el mando intermedio en la organización
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Relaciones en el entorno de trabajo 1 ¿EN QUÉ CONSISTE LA DIRECCIÓN? La DIRECCIÓN es el órgano que determina los objetivos que se deben conseguir y los planes de actuación que permiten su consecución, dota a la empresa de la organización y los recursos (humanos y materiales) necesarios y, dado que ostenta la autoridad y la responsabilidad última, estimula, manda, coordina y evalúa a sus colaboradores para que ejecuten los planes y se consigan los objetivos. 1.1 CARÁCTERISTICAS DE LA DIRECCIÓN Tras el análisis del entorno empresarial y la realidad interna de la empresa, los directivos fijan los objetivos que se deben conseguir mediante la colaboración de los empleados. Para ello coordinan sus esfuerzos, sus capacidades y su voluntad par obtener resultados que solos no podrían conseguir. Características: Capacidad de análisis crítico y mentalidad abierta para detectar oportunidades Espíritu emprendedor y entusiasmo. Capacidad para tomar decisiones ajustadas a la situación. Capacidad organizativa y de comunicación. Mentalidad para influir y liderar a los demás. 1.2 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN EJECUCIÓN CONTROL 2 El MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN Los mandos intermedios podrían ser definidos como el punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Debida a esta posición intermedia, reciben presiones por ambos lados, ya que tienen que intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores, pero no deberían hacerlo a expensas de las necesidades de sus subordinados. El mando intermedio debe ser capaz de: Administrar eficazmente las actividades de un equipo de personas Saber establecer prioridades en la realización de las tareas delegadas por un superior Coordinar su unidad de trabajo con otros departamentos de la organización Conocer a su equipo de trabajo e intentar cumplir las funciones de líder. Liderazgo 1 Relaciones en el entorno de trabajo 2.1 DIRECCIÓN Y/O LIDERAZGO Las principales diferencias entre ambos conceptos estriban en que la dirección consiste en planificar, dirigir, facilitar la actividad del personal y controlar a los subordinados, mientras que el liderazgo trata de influir en el comportamiento de las personas con el fin de lograr determinados objetivos personales y de organización previamente definidos. Existen dos maneras de designar a la dirección: Líder formal; cuando el director es impuesto por la empresa Líder informal; si surge dentro de un grupo de personas en la empresa. En el mundo laboral el director es el que tiene el poder legítimo para castigar o premiar a sus empleados mediante aumentos salariales y otros beneficios. Podemos definir la dirección en la empresa como la función de conducir a la organización hacia un objetivo propuesto, asegurándose los medios adecuados para alcanzarlo y conseguir que prospere. 3 LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES La dirección de la empresa tiene la autoridad general, pero una sola persona no puede hacerlo todo, por lo que es necesario delegar funciones en los demás. La delegación es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidad para ejecutar determinadas tareas. Es importante estar seguro que aquel en quien se delega sepa hacerlo y pueda además asumir la responsabilidad que se le confiere. Hay que incentivar la aceptación de responsabilidades mediante la promoción, el aumento de salario y de estatus o el reconocimiento, de forma que asumirlas sea atractivo. Ventajas de delegar funciones son: Descarga de trabajos rutinarios y tareas poco importantes, dejando tiempo disponible para lo importante Favorecer los contactos personales con los subordinados Hace más interesante el trabajo y crea expectativas de promoción Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar ordenes y aceptar responsabilidades. Para delegar hay que determinar: Qué tareas son las que se van a delegar En quién se va a delegar Cómo se informa y se enseña al subordinado Cómo se le motivará para que acepte el riesgo. No se deben delegar los trabajos más desagradables ni para que el jefe trabaje lo menos posible. Como materias que se pueden delegar: Trabajos que el subordinado pueda hacer igual o mejor que el jefe. Tareas que aporten experiencia y perfeccionamiento a los demás Operaciones especializadas. Labores rutinarias. Poderes de decisión y de firma. 