Empleados comprometidos

Empleados comprometidos:
Cómo los principios con sentido
común generan beneficios de negocio
extraordinarios
Dr. Steven Hunt, Vicepresidente de Investigación de los Clientes, SuccessFactors
SUCCESSFACTORS / DOCUMENTO INFORMATIVO
Desafíos del compromiso
Empleados comprometidos:
Cómo los principios con sentido
común generan beneficios de negocio
extraordinarios
Gallup
estima que los
trabajadores
activamente
descontentos le
cuestan a los
Estados Unidos
entre 450 y 500
mil millones de
dólares por año.
“Lograr el compromiso de los empleados” es uno de esos conceptos
poco precisos de los cuales se habla mucho pero que resulta difícil de
definir. El lenguage utilizado para describir el compromiso puede parecer
arrogante –lleno de palabras y frases como pasión, dedicación, regocijo
y “orientado a un propósito”. Este foco puesto con un fervor intenso,
casi inalcanzable, puede provocar que las personas se olviden de que
existe una diferencia entre el compromiso emocional y el compromiso
racional, y que en la mayoría de los trabajos el que importa es el
compromiso racional.
Compromiso emocional. Muchas personas piensan que los empleados que son apasionados,
emocionales, sumamente inspirados y orientados hacia una misión son clave para el éxito del
negocio. Sin embargo, los estudios han demostrado que este nivel de compromiso cercano al
fanatismo tiene un aspecto negativo. Las personas que tienen los niveles más altos de compromiso
son, en general, difíciles de manejar e impacientes con aquellos que ellos sienten que no comparten
su sentido de compromiso y urgencia. Y el simple hecho de que alguien sea apasionado no significa
que sea productivo.1
Compromiso racional.Los empleados que están comprometidos de manera pragmática no
necesariamente ven su trabajo como una fuente principal de realización personal. Disfrutan su
trabajo, consideran que el lugar de trabajo es motivador, se sienten tratados de manera equitativa y
buscan formas de contribuir, pero no son ni obsesivos ni evangélicos. Y a pesar de que no se ponen
a llorar cuando cantan el himno de la empresa, son valorados debido a su racionalidad, compromiso,
manejabilidad y capacidad de ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos de negocio.
De muchas maneras, la mejor definición del compromiso es simplemente la actitud hacia el
trabajo –los sentimientos que tienen las personas hacia su trabajo, sus gerentes, su valor para la
organización y el hecho de que alguien los escucha. Los empleados no necesitan ser fanáticos
de su trabajo y su empresa para ser eficientes, pero tener una actitud negativa hacia el trabajo
daña significativamente la productividad.
¿Es importante el compromiso de los empleados?
Una encuesta reciente realizada por Gallup descubrió que solo el 30% de los trabajadores
estadounidenses se sentían entusiasmados con sus trabajos.2 (El panorama mundial es aún
más desalentador; otra encuesta de Gallup concluyó que solo el 13% de los trabajadores
asalariados a nivel mundial se consideran a sí mismos comprometidos.3) Muchas personas
podrían sugerir que las empresas no necesitan entusiasmo siempre y cuando los empleados
trabajen incesantemente, la investigación nos cuenta una historia diferente. Gallup estima que
los trabajadores activamente descontentos le cuestan a los Estados Unidos entre 450 y 500 mil
millones de dólares por año. El castigo: alto ausentismo, rotación crónica, problemas de control
de calidad y pérdida de productividad.
1
Britt, T.W. y otros. (2007). Self-Engagement at Work. In Positive Organizational Behaviors, D. Nelson y C. Cooper (Eds.). Sage Publications.
Los datos provienen del artículo de WSJ “The State of the American Workplace is...Meh” 11-6-2013
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Desafíos del compromiso
Entonces,
en lugar de
preguntar si los
empleados están
comprometidos,
es mejor aún
medir si son
productivos,
si tienen los
objetivos
adecuados
y si los están
alcanzando.
Tirando la moneda para examinar los aspectos positivos del alto grado de compromiso,
la empresa de servicios profesionales Towers Watson descubrió que las empresas con
alto nivel de compromiso y autoridad de los empleados disfrutaban márgenes de ganancias
significativamente más altos que los de las empresas con bajo nivel de dichos atributos.4
Esta investigación que muestra que el compromiso sí importa, lo cual no debería ser una
sorpresa para nadie. Si usted ha trabajado o recibido servicios de alguien a quien claramente
no le gusta su trabajo, entonces ha experimentado el impacto que puede tener el bajo nivel
de compromiso sobre el desempeño. Desde una perspectiva positiva, la mayoría de nosotros
podemos recordar situaciones en que nos hemos beneficiado de un servicio excepcional y
generalmente inesperado que nos hayan brindado empleados a los que realmente les importa
la calidad de su trabajo.
