¿SE AGOTÓ EL
MODELO DE
NEGOCIO?
Edgar Izquierdo Orellana
Profesor de ESPAE
[email protected]
Año 3 No. 29 – diciembre 2013
Es entendible que las empresas no vean o no sientan la necesidad de hacer
modificaciones al modelo de negocio aunque en el horizonte, pudieran estar emergiendo nuevos
y fuertes competidores. Se podría pensar que el relativo éxito y rentabilidad históricos de la
organización no ameritarían un cambio. La realidad es que el éxito pasado y presente no
garantiza el futuro, pues la ocurrencia de ciertos eventos podrían ser los detonantes para una
reformulación del modelo de negocio. Circunstancias como: condiciones cambiantes del
entorno; consumidores que ven las soluciones existentes inalcanzables o complicadas, o que no
llenan apropiadamente las expectativas; aparición de nuevos jugadores en un sector de negocio,
entre otros, deben considerarse como señales de alerta.
El modelo de negocio es entendido como una herramienta conceptual que describe la
lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Esto implica el funcionamiento
sistémico de un conjunto de elementos, lo que se resume en cuatro componentes básicos de un
negocio: 1) la propuesta de valor, vista en términos de los beneficios que se ofrecen al cliente a
través del producto o servicio; 2) la fórmula de rentabilidad del negocio que se refiere a cómo la
empresa captura valor para sí, generando y maximizando sus ingresos mientras entrega valor a
sus clientes; 3) los recursos claves que son los activos de la empresa, incluyendo el personal, la
tecnología, los productos, las instalaciones, el equipamiento, los canales de distribución y la
marca, requeridos para entregar valor a los clientes objetivo; y 4) los procesos claves que son del
tipo administrativo y operativo e incluyen tareas recurrentes como el entrenamiento del personal,
desarrollo, manufactura, planeación, y ventas y servicios.
Ejemplos abundan de cómo un modelo de negocio original puede facilitar la
supervivencia de una empresa y ser en sí mismo un elemento diferenciador y estratégico. En la
industria de transporte aéreo de pasajeros, mientras unas aerolíneas estuvieron a punto de
desaparecer luego del atentado del 11 de septiembre de 2001, otras mantuvieron sus
operaciones respondiendo flexiblemente bajo un modelo de negocio de bajo costo. Tal es el caso
de las aerolíneas Ryanair, EasyJet, y Southwest que adoptaron un modelo de negocio
revolucionario, creando valor a través del cumplimiento de lo que es prioritario e importante para
los clientes; esto es, la seguridad, la economía y la puntualidad.
Otras empresas manejan un modelo de negocio que crea y captura valor integrando
verticalmente y hacia atrás en toda la cadena de valor, desde la producción hasta la
comercialización. Por ejemplo, en Ecuador, la Avícola San Isidro entrega una gran parte de su
producción de pollos a la cadena KFC, franquicia que los comercializa como comida preparada.
Esta Avícola se provee de los pollos recién nacidos de la Incubadora Anhalzer y del cereal para
alimentación de los pollitos de la compañía Cereales del Ecuador, todas pertenecientes al mismo
grupo empresarial.
Otro ejemplo es el de la compañía Ecu-Andino que ha logrado éxito con un modelo de
negocio que apunta a nuevos mercados. En esta realización, la compañía identificó que la
competencia era intensa y el mercado local en sí estaba saturado, con empresas artesanales
produciendo sombreros de paja toquilla de menor calidad y precios bajos. Ecu-Andino ha puesto
especial atención en cada detalle en el proceso de producción para entregar productos de la
más alta calidad para clientes internacionales, como son los organizadores de los torneos de
Rolland Garros o Wimbledon de la ATP (Asociación de Tenistas Profesionales) en el mundo.
Además, la compañía ha identificado que la redefinición de la industria era necesaria para
incursionar con una variedad de sombreros orientados a la moda.
Todo lo anotado nos lleva a reflexionar acerca de cuándo un cambio o desarrollo de un
nuevo modelo de negocio es necesario. En este respecto, un punto a observar es si hay una gran
masa de clientes potenciales que quedan completamente fuera del mercado porque las
soluciones existentes son muy costosas o complicadas para ellos. Otra clave a considerar es si una
nueva tecnología puede llevar a crear un mercado completamente nuevo. Una tercera
observación debe llevar a pensar en cuál es el trabajo importante que un potencial cliente
requiere hacer o cuál es la necesidad insatisfecha de él o ella. Finalmente, es pertinente responder
a cambios en el esquema de competición en el mercado. Esto es, cuando los competidores
ofrecen productos sobre una base de producción de costos bajos, una empresa debe definir qué
esquema de negocio puede hacer frente a este embate de la competencia. Esto podría ser el
caso al tener que desplazar el modelo de negocio; de ventas de equipos y maquinarias a la renta
de éstos. Es decir, con esto se trata de evitar la dificultad al cliente de adquirirlos, pues esto podría
ser muy oneroso, o inalcanzable, o presentar barreras para su competitividad.
No obstante lo arriba expuesto, es importante enfatizar que las empresas no deberían
hacer modificaciones o crear nuevos modelos de negocios, a menos que sientan confianza de
que la oportunidad es suficientemente grande para ameritar el esfuerzo.
Todas las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de los
autores, y no representan necesariamente la opinión de ESPAE o de ESPOL.
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