4 ESTILOS DE DIRECCIÓN El estilo de dirección influye notablemente en el sistema de relaciones establecidas en las organizaciones, ya que el comportamiento de los directivos afecta de manera especial a las motivaciones de todos sus componentes. Frente a la concepción autoritaria tradicional, en la mayoría de las organizaciones actuales se esta produciendo una descentralización del poder. Este nuevo estilo de dirección es el denominado participativo, en el que se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. Liderazgo 2 Relaciones en el entorno de trabajo Aun sabiendo que la participación suele mejorar el desempeño y la satisfacción en el trabajo, los jefes suelen ser reacios a su implantación, sobre todo porque creen que va a reducirse su parcela de poder al delegar sus funciones. La participación no sólo mejora el desempeño y la satisfacción, sino que tiende a mejorar la producción y su calidad, la motivación, la aceptación del cambio, la autoestima, la cooperación con los superiores y la comunicación. 4.1 ENTRE LAS DIFERENTES CLASIFICACIONES DE ESTILOS DE DIRECCIÓN QUE EXISTEN, LA MÁS EXTENDIDA ES LA QUE SE REALIZA EN FUNCIÓN DEL CLIMA LABORAL QUE CREA EL JEFE EN LA EMPRESA. 4.1.1 Autocrático El jefe determina todas las normas, impone sus criterios establece la estrategia que se va a seguir, planifica y diseña el trabajo y decide quién debe hacerlo. Mantiene un comportamiento enérgico y firme, y exige disciplina y obediencia a sus subordinados. Se mantiene amistoso e impersonal, creando ambientes de trabajo poco gratificantes. Es el clásico jefe que soluciona los problemas por su cuenta y no presta atención a ninguna otra idea. 1.1.1.1.1 CABO DE VARA Todo debe hacerse a su manera Objetivos y organización estrictos No delega y lo quiere controlar todo. Anula la iniciativa de los subordinados Antepone los resultados a todo. 1.1.1.1.2 DE PALMADITA Cultiva la imagen de jefe condescendiente. Aplica el método”castigo-recompensa” Acepta con disimulo lo que le es útil Él es el único interlocutor válido de sus superiores. Mide lo resultados con la vara de sus jefes 4.1.2 Estilo democrático Las normas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz. Es el caso del líder que plantea propuestas para que el grupo elija entre ellas y después toma la decisión, que puede reflejar o no las aportaciones del grupo. Liderazgo 3 Relaciones en el entorno de trabajo 4.1.3 “Laissez-faire” o deja hacer El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe con lo que hay una ausencia de liderazgo. El jefe reúne toda la información y la mantiene disponible para su uso, dando una gran libertad tanto al individuo como al grupo No suele comentar los resultados de los miembros del grupo, ni intenta interferir o participar en la actividad. Crea un clima laboral un tanto caótico, ya que no existe una dirección propiamente dicha. Es el caso del jefe que no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados. 4.1.4 Estilo paternalista Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre por sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones. 4.1.5 Estilo burocrático Busca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos reales que a los formales, con lo que crea unas relaciones rígidas entre el dirigente y los trabajadores, sin tener en cuenta el factor humano. 4.1.6 Resumen CARACTERÍSTICAS AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO ANARQUICO Mentalidad Funciones Decisiones Responsabilidad Cerrada Absorvente Inflexible La toma exclusiva Abierta Coparticipación Flexible La toma previo acuerdo Muy abierta Dejación No toma Diluye en el grupo RELACIONES DESCENDENTES Ordenes Información Vigilancia Valoración Elogios Contacto personal Confianza Da muchas Mínima Meticulosa Dura e inflexible Critica más que elogia El menor posible Gran desconfianza Da pocas Mucha Resultados Flexible y estimulante Elogia siempre que puede El más directo posible Confía Pocas Aleatoria Escasa y superficial No es propicio Indiferente Superficial Indiferente La menor posible Permanente Escasas Eficiente ante superior servicial Colabora eficazmente escasas COLATERALES ASCENDENTES Liderazgo 4 Relaciones en el entorno de trabajo 5 TEORIAS DEL LIDERAZGO La teoría del liderazgo situacional, que actualmente es considerado como el más útil en el mundo laboral. 