¿Cómo se mide el compromiso?
Demos por sentado, como casi todos hacen, que el compromiso de los empleados sí importa.
¿Cómo lo medimos entonces? La mayoría de las empresas no tienen un interés directo en medir
o mejorar el compromiso per se; en cambio, prefieren mejorar los temas que afectan el nivel de
compromiso: por ejemplo, productividad, fidelidad, rotación y alineación con objetivos estratégicos.
Entonces, en lugar de preguntar si los empleados están comprometidos, es mejor aún medir si
son productivos, si tienen los objetivos adecuados y si los están alcanzando.
En otras palabras, no se centre solamente en medir el compromiso; en lugar de ello, pregunte si
su empresa tiene métodos uniformes de medir el comportamiento y los logros de sus empleados.
Las encuestas sobre el compromiso pueden ser útiles, pero solo son un indicador principal.
Y en el análisis final a usted no le importa el indicador principal; le importa lo que predice.
¿Qué comportamientos influyen sobre el compromiso?
El compromiso de los empleados influye sobre si las personas permanecen en su empresa, trabajan
mucho cuando están en ella, alcanzan los objetivos de desempeño y ayudan de manera proactiva a
que la empresa alcance sus objetivos de negocio. Pero ¿qué influye sobre el compromiso? Cuando
el foco se encuentra en el compromiso racional, cual es el tipo de compromiso que les importa
a la mayoría de las empresas, la respuesta es sorprendentemente simple:
• ¿Sus empleados se sienten respetados? ¿Demuestra interés en por qué trabajan para
usted? ¿Tiene en cuenta sus necesidades al tomar decisiones que los afectan?
• ¿Saben qué se espera que hagan? La claridad del trabajo –el concepto simple pero
muy frecuentemente ignorado de saber qué se espera que uno haga– tiene un gran impacto
sobre el compromiso y, como era de esperar, sobre el desempeño en el trabajo. Es mucho
más probable que las personas hagan lo que usted quiere si saben qué se espera que
hagan. Las personas también tienden a tener una fuerte sensación de seguridad, confianza
y pertenencia cuando su función en la empresa se encuentra claramente definida.
• ¿Son reconocidos por sus aportes? En un nivel, el reconocimiento se vincula estrechamente
con la responsabilidad y este vínculo es un impulsor importante de la productividad. Pero
el mayor valor de reconocer los aportes de los empleados, es el de hacerles saber que la
empresa los valora. Posiblemente no hay mayor motivador que este acto relativamente
simple –pero con frecuencia ignorado– de reconocer de manera positiva lo que las
personas han hecho por la empresa y por qué es importante.
La información proviene del artículo de WSJ “Excited About your Job? If So, You’re in a Global Minority” 9-10-13
The Power of Three; Taking Engagement to New Heights, Towers Watson, 2013
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Desafíos del compromiso
• ¿Su trabajo se encuentra ligado a una amplia misión corporativa que les importa
mucho? Alinear el trabajo de las personas con los ambiciosos objetivos y misiones de nivel
superior de la empresa es importante para crear entornos de trabajo de alto desempeño.
Y también puede ayudar a que los empleados vayan más allá del compromiso racional
hacia un compromiso emocional. Pero como se mencionó anteriormente, los empleados no
necesitan tener un vínculo emocional fuerte con su empresa para ser eficaces. Sí necesitan
estar comprometidos con la calidad de su trabajo y tener un entendimiento general de cómo
se integra a la estrategia de la empresa. Es importante que los empleados perciban que
sus esfuerzos son importantes y valiosos para la empresa. Sin embargo, los empleados
no necesitan estar enamorados de la misión de la empresa para apoyarla. Recuerde que
muchos empleados no necesitan, ni esperan ni tampoco desean que su trabajo sea la fuente
principal de realización personal en sus vidas. Esto es similar a la diferencia entre empleados
orientados de manera pragmática que trabajan para vivir y empleados fanáticos que viven
para trabajar. El mundo necesita y se beneficia de ambos tipos de personas.
El principal
­impulsor del
compromiso de
los empleados
es el comporta­
miento del
gerente.
