Alta Relación y - Gobierno de Santa Fe

LIDERAZGO “SITUACIONAL”
Por Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Durante las últimas décadas, la gente experta en el campo de la Gerencia ha
estado buscando el “mejor” estilo de liderazgo. Sin embargo, las
investigaciones indican claramente que no existe un estilo único de liderazgo
para todo propósito. Los líderes exitosos son los que pueden adaptar su
comportamiento de acuerdo a las necesidades de su propia y única situación.
UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Los doctores Paul Hersey y Kenneth Blanchard sugirieron un enfoque del
problema que ha tenido gran aceptación en tanto resuelve el problema de
tener que definir un estilo de validez general.
Este material intenta describir sintéticamente, y a los exclusivos fines de su
conocimiento superficial, el modelo que Hersey y Blanchard llamaron Liderazgo
Situacional.
Este modelo se apoya en los siguientes supuestos:
1.
En una importante medida la dirección es un SERVICIO que el LIDER
brinda al COLABORADOR.
2.
No existe un estilo único de LIDERAZGO que pueda considerarse el
mejor, pero si existe el estilo óptimo en cada situación.
3.
Las características de cada COLABORADOR en cada situación son
diferentes y cambiantes, y requieren diferentes estilos de conducción.
4.
La situación del COLABORADOR cambia, por lo tanto es el LIDER el que
debe cambiar su comportamiento.
Estas observaciones llevan a advertir que el LIDER debe comprender la
situación en la que está el colaborador y desarrollar su acción de acuerdo a los
requerimientos de ésta.
Por lo tanto podemos llegar a una primera definición diciendo que el
estilo “correcto” de liderazgo es aquel que demande la situación en que
está inmerso el colaborador.
1
Esta aproximación le exige al LIDER las siguientes capacidades:
a) Entender la situación del COLABORADOR.
b) Adaptar sus comportamientos a los que requiere la SITUACION.
c) Hacerlo eficientemente aunque el estilo requerido no sea el que más se
aproxime a sus características personales.
El reconocimiento de tareas y relaciones como dos dimensiones críticas del
comportamiento de los LIDERES ha sido una parte importante de la
investigación gerencial durante las últimas décadas. Estas dos dimensiones se
han llamado de maneras, desde “autócrata” y “demócrata”, hasta “orientado
hacia el empleado” y “orientado hacia la producción”.
Por algún tiempo se creía que TAREA y RELACION eran estilos contrarios o
complementarios de liderazgo y, por lo tanto, podían mostrarse como
continuos, desde un comportamiento de “líder autoritario (tarea)”, hasta un
“comportamiento muy democrático (relación)”.
En años más recientes, se ha desechado la idea de que tarea y relación son
estilos contrarios o complementarios. En particular, estudios extensos de
liderazgo en la Ohio State University pusieron en duda esta afirmación y
probaron que eran errónea.
Al observar el comportamiento de líderes en una amplia variedad de
situaciones, el equipo de Ohio State encontró que se podía clasificar la
mayoría de las actividades de los líderes de dos categorías o dimensiones.
Llamaron a estas dos dimensiones:
“Estructura Iniciadora”
(comportamiento
influenciado por la tarea)
“Consideración”
(comportamiento
influenciado por las
relaciones).
Se define por hasta qué grado
un líder usa una comunicación
unilateral al explicar lo que cada
seguidor debe hacer, tanto
como cuándo, dónde y cómo se
deben llevar a cabo las tareas.
Se define por hasta qué grado
un líder se preocupa por una
comunicación bilateral al proveer apoyo socio-emocional,
“caricias psicológicas”, y comportarse como un facilitador.
2
Si interrelacionamos ambos conceptos, podemos crear el siguiente gráfico:
alta
COMPORTAMIENTO
INFLUENCIADO POR
LA RELACION
Actividad del Líder hacia
la PERSONA del Colaborador
COMPORTAMIENTO
INFLUENCIADO POR
LA TAREA
Actividad del Líder en relación
a la TAREA del Colaborador
baja
baja
alta
En los estudios de liderazgo mencionados, el equipo de Ohio State
encontró que los estilos de liderazgo variaban considerablemente.
El comportamiento de algunos líderes se caracterizaba mayormente
por dirigir actividades para sus seguidores en término de cumplimiento de tareas, mientras que
otros líderes se concentraban en
proveer apoyo socio-emotivo en
términos de relaciones personales
entre ellos y sus seguidores. Y otros
líderes tenían estilos caracterizados
Proveer
Comportamiento
de
Apoyo
Nótese, que en el gráfico
hemos incluido
comportamientos altos y
bajos, dado que nunca
encontraremos un
comportamiento CERO,
siempre habrá algo de cada
uno de ellos.
por ambos comportamientos, de
tarea y de relación. Inclusive había
algunos líderes cuyo comportamiento tendía a proveer poca tarea
o relación para con sus seguidores.
No aparecía ningún estilo dominante. Más bien, eran evidentes
varias combinaciones. De esta manera, se determinó que tarea y relación no son estilos de liderazgo
contrarios. Más bien, estos patrones
de comportamiento de líderes se
pueden representar gráficamente
en dos ejes separados y distintos:
Alta Relación y
Baja Tarea
Alta Relación y
Alta Tarea
3
2
Baja Relación y
Baja Tarea
Baja Relación y
Alta Tarea
4
1
Cuatro Estilos Básicos
de Comportamiento de
Líderes
Proveer Comportamiento
Directivo
Puesto que en las últimas décadas la investigación ha apoyado claramente a la