5.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE DOUGLAS MC GREGOR La teoría que Mc Gregor denominada X parte de qu si se piensa que las personas son perezosas o irresponsables se les tratará de acuerdo con estas suposiciones y, en consecuencia, se adoptará una actitud despectiva. Esta conducta puede provocar que los subordinados crean que no tienen verdadera responsabilidad en su trabajo, lo que haría necesaria la vigilancia para conseguir un alto rendimiento. Mc Gregor ha demostrado que el uso exclusivo del principio de autoridad como medio principal de control estimula la resistencia, puede hacer que disminuya la producción, causar indiferencia hacia los objetivos empresariales y la negativa a aceptar la responsabilidad personal. Para evitar todo esto, el autor propone la Teoría Y, según la cual la persuasión y la ayuda profesional, unidas a factores motivacionales como valorar las actividades o propiciar las buenas relaciones personales, producen mejores resultados que el uso tradicional de la autoridad. 5.1.1 Supuestos básicos de la teoría x y la teoría y X Y Las personas son naturalmente haraganas, prefieren no hacer nada. Las personas trabajan en general por recompensas económicas y por razón de su estatus. La fuerza principal que mantiene a las personas activas es el temor a que les despidan o bajar de categoría. Las personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta. Las personas necesitan que les digan las cosas, que se las demuestren y que se les adiestre en los métodos para el trabajo. Las personas necesitan supervisores que las vigilen estrechamente. Las personas se preocupan poco por lo que no sean sus intereses materiales inmediatos. Las personas necesitan instrucciones específicas de lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo. Las personas aprecian que se les trate con cortesía Las personas se resisten naturalmente al cambio Las personas son naturalmente activas, fijan metas y disfrutan en su empeño Las personas buscan muchas otras satisfacciones en el trabajo además de las económicas. Las personas maduran y aspiran a la independencia, a la autorrealización y a la responsabilidad Las personas saben lo que es necesario y son capaces de autordirigirse. Las personas que comprenden y se interesan por su trabajo pueden idear y mejorar su s propios métodos para hacerlo mejor. Las personas necesitan sentir que se les respeta por ser capaces de asumir responsabilidades y autocorregirse. Las personas procuran dar sentido a su vida identificándose con causas no materiales. Las personas necesitan saber lo que tienen que hacer, pero no el cómo. Las personas necesitan un verdadero respeto Las personas se cansan de lo rutinario. En cierta medida todo el mundo es creativo Las personas evolucionan constantemente y nunca es demasiado tarde para aprender Las personas necesitan que las dejen en libertad, las estimulen y las ayuden. Cuando las personas son adultas no evolucionan Las personas necesitan que las empujen o arrastren para actuar Liderazgo 5 Relaciones en el entorno de trabajo 5.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA. TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON Blake y Mouton han elaborado una teoría del estilo de dirección basada en las dos dimensiones que se establecen en función de la conducta del líder: Interés del mando por las personas Interés del mando por la tarea. Estas dos dimensiones sirven para diferenciar cinco estilos: 5.2.1 Estilo 9.1: La preocupación central del directivo es la realización de la tarea, sin tener en cuenta las relaciones interpersonales. En este caso tienden a ser autoritarios. 