Cómo aumentar el compromiso
Las empresas deben utilizar una cartera completa de procesos de gestión del talento a fin de
lograr altos niveles de compromiso. Para empezar, si no selecciona a los empleados adecuados,
no se comprometerán. Si ubica a las personas en los puestos incorrectos, flaquearán. Si no
incorpora, capacita, remunera y mide el desempeño de manera correcta, no tendrá una fuerza
de trabajo motivada y productiva. Habiendo dicho todo esto, el impulsor principal del compromiso
de los empleados es el comportamiento de los gerentes. Aumentar el compromiso de los empleados
realmente significa mejorar los principios básicos de la gestión. En un sentido simplista pero muy
poderoso, todo se reduce a tratar bien a las personas.
¿Cómo hace un gerente para tratar bien a las personas? Siguiendo algunas actividades y principios
básicos pero frecuentemente ignorados, que han sido identificados por más de 100 años de
investigación en psicología industrial/organizacional y otros campos. Enumerados aproximadamente
en orden de importancia, estos principios han recibido el acrónimo ROAD en inglés (respeto,
objetivos, conciencia, diálogo), ya que representan el “road” (camino) hacia una fuerza laboral
totalmente comprometida y productiva.
Muestre respeto
Respetar a los empleados implica ser sensible a sus intereses, necesidades y objetivos. Las
personas no tienden a poner energía en apoyar a una empresa a menos que sientan que se
respeta su bienestar.6 Lamentablemente lo contrario es lo que ocurre con mayor frecuencia.
No es poco común escuchar a los empleados decir cosas como “esta empresa ni siquiera
sabe que existo” o “esta empresa no se interesa por sus empleados”.
Mostrar respeto por los empleados requiere reconocer su existencia como individuos y entender
cuáles son sus preocupaciones importantes. La mejor manera de hacerlo es preguntándoles
cómo puede la empresa apoyar sus objetivos y luego responder de algún modo a lo que hayan
contestado.
Contra toda lógica, de algún modo mostrar respeto por los empleados no requiere necesariamente
tomar medidas en respuesta a las sugerencias. En general, el simple hecho de escuchar y reconocer
las preocupaciones es suficiente para que los empleados sientan que se los está respetando.
La mayoría de las personas comprende que hay límites en lo que puede hacer una organización
para mejorar sus vidas. Lo que importa es que los empleados sientan que la empresa se preocupa
por sus necesidades y que está dispuesta a ayudar en la medida de sus posibilidades.8
Conway, E., & Monks, K. (2008). HR practices and commitment to change: an employee-level analysis. Human Resource Management Journal, 18, 72-89.
Maertz, C.P., Jr., Campion, M.A. (2004). Profiles in quitting: integrating process and content turnover theory. Academy of Management Journal, 47, 566-582.
Spencer, D.G. (1986). Employee voice and employee retention. Academy of Management Journal, 29, 488-502.
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Desafíos del compromiso
El antiguo escuchar quizás aún sea la forma más eficaz de mejorar y sostener el compromiso
de los empleados. La manera más fácil de garantizar que los empleados se sientan respetados
es asegurarse de que los gerentes hablen con ellos regularmente sobre sus trabajos y sobre
lo que la empresa podría hacer para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.
Establezca objetivos claros
Existe una
manera
correcta y
una manera
incorrecta de
establecer
objetivos.
A muchas
personas
simplemente
no les gusta
que les digan
qué hacer.
Para aclarar los objetivos, las empresas deben definir con claridad y comunicar los objetivos
que se espera que logren los empleados. Una de las maneras más eficaces de maximizar la
productividad de la fuerza de trabajo consiste en decirles a los empleados exactamente
qué quiere la empresa que hagan.9 Esto puede sonar muy obvio, pero muchos empleados
manifiestan que no comprenden lo que se supone que deben hacer en sus trabajos.
Pero recuerde: existe una manera correcta y una manera incorrecta de establecer objetivos.
A muchas personas simplemente no les gusta que les digan qué hacer. Quieren participar en
el establecimiento de objetivos que tienen sentido principalmente para ellos, dados los objetivos
estratégicos de la empresa y sus necesidades y capacidades personales.10 Esto implica darles
a los empleados algún sentido de participación en el proceso de establecimiento de objetivos.