afirmación de que no hay ningún estilo de liderazgo que sea “mejor”, cualquiera
3
de los estilos básicos que se ve en la siguiente figura puede ser efectivo o no
efectivo según la situación.
La Teoría de Liderazgo “Situacional” se basa en un juego entre:
1. La cantidad de dirección (Comportamiento influenciado por la
Tarea) que da un líder,
2. La cantidad de apoyo socio-emotivo (Comportamiento influenciado
por la Relación que da un líder)
3. El nivel de “madurez” que manifiestan los seguidores en una tarea,
función u objetivo que el líder está tratando de lograr a través del
individuo o el grupo de seguidores.
NIVEL DE MADUREZ
La Madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situacional como la capacidad
de establecer metas altas pero alcanzables (cumplimiento - motivación),
disponibilidad y capacidad para tomar responsabilidad, y educación y/o
experiencia de un individuo o un grupo. Estas variables de madurez deben
considerarse sólo en relación con una tarea específica a hacer. Es decir,
que un individuo o un grupo no es maduro ni inmaduro en ningún sentido
totalmente. La gente tiende a tener grados de variable madurez, dependiendo
de esa tarea, función u objetivo específico que un líder está intentando lograr a
través de sus esfuerzos.
EL CONCEPTO BASICO
Según la Teoría de Liderazgo Situacional, conforme el nivel de madurez del
seguidor continúa aumentando en términos de una tarea específica, el líder
debe empezar a reducir su comportamiento enfocado hacia la tarea y
aumentar su comportamiento enfocado hacia las relaciones. Este debe ser el
caso hasta que el individuo o el grupo llega a un nivel moderado de madurez. A
medida que el seguidor empieza a alcanzar un nivel más alto de madurez, es
apropiado que el líder disminuya el comportamiento enfocado hacia las
relaciones. Ahora el seguidor no sólo es maduro en términos de la realización
de la tarea, sino que es también maduro psicológicamente.
Dado que el seguidor puede provocar sus propias “caricias psicológicas” y
apoyo, ya no es necesario una gran cantidad de apoyo emotivo del líder. La
gente en este nivel de madurez interpreta una reducción de supervisión y un
aumento de delegación por parte del líder como un índice positivo de
4
confianza. De esta manera, la Teoría de Liderazgo Situacional se enfoca en lo
apropiado o lo efectivo de los estilos de liderazgo según la madurez con
respecto a la tarea de el/los) seguidor/es. Este ciclo puede ilustrarse por
medio de una curva en forma de campana superpuesta sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo, tal como se ve en la siguiente figura.
Alta Relación
y Baja Tarea
TEORIA
DE
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Alta Relación
y Alta Tarea
E3
E2
E4
E1
Baja Relación
y Baja Tarea
ALTA
M4
Baja Relación
y Alta Tarea
MODERADA
M3
ESTILO
DEL
LIDER
M2
BAJA
M1
MADUREZ DEL SEGUIDOR(ES)
La figura precedente ilustra la relación entre madurez con respecto a la tarea y
los estilos de liderazgo apropiados a utilizarse, conforme el seguidor progresa
del estado de inmadurez a madurez.
Como está indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura representa
dos fenómenos diferentes:
 El estilo apropiado de liderazgo (“Estilo del Líder) para distintos niveles de
madurez del seguidor se presentan mediante la línea curva en los cuatro
cuadrantes de liderazgo.
 El nivel de madurez del individuo o el grupo que se supervisa (“madurez
de los seguidores”) se representa debajo del modelo de liderazgo como
una “línea continua” de inmaduro a maduro.
 En términos de madurez de los seguidores, no es meramente un asunto
de ser maduro o inmaduro sino un asunto de grado de madurez. Como se
puede ver, algunas medidas de madurez pueden proveerse para
determinar estilos de liderazgos apropiados al dividir la línea continua de
madurez en cuatro niveles.
5
E3
E2
Un estilo de alta cantidad
de comportamiento enfocado hacia la relación y
baja cantidad de comportamiento enfocado hacia la
tarea se llamará estilo de
comportamiento del líder
E3.
Un estilo de alta cantidad
de comportamiento enfocado hacia la tarea y alta
cantidad de comportamiento enfocado hacia la
relación se llamará estilo
de comportamiento del líder E2.
E4
E1
Un estilo de baja cantidad
de comportamiento enfocado hacia la relación y
baja cantidad de comportamiento enfocado hacia la
tarea se llamará estilo de
comportamiento del líder
E4.
Un estilo de alta cantidad
de comportamiento enfocado hacia la tarea y baja
cantidad de comportamiento enfocada a la relación se llamará estilo de
comportamiento del líder
E1.
ESTILOS
DE
LIDERAZGO
En términos de madurez de los seguidores, no es meramente un asunto de ser
maduro o inmaduro sino un asunto de grado de madurez. Como se observa a
continuación, algunas medidas de madurez pueden proveerse para determinar
estilos de liderazgos apropiados al dividir la línea continua de madurez en
cuatro niveles.
NIVELES DE
MADUREZ
Un nivel más altos de Un nivel moderado a
madurez con relación alto se llama nivel de
a una tarea se llama madurez :
nivel de madurez :
M4
M3
Un nivel bajo a Un nivel bajo de
moderado se llama madurez en relación
con una tarea es
nivel de madurez :
llamado
nivel
de
madurez :
M2
M1
6
APLICACIÓN
¿Qué significa la
curva en forma de
campana que
corresponde a la
