECHAR
NUEVAS
OPORTUNIDADES
PARA LOS
“PREMIADOS”
COSTE DE
OPORTUNIDAD
SI PARAS HAZ TRES
COSAS: COMUNICA,
COMUNICA,
COMUNICA
¿SOMETIDO A
PRESIONES?
ÁRBITRO EXTERNO
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Individuo
Organización
Proceso
¿Cómo podemos empezar a aprovechar el
fracaso a partir de hoy mismo?
“Cómo aprovechar el fracaso” – workshop de 1 día
•  Introducción a la sesión
•  Explicación del trabajo de equipo a realizar
9:00-9:15
Introducción a la sesión
9:15-10:00
Trabajo en equipo
•  Trabajo en equipo para “Diagnosticar el fracaso”
10:00-10:45
Discusión
•  Debate, moderado por P. Foncillas, en el que cada
grupo expondrá sus ideas y conclusiones
Coffe break
10:45-11:00
11:00-12:30
•  P. Foncillas dará la conferencia “Forenses del
fracaso” con ejemplos y las últimas investigaciones
alrededor del fracaso
Conferencia
12:30-13:30
Lunch
13:30-16:00
Workshop
•  Workshop liderado por P. Foncillas dónde
desarrollaréis vuestro plan a 100 dias para
empezar a aprovechar el fracaso
16:00-16:30
Cierre de la sesión
•  P. Foncillas hará el cierre de la sesión y repasará
algunos puntos críticos de la implantación
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Historia de una mala previsión…
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¿Tienes una carpeta de fracasos?
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[email protected]
Junio 2015
Prof. Pablo Foncillas IESE Business School
pablofoncillas.com [email protected] @PabloFoncillas
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