Hay muchas maneras de establecer y comunicar objetivos. Una técnica es usar software de
“objetivos en cascada”, que les permite a los líderes de la organización establecer objetivos
estratégicos y luego comunicárselos a las personas en toda la empresa. Los empleados
establecen sus objetivos iniciales basándose en la revisión de los objetivos de sus gerentes
y luego se los envían a sus gerentes para que los revisen y aprueben. Este enfoque posibilita
la comunicación, revisión, establecimiento y seguimiento de objetivos de manera continua.
Otro método es crear normas o hábitos en la organización centrándose en objetivos clave.
Por ejemplo, algunas empresas comienzan cada día de trabajo con una revisión del progreso
hacia los objetivos fundamentales y publican objetivos y métricas asociadas de desempeño
en áreas muy visibles en todo el lugar de trabajo.
Aumente la conciencia
Aprender a partir de la experiencia –que probablemente sea el método más importante de
desarrollo de la carrera profesional– no ocurre a menos que los empleados comprendan de qué
modo su comportamiento afecta su desempeño. Un feedback eficaz impacta en el compromiso
gracias a que se reconocen los aportes de las personas y se les brinda un panorama claro sobre
cómo pueden progresar en sus carreras. Sin embargo, ofrecer un feedback eficaz de desempeño
es uno de los aspectos más difíciles de la gestión del talento.
En realidad, el feedback puede bajar los niveles de desempeño si se provee de manera
inapropiada.11 En lugar de decirles a las personas qué están haciendo mal, los gerentes deberían
brindarles información que aumente la conciencia de los empleados sobre lo que se necesita
cambiar y que, al mismo tiempo, aumente la confianza en su capacidad de cambiar. Un feedback
eficaz, en lugar de simplemente decirles a las personas cómo mejorar, los inspira a volverse más
productivos.
Tres de los elementos fundamentales de un feedback eficaz son:
• Proveer información no evaluativa sobre el comportamiento de un empleado.
• Aclarar de qué modo ciertos comportamientos obstaculizan o contribuyen con la capacidad
de un empleado de alcanzar objetivos de trabajo y de carrera.
• Dar sugerencias sobre cómo las personas pueden modificar su comportamiento para mejorar
su desempeño.
Locke, E.A. y Latham, G.P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.
American Psychologist 57, 705-717.
Locke, E.A. y Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
11
Kluger, A.N. y DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis,
and a preliminary intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.
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Desafíos del compromiso
Las empresas líderes, en general, usan tecnología de gestión del desempeño y objetivos para
apoyar estas tres actividades. Las aplicaciones de software les permiten a los empleados recibir
información continua de gerentes, colegas y clientes sobre su comportamiento –y cómo estas
conductas afectan el progreso hacia los objetivos personales. Muchas aplicaciones para la
gestión del talento también pueden ofrecer consejos para el desarrollo a fin de ayudar a las
personas a tomar medidas basadas en el feedback que reciben.
También recuerde que el reconocimiento de los logros es una parte importante del feedback.
Reconocer el buen desempeño hace que las personas se sientan valoradas por lo que han
hecho, las alienta a seguir desempeñándose con eficacia y refuerza la responsabilidad de
cumplir con los compromisos. Para ser realmente eficaz, el reconocimiento de los logros debe
ser personalizado a fin de que los empleados sepan que sus aportes únicos han sido notados.
Afirmaciones genéricas del estilo de “buen trabajo” o “bien hecho” probablemente no afecten
el compromiso, pero los empleados no prestarán atención a menos que el reconocimiento
esté claramente vinculado a cosas específicas que ellos hayan hecho.
Genere diálogo
Para ser
realmente
eficaz, el
reconocimiento
de los logros
debe ser
personalizado
a fin de que
los empleados
sepan que sus
aportes únicos
han sido
notados.
Las transformaciones más beneficiosas de la gestión del talento suelen ocurrir cuando los
empleados y los gerentes se comunican con respecto a los temas que impactan en el desempeño
del empleado.12 Estas discusiones crean momentos de descubrimiento en los que las personas se
dan cuenta de qué conductas necesitan modificar y con qué recursos pueden contar para generar
esos cambios. Las conversaciones de este tipo también pueden conducir a relaciones empleadogerente más sólidas que, a su vez, generan un mayor compromiso del empleado hacia la
organización y sus objetivos.
A pesar del claro valor del diálogo, la mayoría de las organizaciones debe hacer un gran esfuerzo
por mantener una comunicación eficaz entre gerentes y empleados.13 La tecnología puede ayudar
a enfrentar este desafío proporcionándoles a los gerentes y empleados herramientas para el
intercambio de información sobre funciones, objetivos y desempeño. También puede reforzar
los procesos de gestión del talento que ayudan a garantizar que los gerentes y empleados se
reúnan de manera regular para discutir el desempeño en el trabajo y el crecimiento de la carrera
profesional como parte de informes de desempeño trimestrales u otras sesiones de feedback.