parte del estilo de
liderazgo en la
gráfica?
Significa que conforme el nivel de
madurez de los seguidores avanza
por la línea de inmadurez a madurez,
el estilo apropiado de liderazgo se
desplaza proporcionalmente por la
línea curva.
Determinación del Estilo Apropiado
Para determinar cuál es el estilo apropiado a utilizar en una situación
determinada, uno debe definir primero el nivel de madurez del seguidor en
relación con una tarea específica que el líder está tratando de lograr a través
de los esfuerzos del seguidor. Una vez que este nivel de madurez se ha
identificado, el estilo apropiado de liderazgo puede determinarse al construir un
ángulo recto (90º) del punto en la línea continua que indica el nivel de madurez
del seguidor hasta un punto donde intercepta en la línea curva en la porción de
estilo de liderazgo del gráfico. El cuadrante en donde está la intersección
sugiere el estilo apropiado a usarse por el líder en esa situación con un
seguidor de ese nivel de madurez.
Alta Relación
y Baja Tarea
DETERMINANDO
UN ESTILO DE
LIDERAZGO
APROPIADO
Alta Relación
y Alta Tarea
E3
E2
E4
E1
Baja Relación
y Baja Tarea
ALTA
M4
Baja Relación
y Alta Tarea
MODERADA
M3
M2
BAJA
M1
MADUREZ DEL SEGUIDOR(ES)
7
Supóngase que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de un
subordinado en términos de trabajo de papelería administrativa es bajo.
Usando la Teoría de Liderazgo Situacional la persona pondría una X en la línea
de madurez como se ve en la figura precedente. Una vez que el gerente haya
decidido influenciar el comportamiento del subordinado en esta área, el
gerente podría determinar el estilo inicial apropiado a utilizar trazando un
ángulo recto de la X marcada en el eje de madurez hasta un punto donde
intercepta con la curva en forma de campana. Puesto que la intersección
ocurre en el cuadrante de E1, se sugiere que al trabajar con esta persona que
demuestra madurez M1 para esta tarea en particular, el gerente debe usar un
estilo E1 (alto comportamiento influenciado por la tarea - bajo comportamiento
influenciado por la relación). Si uno usa esta técnica para determinar el estilo
apropiado de liderazgo para los cuatro niveles de madurez, estará claro que las
cuatro categorías de madurez (M1,M2,M3,M4) corresponden a las cuatro
categorías de comportamiento de líderes (E1,E2,E3,E4); es decir:
MADUREZ 1
necesita el
ESTILO 1
MADUREZ 2
necesita el
ESTILO 2
MADUREZ 3
necesita el
ESTILO 3
MADUREZ 4
necesita el
ESTILO 4
En este ejemplo, cuando decimos un bajo comportamiento influenciado por las
relaciones, no quiere decir que el gerente no es amistoso, no que es
impersonal. Meramente sugerimos que el gerente, al supervisar la manera en
que el empleado maneja la papelería administrativa, debe utilizar más tiempo
indicando a la persona qué hacer y cómo, cuándo y dónde hacerlo, dando
apoyo socio-emotivo y refuerzo. Un aumento en el comportamiento
influenciado por las relaciones debe ocurrir cuando el subordinado empieza a
demostrar habilidad para manejar la papelería administrativa necesaria. En
este punto, un cambio del Estilo 1 al Estilo 2 sería apropiado. De esta
manera, la Teoría de Liderazgo Situacional afirma que al trabajar con la gente
que tiene bajo nivel de madurez M1 en términos de llevar a cabo una tarea
específica, un estilo de relación alta tarea/baja relación (E1) tiene la
probabilidad más alta de tener éxito; al tratar con gente de madurez baja a
moderada M2, una estructura moderada y estilo socio-emotivo moderado E2
parece ser lo más apropiado, y así sucesivamente realizando la
correspondencia establecida previamente. Mientras que es más importante
tener en mente las definiciones del comportamiento de tarea y de relaciones
que se dieron antes, la clasificación de los cuatro estilos de Liderazgo.
8
LIDERAZGO
SITUACIONAL
3
E2
COMPARTIR
PERSUADIR
“ESTRATEGIAS”
4
E1
DELEGAR
ALTA
M4
DIRIGIR
MODERADA
M3
M2
BAJA
M1
Alta Tarea/Baja relación E1
se llama DIRIGIR
... porque este estilo se caracteriza por la
comunicación unilateral en la cual el líder
define los papeles de los seguidores y les
dice qué, cómo, cuándo y dónde hacer
las diferentes tareas.
Alta Tarea/Alta Relación E2
se llama PERSUADIR
... porque con este estilo la mayoría de la
dirección todavía es brindada por el líder.
El o ella también intenta, a través de la
comunicación bilateral y el apoyo socioemotivo, lograr que el o los seguidores
compartan psicológicamente las decisiones que han de tomar.
Alta Relación/Baja Tarea E3
se llama COMPARTIR
Baja Relación/Baja Tarea E4
se llama DELEGAR
... porque con este estilo de líder, él o los
seguidores comparten las decisiones a
través de la comunicación bilateral, y con
énfasis en el asesoramiento del líder,
puesto que él o los seguidores tienen la
habilidad y el conocimiento necesarios
para hacer la tarea.
... porque el estilo involucra el dejar a que
él o los seguidores “manejen su propio
negocio”. El líder delega puesto que
éstos
son
muy
maduros,
están
dispuestos a y son capaces de aceptar
responsabilidades al dirigir su propio
comportamiento.
9
Veamos un ejemplo . . .
Tenemos en la Organización un Jefe
de Compras que sistemáticamente
alcanza a cumplir sus objetivos. Pase
lo que pase, “encuentra” la manera de
alcanzarlos.
También es cierto que se maneja con
iniciativas y propuestas bastantes
creativas, pero riesgosas en las