5.2.2 Estilo 1.9: Se interesa por las personas, pero se preocupa poco por la tarea, con lo cual la producción puede resultar insuficiente. 5.2.3 Estilo 1.1: El directivo se preocupa poco por las tareas y las personas. Se limita a transmitir información a los empleados. 5.2.4 Estilo 5.5: Se da tanta importancia a las personas como a la producción, pero sin aspirar a los máximos resultados. 5.2.5 Estilo 9.9: Tiene un interés máximo por las personas y por el cumplimiento de los objetivos. Para Blake y Mouton es el mejor estilo. Liderazgo 6 Relaciones en el entorno de trabajo ANALISIS DEL ESTILO DE LIDERAZGO En el cuestionario que sigue vas a encontrar diez pares de afirmaciones. Debes asignar en tu cuaderno a cada afirmación una puntuación de 0 a 10 en función de tu grado de acuerdo con la afirmación de cada par. Ten en cuenta que: Los puntos asignados a cada par de frases deben sumar 10 Debes tratar de responder de la forma más sincera posible No se trata de un test con respuestas verdaderas o falsas, sino que su finalidad es fomentar la reflexión personal. Nº AFIRMACIONES Está en la naturaleza humana hacer lo menos posible si puede salirse con la suya. PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cuando las personas eluden su trabajo suele ser porque éste ha perdido su significado. Si los empleados tienen acceso a las informaciones que necesitan suelen tener mejores actitudes y comportarse con más responsabilidad. Si los empleados tienen acceso a más información de la que necesitan sus tareas inmediatas suelen emplearla mal. Uno de los problemas al pedir ideas a los empleados es que su perspectiva es demasiado limitada como para que sus sugerencias resulten de mucho valor práctico. Pedir sus opiniones a los empleados les amplia las perspectivas y da como resultado obtener sugerencias útiles. Si las personas no emplean mucha imaginación e inventiva en sus tareas es porque carecen de ambas. La mayoría de las personas tienen imaginación y facultad creativa, pero no pueden demostrarlo por las limitaciones que les imponen la supervisión y el trabajo. Las personas tienden a superar su nivel de eficiencia si son responsables de su conducta y de la enmienda de sus errores. Las personas tienden a disminuir dichos niveles si no se las castiga por sus incorrecciones y sus errores Es mejor dar a las personas tanto las buenas como las malas noticias porque la mayoría quieren saberlo todo por doloroso que sea. Es mejor ocultar las noticias desfavorables acerca de los negocios porque los empleados quieren saber únicamente lo bueno. Como el supervisor tiene derecho a más respeto que sus subordinados, admitir que un inferior tenía razón y que él estaba equivocado disminuye su prestigio. Como las personas de todos los niveles tienen derecho al mismo respeto, el prestigio del supervisor aumenta cuando es capaz de admitir que un subordinado tenía razón y él estaba equivocado. Si se da a las personas suficiente dinero, es menos probable que se preocupen por cosas intangibles como la responsabilidad o el reconocimiento. Si se da a las personas un trabajo interesante y que signifique relaciones en el entorno de trabajo, es menos probable que se quejen de cosas como el salario y los beneficios complementarios. Si se permite a las personas fijar sus propias metas y normas de desempeño, tienden a establecerlas más elevadas de lo que lo haría su jefe. Si se permite a las personas fijar sus propias metas y normas de trabajo, tienden a establecerlas más bajas de lo que lo haría su jefe. Cuanto más conocimiento y libertad tenga una persona respecto a su trabajo, tanto más control será necesario para mantenerla en su lugar. Cuanto más conocimiento y libertad tenga una persona respecto a su trabajo, tanto menos control será necesario para asegurar un rendimiento en el mismo. Liderazgo 7 Relaciones en el entorno de trabajo CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO Corrección: Nº 1 Se suman las puntuaciones asignadas en las casillas, marcadas con “X”, (puntuación en la teoría X) Se suman las puntuaciones asignadas en las casillas, marcadas con “Y”, (puntuación en la teoría Y) Se determina el estilo