Una advertencia: el uso de tecnología plantea un riesgo debido a que muchas organizaciones
la usan como reemplazo de las reuniones en persona. Sin embargo, cuando se usan de manera
adecuada, las herramientas tecnológicas (como tableros de control, cuadros de mando, alertas
y acceso a datos de desempeño) generan una eficiencia sustancial que reduce las tareas
administrativas y les deja más tiempo a los gerentes y empleados para reunirse personalmente.
El papel de la tecnología
En síntesis, crear un clima propicio para el compromiso de los empleados radica en establecer
objetivos claros para los ellos, entender a dónde quieren ir con su carrera profesional y darles
un feedback significativo sobre su desempeño. Ningún gerente está en desacuerdo con esto;
sin embargo, son muchísimos los gerentes que necesitan mejorar el modo en que manejan
estas tareas importantes. Algunos le dan una escasa prioridad (o simplemente se olvidan)
a la importancia de las actividades relacionadas con el compromiso. Otros pueden no tener
las habilidades para hacerlas bien. Y muchos están tan ocupados que simplemente no tienen
tiempo. La tecnología ofrece herramientas para afrontar cada uno de los siguientes desafíos
para los gerentes:
• “Me olvido de comprometer a mis empleados y nadie me lo recuerda”.La tecnología
puede ayudarlo brindándole visibilidad y conciencia y actuando como recordatorio.
12
13
Hallowell, E.M. (1999). The human moment at work. Harvard Business Review, January-February, 58-66.
David Nadler, (1998). Champions of change. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
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Desafíos del compromiso
Para aquellos
gerentes
demasiado
ocupados,
la clave es
aprovechar la
automatización.
• “No soy muy bueno en las tareas relacionadas con el compromiso”. Para aquellos
a los que les resulta difícil ayudar a los empleados a establecer objetivos claros y darles un
feedback significativo, la tecnología puede ayudar a establecer los pasos y desencadenar
una lista de acciones. Las aplicaciones para la gestión del talento también proporcionan
sugerencias clave y, a la vez, orientan sobre cómo establecer objetivos usados por
organizaciones similares y basados en las mejores prácticas.
• “Estoy demasiado ocupado; no tengo tiempo”. La clave, para aquellos que están
demasiado ocupados y tienen demasiados empleados a cargo, es aprovechar la automatización
para mejorar la eficiencia. Las soluciones para la gestión del talento pueden ayudar en gran
medida a los gerentes a obtener información sobre los intereses de los empleados, a comunicar
y hacer un seguimiento de sus objetivos y a recompensar los logros con un reconocimiento
significativo. Estas soluciones también pueden mostrar señales de alerta si los gerentes no
llevan a cabo estas actividades para impulsar el compromiso.
Conclusión
Mejorar el compromiso de los empleados es esencial, ya que el alto nivel de compromiso
conduce a altos niveles de desempeño del negocio. Si bien existen muchos impulsores del
compromiso, la mayor influencia es el comportamiento de los gerentes. La tecnología puede
cumplir una función activa en modificar o mejorar este comportamiento, pero la clave radica
en adaptar estos conceptos fundamentales de sentido común:
• Mostrarles a sus empleados que se los respeta.
• Mostrarles qué tienen que hacer.
• Reconocerles sus aportes.
Las empresas que no integran estos principios básicos en sus prácticas de gestión del talento lo
hacen bajo su propio riesgo. Aquellas que sí lo hacen, verán una mejora constante y duradera en
la productividad de su fuerza de trabajo.
Acerca del autor
El Dr. Steven Hunt es el Vicepresidente de Investigación de los Clientes de SuccessFactors, donde
se dedica a orientar el desarrollo y la implementación de soluciones basadas en tecnología para
maximizar el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo. Experto reconocido en recursos
humanos estratégicos, el Dr. Hunt ha cumplido una función fundamental en la implementación
de sistemas que han mejorado la productividad y el compromiso de millones de empleados que
trabajan en cientos de empresas en todo el mundo. El Dr. Hunt publicará un nuevo libro en 2014
llamado “Gestión del talento con sentido común: usando RR.HH. estratégicos para mejorar el
desempeño de la empresa”.
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