actividades que encara y usted debe
destinar cuidados a analizarlas con él
antes de que las realice con sus
colaboradores.
A usted le cuesta que se ocupe de
enseñar
a
sus
colaboradores.
Parecería que aún no comprendió lo
importante que es esta tarea en la
estrategia global que sigue la
institución y frecuentemente usted
debe recordárselo y argumenta con él
para que la haga; lo cierto es que
cuando lo hace, lo hace bien.
Eso sí, el último día de cada semana,
cuando debe presentar su informe, lo
mejor que usted puede hacer es
sentarlo y conducirlo para que lo haga,
pues en sus aspectos administrativos
es un verdadero “desastre” y un
modelo de desorganización.
Analicemos
una
estrategia
conveniente con nuestro Jefe de
Compras:
El posee MADUREZ 4 para la tarea de
alcanzar sus metas y lo mejor que
usted puede hacer es permitirle usar su
autonomía en este campo, usando un
modelo de DELEGACION que fije
adecuadamente los objetivos y asigne
los medios.
Sin embargo, en lo que hace a la tarea
de proponer nuevas actividades
muestra una MADUREZ 3, puesto que,
si bien presenta propuestas creativas,
estas con frecuencia son muy
riesgosas y necesitan ser revisadas.
Usando el modelo COMPARTIENDO
usted podrá estimular su creatividad,
pero lo hará crecer en su capacidad de
evaluar los riesgos.
Si observamos lo que pasa con la tarea
de enseñar a sus colaboradores,
vemos que no muestra una MADUREZ
superior a 2, pues parecería que aún
no ha comprendido el valor de hacerlo.
El uso del modelo de liderazgo
PERSUADIR es el adecuado para que
el colaborador crezca en ese sentido.
Pero este responsable administrativo
también muestra una MADUREZ 1,
para las tareas administrativas, que le
requieren utilizar el modelo DIRIGIR,
para que este buen colaborador no
desmerezca su trabajo por esta
debilidad personal.
Además hemos dicho que la madurez
es una VARIABLE y que el hecho de
que hoy, en esta circunstancia el
colaborador requiera un cierto estilo de
liderazgo no nos autoriza a pensar que
ante un cambio en su situación
personal o ante una modificación de las
circunstancias en las que desarrolla su
tarea o ante un cambio en su propia
tarea
su
madurez
no
resulta
modificada. Es más, debería serlo, y el
líder deberá modificar su estilo en el
sentido en que se modifique la
madurez del colaborador. Finalmente
digamos que el correcto uso del estilo
de liderazgo apropiado es la mejor
manera de permitir el crecimiento del
colaborador
y
consecuentemente
modificar favorablemente su nivel de
madurez; por lo tanto el supervisor
deberá observar atentamente esta
evolución de las necesidades del
colaborador.
10
MODIFICANDO NIVELES DE MADUREZ
Al intentar mejorar la madurez de seguidores que no han aceptado mucha
responsabilidad en el pasado, un líder debe tener cuidado de no aumentar el
apoyo socio-emotivo demasiado rápido. Si esto ocurre, los seguidores pueden
interpretarlo como que el líder los está “consintiendo”. Por lo tanto, el líder
debe desarrollar a los seguidores lentamente usando un poco menos de
comportamiento de tarea y un poco más de comportamiento de relación
conforme los seguidores maduran.
Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, uno no puede esperar cambios
radicales de un día para otro. Para que se obtenga un comportamiento más
deseable, un líder debe premiar tan pronto como sea posible el más mínimo
comportamiento apropiado manifestado por el individuo en la dirección
deseada y continuar este proceso conforme el comportamiento del individuo se
acerca más y más a las expectativas del líder de buen rendimiento. Este es un
concepto de modificación de comportamiento.
Por ejemplo:
Si un líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor con el propósito
de que este seguidor asuma una mayor responsabilidad, la mejor estrategia del
líder inicialmente es reducir un poco de la dirección (comportamiento
influenciado por la tarea), dándole al seguidor una oportunidad de asumir
algo de responsabilidad. Si se asimila bien esta responsabilidad, el líder debe
reforzar este comportamiento con aumentos en comportamiento influenciado
por la relación.
Este es un proceso de dos pasos:
Primero: reducir la dirección, y si surge buen rendimiento...
Segundo: aumentar el apoyo socio emotivo como refuerzo.
Este proceso debe continuar hasta que el seguidor esté asumiendo
responsabilidades significativas y desempeñándose como un individuo de
madurez moderada.
Aunque esta teoría parece sugerir un estilo básico para diferentes niveles de
madurez no es en realidad tan sencillo. Cuando los seguidores empiezan a
comportarse en manera menos madura, por la razón que sea, por ejemplo
crísis en el hogar, cambio en tecnología de trabajo, etc, se hace apropiado y
necesario para el líder ajustar su comportamiento, regresando por la curva de
la campana para responder al nivel de la actual madurez de los seguidores.
´
Por ejemplo:
Miremos a una persona que está trabajando bien en este momento sin mucha
supervisión. Suponga, de pronto, que una crísis familiar empieza a afectar el
desempeño de esta persona en su trabajo. En esta situación, podría muy bien
ser apropiado para el gerente aumentar moderadamente la dirección y el
apoyo hasta que recobre su ecuanimidad.
11
SINTETIZANDO
1
No hay un estilo correcto de LIDERAZGO, sino que para