dominante X Y X: Y: Y: 2 3 X: X: 4 X: Y: Y: Y: 5 X: 6 Y: 7 X: X: 8 X: Y: Y: Y: 9 10 X: X: Y: Liderazgo 8 Relaciones en el entorno de trabajo 6 LOS GRUPOS DE TRABAJO Cuando desarrolles tu vida laboral pertenecerás a distintos grupos: al gran grupo-empresa y a pequeños grupos que se formarán para desarrollar las tareas de trabajo o por las relaciones de amistad entre compañeros. Sin embargo, no podemos afirmar que todo conjunto de personas pueda considerarse un grupo. Para que exista un grupo sus miembros deben cumplir una serie de condiciones: Establecer relaciones interdependientes; sus comportamientos se influyen recíprocamente. Participan en el grupo asumiendo una responsabilidad en la ejecución de las actividades y las tareas. Sienten el grupo como algo propio y tienen conciencia de pertenencia a él. Persiguen un objetivo común y trabajan de modo conjunto y coordinado para alcanzarlo. Tienen relaciones, como miembros del grupo, con otros grupos. Crean un espíritu de grupo con la intervención de cada uno en el logro de los objetivos en un clima de amistad y solidaridad, sin dejarse llevar por luchas de competencias o enfrentamiento de intereses contrapuestos. GRUPO Sólo se logra un verdadero espíritu de grupo si cada miembro se identifica y se siente parte de él, si lo vive como algo propio y no piensa sólo en el mismo. CASO PRÁCTICO: Un conjunto de personas esperan en el aeropuerto para tomar el vuelo Madrid-París. La salidad está prevista para las once de la mañana, pero la compañía anuncia que tiene un retraso de cinco horas. a) Indica si esas personas forman grupo y por qué. b) Describe una situación en la que se den las condiciones que permitan considerarlas un grupo. Liderazgo 9 Relaciones en el entorno de trabajo 7 ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO? Un equipo de trabajo es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar procedimientos, actividades, productos, servicios... con el fin de lograr una mayor eficacia en el logro de los objetivos fijados. 7.1 FUNCIONES DE UN EQUIPO DE TRABAJO 7.2 Buscar y presentar información de forma adecuada Exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos Crear y experimentar nuevas ideas, productos y servicios... Analizar, valorar y planificar sistemas de trabajo, acciones, productos, servicios... Establecer y poner en práctica sistemas de ejecución. Coordinar distintas funciones de los miembros y/o de los departamentos a los que representan los miembros.... CARACTERÍSTICAS Tienen una meta definida. El trabajo se distribuye sobre la base de las habilidades y capacidades personales Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro se esfuerza para alcanzar los mejores resultados. Cada miembro del equipo establece una comunicación fluida y constante con los demás. El trabajo es un resultado del equipo y no de la suma de las aportaciones de los miembros. CASO PRÁCTICO: La dirección de un supermercado ha recibido numerosas quejas de clientes que manifiestan no haber recibido un buen servicio ni un trato adecuado. Decide formar un equipo con la encargada del almacén, el jefe de compras y la jefa de contabilidad para analizar la situación y proponer estrategias que mejoren la atención al cliente. Se reúnen y no llegan a ninguna conclusión. El director, ante la falta de propuestas, toma la decisión por su cuenta. a) Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y si su composición es adecuada para abordar el problema. b) ¿El equipo está cumpliendo la función encomendada de forma eficaz? Liderazgo 10 Relaciones en el entorno de trabajo 7.