El desarrollo de una cultura centrada en el cliente

Boletín Informativo N. 1
El desarrollo de una cultura centrada en el cliente
Febrero 2013
¿Tiene su empresa las características de una
compañía con Cultura orientada al Cliente?
¿Conoce cuales son los
pasos que debe seguir para
¿Conoce cuales son los
pasar
del
Concepto
pasos
que
debe
seguir para
pasar del Concepto
"Servir a nuestro Cliente"
"Servir
a nuestro Cliente"
a la Realidad
de
a la Realidad
de
" Clientes
Rentables
altamente
satisfechos"
"Clientes
Rentables ?
altamente satisfechos"?
¿Cómo es una empresa con una Cultura Orientada al
Cliente?. Es una empresa en la cual el Cliente es el
centro y razón de ser de la empresa,
posee una
estructura y procesos orientados a conocer al cliente,
para entender sus necesidades y trabajar de forma
colaborativa en crear y retener clientes, sobre todo los
más rentables, es una Empresa que cuenta con
procesos, personas, datos y herramientas orientados a
entregar experiencias satisfactorias que generen lealtad
en los clientes. Su mejor estrategia comercial es el
desarrollo de relaciones rentables con sus clientes a
largo plazo. Siempre busca la “Excelencia en la Relación
con los Clientes”.
El enfoque de trabajo de las organizaciones
¿Cuáles de los siguientes enfoques describen
mejor la forma como trabaja su empresa?
Cultura “Producto”. Altamente eficiente en el
desarrollo e innovación en nuevos productos o servicios.
Inversión en investigación y desarrollo para ofrecer al
mercado cada vez mejores y más innovadores productos
o servicios. Estructura organizacional y administración de
la empresa enfocada a productos/servicios. Su mejor
estrategia comercial es el manejo de Precios y
Promociones. Realmente, ¿constantes innovaciones en el
producto/servicio es lo que los clientes desean y
demandan? “Excelencia en Producto”.
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Cultura “Procesos”. Certificaciones ISO, y demás
rigurosas metodologías, más que todo asociadas a
gestión de calidad. Alta orientación a procesos y reglas.
Eficiencia y eficacia en la forma como opera la
organización. Muy formal y en algunos aspectos, algo
burocrático, pero las reglas se cumplen y los procesos se
siguen. Ejercicios de planificación estratégica muy bien
desarrollados, lamentablemente en la mayoría de
oportunidades esto no le interesa al cliente. Lo que dice
el “Manual” es lo que se debe hacer. Se busca eficiencia
a través de las normas y los procedimientos, generando
en muchas oportunidades falta de flexibilidad y de
empoderamiento por parte de los empleados para la
toma de decisiones. “Excelencia en Procesos”.
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Cultura “Cliente”. El Cliente es el centro y razón de
ser de la empresa. Estructura y procesos orientados
a conocer al cliente, entender sus necesidades y
trabajar de forma colaborativa en crear y retener
clientes, los más rentables. Procesos, personas,
datos y herramientas orientados a entregar
experiencias satisfactorias que generen lealtad de los
clientes. Su mejor estrategia comercial es el
desarrollo de relaciones rentables con sus clientes a
largo plazo. “Excelencia en la Relación con los
Clientes”.
Generalmente alguna de las dos primeras opciones o
su combinación pueden permitir que sobreviva en el
cambiante y dinámico escenario de negocios, la
última puede llevarlo a destacarse. Una adecuada
combinación de las tres le puede garantizar el éxito.
Uno de los factores clave para lograr un cambio de
una cultura Centrada en el Producto o Centrada en el
Proceso hacia una Cultura Centrada en el Cliente
es la forma como las personas al interior de la
organización se comportan y ejecutan sus tareas.
Consideramos que hay algunos temas fundamentales
que es necesario afrontar de manera estructurada
para cubrir el factor humano. Estos factores son:
 Compromiso
desarrollo
Cliente.
de
de la alta dirección con
una Cultura Centrada en
el
el
 Conformación de la organización que trabajará
en la implementación de la estrategia de CRM.
 Diseño del modelo organizacional para una
organización centrada en el Cliente.
 Diseño y ejecución de un proceso de Cambio de
cara a nuevos procesos de interacción con el
cliente
 Adecuación de un esquema de incentivos y
recompensas para adoptar la estrategia y las
soluciones de CRM.
La necesidad de ser una organización más
centrada en el cliente
Existen muchas razones, pero existe una principal que no
tiene discusión: "Sin Clientes no hay Negocio, no hay
Empresa".
La razón principal de ser de toda empresa es generar
ingresos para sus accionistas e inversionistas sin dejar de
lado el tema de responsabilidad social. El medio para
lograrlo es CREAR, MANTENER y FIDELIZAR CLIENTES
RENTABLES.
Por mejores productos o servicios que su empresa
desarrolle o comercialice o por mejor eficiencia que usted
tenga en sus procesos de negocio y en sus manuales de
operación, si no cuenta con clientes leales y rentables, no
tendrá negocio.
La estrategia de algunas empresas es una permanente
CREACION de clientes. Esto indica que la deserción de
clientes es muy alta y para mantener el flujo del negocio,
es
necesario
estar
consiguiendo
nuevos
clientes
permanentemente. ¿Sigue su empresa una estrategia como
esta?.
"Está comprobado según estudios realizados por
Forrester que es entre 5 a 13 veces más costoso
conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente
actual"
Muchas de las empresas más exitosas en el mundo de los
negocios, basan sus estrategias en MANTENER excelentes
relaciones de negocios con sus clientes actuales, mediante
un conocimiento profundo de cada uno de ellos y
brindándoles experiencias satisfactorias en el suministro de
productos y servicios combinados con una coherente
estrategia de generación de nuevos clientes.
La mayor oportunidad de innovar está en la forma como
generamos experiencias de compra y uso de los productos
y servicios por parte de nuestros clientes. Para ganar un
espacio destacado en el mercado no podemos hacer lo
mismo que hacen los demás.
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Muchas empresas pueden responder con bastante
precisión preguntas como estas:





Cuáles son los productos estrella?
Cuál es el nivel de ventas de cada uno de
ellos?
Cuál es la rentabilidad de cada línea de
producto?
Qué valor tiene el inventario de productos?
Cuantos pedidos se reciben, facturan y
despachan?
Muy pocas empresas pueden responder preguntas
como estas:







Cuáles son nuestros clientes estrella?
Cuál es la rentabilidad que nos generan
nuestros principales clientes?
Cuantos clientes hemos perdido en este
periodo y cuanto impacta en nuestros
resultados?
Cuál es el valor potencial de compra de
nuestros principales clientes?
Cómo está conformado nuestro paretto de
clientes (20% de los clientes que nos aportan
el 80% de los ingresos)?
En qué clientes vale la pena invertir?
Cuál es el índice de lealtad de nuestros
principales clientes?
Si esto es tan obvio porque seguimos actuando
Centrados en Productos (líneas de producto, gerentes
de productos, gerentes de marca, indicadores de
gestión por productos, etc.) y centrados en procesos
(gestiones de calidad complejas, certificaciones ISO,
reglas, manuales, tramites, etc.) y no nos enfocamos
en ser más Centrados en el Cliente (gerentes de
segmento, desarrollo de experiencias, visión 360° del
cliente, ciclo de vida de cliente, indicadores de gestión
de clientes, índice de crecimiento y lealtad de clientes,
valor de los clientes como activo de la empresa,
empoderamiento a los empleados, fomento a la
innovación, etc.).
El Camino para pasar de ser una organización
centrada en producto o procesos, a una
organización centrada en el cliente
Excelencia en la Relación con los Clientes. La clave
de la diferenciación en el mercado está en entregar
experiencias satisfactorias a nuestros clientes, no
solo productos o servicios.
Para Tom Peters (escritor del Business Management
Practices), el secreto está en centrarse en las
experiencias
que
nuestro
cliente
obtiene
adquiriendo
nuestros
productos/servicios.
La
"piedra filosofal" de la nueva era: Centrarse en las
Experiencias para los Clientes, no en los producto.
Existen 6 principios fundamentales que pueden
ayudarlo a iniciar un proceso de convertirse en una
organización orientados al cliente.
1. Conocimiento del cliente, Potencial o actual.
Lo primero es conocer en detalle quien puede ser
nuestro cliente (prospectos o potenciales cliente) y
quienes son nuestros clientes actuales. Conocerlo
quiere decir quién es, que le gusta, porque compra,
como compra como actúa, qué valora, etc.(esto
aplica para personas (consumidores) y para
mercados empresariales (empresas). Cada empresa
debe definir cuáles son las variables principales que
le interesa conocer de sus clientes para actuar con
base en este conocimiento. Es necesario enriquecer
su base de datos, para convertir estos datos en
información y conocimiento.
Si no conocemos por que los clientes se nos van o
por qué no están contentos con nuestros productos,
no podemos reaccionar de forma efectiva. Es
necesario conocer que expectativas tienen nuestros
clientes y cuál es la realidad que les estamos
entregando.
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2. Ciclo de vida del cliente, Análisis y comprensión
del ciclo de vida del cliente. Comprender como es la
evaluación en las diferentes fases en las cuales su
empresa se relaciona con los clientes es fundamental.
Determinar cómo evoluciona un potencial contacto y
se convierte en un prospecto calificado y de allí como
progresa a ser un cliente satisfecho. Luego lograr que
el cliente entre en un ciclo repetitivo de compra en el
cual se sienta a gusto y leal a la empresa. Esto es
parte del conocimiento necesario para desarrollar
interacciones y experiencias positivas con el cliente.
3. Momentos de verdad del cliente. Una vez
definido y comprendido el ciclo de vida del cliente
(para cada segmento de cliente), se debe definir los
momentos de verdad del cliente (este concepto fue
establecido por Jan Carlzon, ex presidente de
Scandinavian Airlines SAS). Puntos de interacción con
el cliente. Multicanalidad de interacciones, procesos,
personas, datos y herramientas.
En cada uno de los puntos de interacción con el
cliente (momentos de verdad) es altamente
recomendable hacer un análisis de:




Los procesos que se deben ejecutar en este
punto de interacción y resultados esperados por
parte del Cliente.
Las aptitudes y actitudes de las personas que
interactúan con el Cliente en cada uno de los
momentos de verdad.
La información que se necesita y que se genera
en cada uno de los puntos de interacción.
Herramientas
tecnológicas
adecuadas,
que
apoyen la correcta ejecución de los procesos y la
productividad de las personas, que deriva en un
buen manejo de la información.
Este análisis, es de extrema importancia en el diseño
de momentos de verdad que atraigan y produzcan
lealtad en el cliente. Sin embargo, el punto de inicio es
la gente. Las personas y la cultura de la empresa es la
que permite emprender de verdad un camino hacia la
"Cultura cliente".
Los tres elementos son fundamentales para generar
interacciones satisfactorias y memorables con los
clientes, pero la gente hace la diferencia.
4. Ejecución con consistencia, Consistencia quiere
decir hacer las cosas bien, ahora y siempre. No es
posible darse el lujo de tener un momento de verdad
excelente el día de hoy con un cliente, y el día de
mañana no. No es admisible que un cliente tenga una
experiencia memorable con la empresa ahora que
está comprando, pero no mañana cuando está
usando el producto o servicio. Consistencia es
garantizar que todos los momentos de verdad son
ejecutados de la mejor manera posible.
" Si no hay consistencia, no hay servicio", John
Tschohl, el gurú N°1 del mundo en Servicio al
Cliente"
5. Relaciones Rentables, Administración de las
relaciones con los clientes de forma rentable. Para
esto es necesario definir un esquema de indicadores
de gestión que permitan medir la rentabilidad de las
relaciones con los clientes. Indicadores clave como:





Rentabilidad por segmento de clientes o por
clientes individuales
Valor potencial de la relación con el cliente en su
vida útil (LTV Life Time Value)
Ranking de los clientes con base en el modelo de
RFM (referencia, frecuencia, monto)
Cálculo del valor relacional del cliente
Valor del portafolio de clientes de la empresa
(Customer Equity)
Identificar los segmentos más rentables de clientes y
diseñar programas especiales de desarrollo de las
relaciones a través de estrategias de Up-Selling y
Cross-Selling y de retención y creación de lealtad,
definir programas para desarrollar más clientes
rentables dentro de la base de clientes actuales.
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6. Mejora continua, Revisión y mejora permanente
de las interacciones con los clientes. Esto se hace con
base en obtener retroalimentación y escuchar a :




Los
Los
Los
Los
clientes
empleados
socios de negocio
competidores
Un programa de " Escuchar la Voz del Cliente" es
fundamental para obtener mejoras. Nuevas técnicas
como el uso del "Net Promoter Score" NPS (de
Frederick Reichheld, autor del libro The Ultimate
Question) pueden ayudar a entender si lo estamos
haciendo bien o aún hay mucho espacio para
mejorar. El juez final es el cliente, quien decide
brindándonos su lealtad o su decisión de buscar otras
alternativas.
En nuestro próximo número:
Una de las herramientas básicas para iniciar la
“construcción” de una Cultura orientada al
Cliente, es la implementación de una Estrategia de
CRM.