cada situación de deberá encontrar el que resulte óptimo.
2
Es el LIDER quién, entendiendo la situación del colaborador
deberá adecuar su acción según lo exija dicha SITUACION.
3
El estilo del LIDER variará modificando su comportamiento
de acuerdo a los niveles de “dirección” en cuanto a
RELACION o TAREA con el colaborador.
Cómo usar el Modelo de Liderazgo Situacional
PRIMERO
Determinar lo que quiere lograr a través de sus seguidores.
PREGUNTE: ¿Cuál es la tarea o meta?
SEGUNDO
es
Determinar el nivel de madurez del seguidor o el grupo que
relevante a para la tarea.
LA MADUREZ ES:
MOTIVACION POR LOGROS
¿Está capacitado el individuo/grupo para fijar
metas altas pero realistas?
RESPONSABILIDADES
¿Tiene disposición para asumirlas?
¿Muestra habilidad para asumirlas?
EDUCACION/EXPERIENCIA
¿Tiene el individuo/grupo la educación y/o
experiencia necesaria para llevar a cabo la
tarea?
TERCERO
Marque el nivel de madurez del seguidor o el grupo
12
¿M4?
¿M3?
¿M2?
¿M1?
Trazar una línea del nivel de madurez hasta la curva de estilo de
liderazgo. El punto donde coincide las líneas es el ESTILO DE
LIDERAZGO MAS EFECTIVO que es el apropiado para ese
seguidor o grupo.
¿E4?
¿E3?
¿E2?
¿E1?
Darle al seguidor o grupo la combinación apropiada de
comportamiento de tarea y comportamiento de relación.
EL COMPORTAMIENTO DE TAREA ES: Hasta qué grado un líder necesita
para explicar el papel de un individuo o grupo. Hasta qué grado un líder indica
a un individuo o grupo qué, cuándo, dónde y cómo hacer la tarea.
EL COMPORTAMIENTO DE RELACION ES: Hasta qué grado un líder se
ocupa en comunicación bilateral, escuchando, apoyando, aconsejando, y
dando caricias psicológicas.
PALABRAS CLAVE PARA ESTILOS APROPIADOS DE LIDERAZGO
DIRIGIENDO
E1
Alta Tarea/Baja Relación
PERSUADIENDO
E2
Alta Tarea/Alta Relación
COMPARTIENDO
E3
Alta Relación/Baja Tarea
DELEGANDO
E4
Baja Relación/Baja Tarea
13
ESTILOS DEL LIDER
ALTA
A
P
O
Y
O
C
O
M
P
A
R
T
I
E
N
D
O
E4
BAJA RELACION
Y BAJA TAREA
Delegar la
responsabilidad por
la toma de decisión e
implementación
BAJA
La persona es
CAPAZ, tiene
el
conocimiento
y las
habilidades
necesarios
ALTA RELACION ALTA RELACION
Y BAJA TAREA
Y ALTA TAREA
Compartir ideas y
facilitar la toma de
decisiones
Explicar sus
decisiones y proveer
la oportunidad para
aclarar
E3
E2
D
E
L
E
G
A
N
D
O
D
I
R
I
G
I
E
N
D
O
P
E
R
S
U
A
D
I
E
N
D
0
E1
BAJA RELACION
Y ALTA TAREA
Proveer
instrucciones
específicas y
supervisar
cuidadosamente
ALTA
ORIENTACION
Mucha
Bastante
Algo
Poca
HABILIDAD
M4
m3
m2
m1
MADUREZ PARA LA TAREA
Usualmente
La persona
está
DISPUESTA,
tiene la
confianza y el
compromiso
necesario
Frecuentemente
A Veces
Pocas Veces
VOLUNTAD
M4
m3
m2
MADUREZ PSICOLOGICA
m1
HABILIDAD
14
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO
SITUACIONAL
DIRIGIENDO
PERSUADIENDO
COMPARTIENDO
DELEGANDO
El Líder formula
objetivos a sus
subordinados sin
consultarlos.
El Líder coloca
objetivos luego de
darle a sus
subordinados la
oportunidad de
expresar sus
ideas.
Se promueve en
los subordinados
el desarrollar sus
ideas para sus
objetivos. Luego
de discutirlos
con el líder se
acuerdan
objetivos
mutuamente
satisfactorios.
Los subordinados
establecen sus
objetivos dentro
de la estructura
de objetivos de la
organización
establecida por el
Líder.
El Líder define
el rol de cada
subordinado,
especifica
exactamente qué
tareas se harán
y prescribe
cómo se harán.
El Líder define el
rol y especifica el
qué. Deja a sus
subordinados
decidir el cómo.
El Líder define
roles. Los
subordinados
definen el qué y
cómo.
Los subordinados
identifican las
tareas, deciden
los métodos
para ejecutarlas
y establecen
su propio rol.
ESTABLECIENDO
OBJETIVOS
ESTRUCTURANDO
EL TRABAJO
DIRIGIENDO Y
CONTROLANDO
El Líder asigna
tareas cortas y
supervisa a sus
subordinados
estrechamente.
TOMANDO
DECISIONES
El Líder toma
todas las
decisiones sin
consultar a sus
subordinados.
El Líder asigna
tareas de
larga duración
pero revisa
frecuentemente
su progreso.
Los subordinados
El Líder da tareas
dirigen y controlan
de largo plazo y
su propia
está disponible
actividad y
para proveer a
periódicamente
sus subordinados
reportan el
ayuda cuando
progreso al Líder.
la piden.
Este los deja
Ocasionalmente
generalmente
revisa el avance.
solos.
El Líder y los
subordinados
El Líder toma
toman decisiones
decisiones luego
conjuntamente.
Los subordinados
de pedirles
Ellos definen
toman las
opinión o consejo.
alternativas y
decisiones y
Usualmente
hacen
mantienen al
justifica o explica recomendaciones
Líder informado.
como llegó a la
En algunas áreas
decisión tomada.
ellos toman
decisiones luego
de consultarle.
15
DESCRIPCION DE EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DE UN LIDER
(ANALISIS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL)
CONSIGNA
Ud. leerá las 12 situaciones descriptas a continuación, correspondientes a
distintas situaciones laborales de un equipo de trabajo (del cual Ud. es el
coordinador), a las que le corresponden cuatro posibles acciones a seguir para
dicha situación. Debe señalar con una cruz la acción que considera más
adecuada a fin de conseguir la máxima eficacia en el trabajo del equipo que se
describe.
Situación 1
Últimamente los miembros
de su equipo no responden
a sus explicaciones como
solían hacerlo. No siguen
las especificaciones establecidas. El rendimiento
está bajando.
Situación 2