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS El grupo de trabajo está muy condicionado por el estilo de dirección practicado por el jefe formal. Existen tres estilos de dirección: autocrático (autoritario), democrático (cooperativo) y de “Laissez faire” ( que deja hacer) El número de miembros es importante para el trabajo en equipo: si es demasiado grande suelen aparecer problemas, ya que disminuye la participación, se dificulta el trabajo y requiere más tiempo organizarse. El tamaño ideal está entre 4 y 8 miembros aunque dependerá de la tarea que se ha de llevar a cabo y los objetivos que se han de alcanzar. Debe actuar en un ambiente físico favorable, cómodo, propicio para el tipo de actividad que ha de desarrollarse. Por ejemplo, un local adecuado en el que se puedan intercambiar ideas cara a cara. Las relaciones interpersonales deben ser amables, cordiales, francas, tolerantes, de aprecio y colaboración. La reducción de las tensiones favorece el trabajo y la producción de los equipos. Se debe establecer una comunicación libre y espontanea que evite antagonismos, formación de bandos y que permita tomar decisiones mediante el acuerdo de todos los miembros (consenso). Debe prestarse atención, tanto a la actividad como a lo que ocurre en el equipo en el transcurso de la tarea; actitudes de los miembros, tensiones, inhibiciones, manera de enfocar los problemas, resolución de conflictos... así se facilita el logro de objetivos y permite ayudar a los miembros en el momento en que lo necesiten. 7.4 VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO VENTAJAS: Mayor eficacia en el logro de los objetivos, ya que cada miembro posee conocimientos, habilidades y experiencia en un campo concreto que pone al servicio de los demás. Mayor capacidad creativa. Permite tomar decisiones aceptadas por todos Aprendizaje continuo al tener que afrontar situaciones nuevas. Menor esfuerzo individual Mejora las relaciones interpersonales. Aumenta la tolerancia y la flexibilidad de los individuos Se solucionan más fácilmente los conflictos INCONVENIENTES: No es fácil trabajar en equipo, pues todos tendemos a ser individualistas y a hacer prevalecer nuestras opiniones. Exige más tiempo que el trabajo individual para efectuar tareas concretas, pues antes han de ser consensuadas por el equipo. Liderazgo 11 Relaciones en el entorno de trabajo CASO PRÁCTICO: La empresa de prefabricados Estévez ha contratado cinco nuevos trabajadores para ampliar una de sus líneas de producción. Tres de ellos son jóvenes que han finalizados sus estudios de ciclo formativo, y los otros dos son trabajadores procedentes de otra provincia y que se han trasladado recientemente a la localidad. a) Señala que tipo de acciones podría emprender la empresa para facilitar la integración en los equipos de trabajo de los nuevos trabajadores. b) Enumera las actitudes que podría adoptar el resto de la plantilla para ayudar a sus nuevos compañeros a situarse en la empresa y cohesionar los equipos. Liderazgo 12 Relaciones en el entorno de trabajo CASO PRÁCTICO: 1. En un SAT (SERVICIO DE ASISTENCIA TÉCNICA) trabajan las siguientes personas: Pepe es el jefe del taller, buen técnico pero sin mucha iniciativa. Se deja llevar por las opiniones de los demás. Manolo se encarga de la contabilidad. Es concienzudo pero de carácter dominador y algo agresivo. Intenta controlarlo todo. María se encarga de la atención al cliente. Es buena relaciones públicas pero algo negativa en sus planteamientos dentro de la empresa. Juan, José y Paco son los técnicos. Son amigos y tienen buen carácter. Juana se encarga de las relaciones con los proveedores y la recepción de mercancías. Es buena en su trabajo, pero cree tener siempre la razón. Mantiene buenas relaciones con Pepe. Pilar se encarga del almacén y la tienda. Es amable con los demás y siempre hace propuestas de trabajo. Un día surge un problema porque Paco necesita unas piezas y reprocha a Pilar no haberlas pedido. Pilar responde que desconocía que le hiciesen falta las piezas. Como el trabajo se retrasa, el cliente presenta su reclamación a María que, para contentar al cliente y eludir una situación desagradable, culpa a los técnicos del retraso. Como consecuencia, los técnicos y Pilar dejan de hablarse. a) ¿Crees que los empleados de esta empresa forman un equipo de trabajo? ¿Forman un solo grupo o varios grupos? b) Explica que condiciones deberían cumplir para formar un equipo de trabajo c) ¿Consideras que existe una buena organización del trabajo? Analiza que factores pueden haber influido negativamente en el funcionamiento del equipo. d) Explica algunas propuestas para solucionar los problemas entre los técnicos y Pilar. Liderazgo 13