Acciones posibles:
a) Exigir el cumplimiento de las tareas y
aumentar el control.
b) Manifestarse dispuesto al diálogo sin
forzarlo.
c) Hablar con los miembros de su equipo
aclarándoles bien sus objetivos.
d) No intervenir.

Acciones posibles:
El rendimiento de su
equipo está mejorando, Ud.
ha procurado que todos
los miembros estén conscientes de su responsabilidad y del nivel de rendimiento que se espera de
ellos.
a) Establecer con ellos una relación amistosa
pero asegurándose de que todos sean
conscientes de sus responsabilidades y del
nivel de rendimiento que se espera de
ellos.
b) Dejar que ellos resuelvan la situación.
c) Hacer lo que pueda para que el equipo se
sienta importante y comprometido en la
realización de la tarea.
d) Resaltar la importancia de cumplir los
plazos y los objetivos.
Situación 3

Normalmente su equipo
resuelve, sin ayuda, gran
parte de los problemas que
se presentan. Sus relaciones interpersonales y rendimiento
son
buenos.
Ahora tienen un problema
que no saben resolver.
Acciones posibles:
a) Explicar al equipo la forma como deben
resolver el problema.
b) Dejar que el grupo resuelva el problema sin
su ayuda.
c) Actuar con firmeza, indicando a cada uno
lo que debe hacer para resolver el
problema.
d) Animar al equipo a que trabaje en el
problema, colaborando Ud. en sus
esfuerzos.
16
Situación 4

Usted se plantea la necesidad de introducir algunos
cambios.
Los
miembros de su
equipo tienen una buena y
demostrada capacidad profesional y forman un
equipo bien integrado. Varias veces han comentado
con Ud. la conveniencia de
introducir algunos cambios.
a) Permitir que el equipo participe en la
elaboración de los cambios.
b) Anunciar los cambios que crea necesarios
y controlar estrechamente su cumplimiento
c) Permitir que el equipo decida los cambios
necesarios dentro del marco señalado por
Ud.
d) Incorporar
las
recomendaciones
propuestas por su equipo pero dirigir Ud. el
cambio.
Situación 5
El rendimiento de su
equipo está bajando en los
últimos meses. Sus colaboradores son indiferentes
a los objetivos acordados.
En otras ocasiones, redefinir funciones y responsabilidades
ha
ayudado.
Siempre ha tenido que estarles encima para que
terminaran el trabajo a
tiempo.
Situación 6
Ud. ha promocionado rápidamente
en
la
organización
y
ha
demostrado su eficacia. Su
antecesor
había
establecido unos controles
muy estrictos y tenía la situación dominada. Ud. ha
de mantener o mejorar la
productividad, pero también desea humanizar su
servicio.

Acciones posibles:
Acciones posibles:
a) Permitir que el grupo se autodirija.
b) Incorporar las recomendaciones de los
miembros del equipo, pero controlando el
cumplimiento de los objetivos.
c) Redefinir funciones y responsabilidades y
controlar estrechamente su cumplimiento.
d) Permitir que el equipo participe en la
determinación
de
funciones
y
responsabilidades, prestándoles el apoyo
necesario.

Acciones posibles:
a) Colaborar con el equipo y apoyarles en la
toma de decisiones.
b) Exigir el cumplimiento de tareas y plazos y
controlarlo estrechamente.
c) No intervenir en el trabajo.
d) Explicarles la finalidad de su trabajo para
que sientan la importancia de su
contribución. Controlar al mismo tiempo la
consecución de los objetivos.
17
Situación 7
Ud. está considerando un
cambio de estructura que
sería
nuevo para su
equipo. Este es trabajador,
eficaz y ha demostrado
flexibilidad en su trabajo.
Las interrelaciones entre sí
y la relación con Ud. son
buenas. Están integrados.
Situación 8
Las relaciones interpersonales y el rendimiento de
su equipo son excelentes.
Ud. tiene la sensación de
que al grupo le falta dirección y eso le hace dudar.

Acciones posibles:
a) Definir
el
cambio
y
supervisar
estrechamente su cumplimiento.
b) Dejar que el equipo participe en el diseño
del cambio, permitiendo que ellos
organicen la puesta en marcha.
c) Admitir sugerencias respecto al cambio,
pero hacer Ud. el diseño final y mantener el
control de su explicación.
d) Dar las directrices y objetivos del cambio y
dejar que el equipo lo defina y ponga en
marcha.

Acciones posibles:
a) Dejar que el equipo siga su propia línea.
b) Discutir la situación con su equipo e iniciar
Ud. los cambios que crea necesarios
c) Iniciar acciones que llevan a su equipo a
trabajar en la forma que Ud. defina.
d) Ayudar a su equipo a analizar la situación
sin ser excesivamente directivo.
Situación 9

Su jefe le ha propuesto
que asuma la dirección de
un equipo de trabajo que
está muy retrasado en la
elaboración del proyecto
que tiene encomendado.
La
asistencia
a
las
reuniones de trabajo ha
sido baja y éstas han
derivado en "hablar del
tiempo" Los integrantes
del equipo tienen potencial
para hacer el trabajo.
a) Dejar que el equipo resuelva sus
problemas sin la intervención de Ud.
b) Aceptar las recomendaciones del equipo,
vigilando que se cumplan los objetivos.
c) Redefinir
objetivos
y
supervisar
cuidadosamente su cumplimiento.
d) Permitir que el equipo participe en el
establecimiento de objetivos y en la
redistribución del trabajo.
Acciones posibles:
18
Situación 10

Los integrantes de su
equipo, normalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo adecuadamente
a su nivel de exigencias.
a) Fomentar la participación del equipo en la
redefinición de los niveles de
exigencia,
sin tomar Ud. un control excesivo.
b) Recordar los nuevos niveles de exigencia y
supervisar estrechamente su cumplimiento.
c) Evitar el enfriamiento, dejando que la
situación marche sola.
d) Incorporar las sugerencias del equipo,
vigilando que los nuevos niveles de
exigencias se logren.
Situación 11

Ud. ha sido promocionado
a un nuevo cargo de conducción. El jefe anterior se
había preocupado de su
equipo. El grupo había resuelto adecuadamente su
trabajo y tenía autocontrol.
Las relaciones dentro del
equipo son buenas.
a) Iniciar acciones que lleven a sus
colaboradores a trabajar de la forma que
Ud. crea más conveniente.
b) Implicar a los colaboradores en la toma de
decisiones sobre las modificaciones a
introducir, resaltando las contribuciones
positivas.
c) Discutir con el equipo el rendimiento
anterior e introducir Ud. las modificaciones
que crea convenientes.
d) Dejar al equipo que continúe funcionando
solo.
Situación 12

Durante los últimos días
parece que existe alguna
dificultad interna entre los
integrantes de su equipo.
El equipo tiene un alto nivel de rendimiento y ha
mantenido eficazmente sus
objetivos a largo plazo.
Han trabajado en armonía
durante el último año. Todos están bien calificados
para su trabajo y tienen
experiencia.
Acciones posibles:
Acciones posibles:
Acciones posibles:
a) Convencer a su equipo para que
introduzcan los cambios que Ud. cree que
resolverán la situación.
b) Dejar que los miembros del equipo
resuelvan por sí mismos sus dificultades.
c) Imponer los cambios necesarios para
resolver la situación y controlar el
cumplimiento de los mismos.
d) Participar en el análisis y discusión del
problema, proporcionando ayuda a su
equipo para que lo resuelvan.
19
INDICACIONES PARA ESTIMAR EL PUNTAJE
1.
Encierre en un círculo la letra que usted ha escogido para cada situación,
tanto en la COLUMNA 1 (ESCALA DE ESTILO) como en la COLUMNA 2
(ESTILO DE ADAPTABILIDAD).
2.
Luego, sume el número de círculos en cada subcolumna y apunte los
totales en la línea indicada para ello.
3.
Finalmente, realice la multiplicación indicada para la COLUMNA 2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
COLUMNA 1
Escala de
Estilo
COLUMNA 2
Estilo de
Adaptabilidad
Alternativas de
Acción
Alternativas de
Acción
1
a
d
c
b
c
b
a
c
c
b
a
c
1
2
c
a
a
d
b
d
c
b
b
d
c
a
2
3
b
c
d
a
d
a
b
d
d
a
b
d
3
4
d
b
b
c
a
c
d
a
a
c
d
b
4
a)
b)
c)
d)
d
b
c
b
a
c
a
c
a
b
a
c
b
d
b
d
d
a
c
b
d
c
c
a
c
c
a
a
b
b
d
d
b
a
d
d
a
a
d
c
c
d
b
a
c
d
b
b
a)
b)
c)
d)
-2 -1 +1 +2
+
+
+
=
20
PROCESAMIENTO DE DATOS
COLUMNA 1

Los números ordenadores de las subcolumnas de la COLUMNA 1 (Escala
de Estilo) corresponden a los cuadrantes de la parte intermedia del modelo
tridimensional de liderazgo efectivo.
 Ubique los totales de las subcolumas de acuerdo a dicho criterio.
Subcolumna 1: Cuadrante 1
Alto comportamiento de tarea / bajo comportamiento de relación.
Subcolumna 2: Cuadrante 2
Alto Comportamiento de Tarea / Alto comportamiento de relación
Subcolumna 3: Cuadrante 3
Alto comportamiento de relación / bajo comportamiento de tarea
Subcolumna 4: Cuadrante 4
Bajo comportamiento de relación / bajo comportamiento de tarea
Columna 2

El Modelo Tridimensional de Liderazgo Efectivo posee abajo y a la derecha
una escala de efectividad (MENOS EFECTIVO – MAS EFECTIVO).
21

Usted debe hacer una marca en esta escala teniendo en cuenta el
resultado obtenido en la COLUMNA 2 (Estilo de Adaptabilidad).
 Tenga particular cuidado, a fines de cometer errores, en considerar que el
total obtenido tiene signo positivo o negativo (-/+).
22
MODELO TRIDIMENSIONAL
DE LIDERAZGO
EFECTIVO
23