Las 6 grandes pérdidas

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LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Una nueva aproximación a viejos Problemas en la Industria de Proceso
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LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS:
UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO
INTRODUCCION
Muchos directivos reconocen en estos momentos que los problemas de
eficiencia y de capacidad son una cosa. La efectividad real y los cambios
a través de la mejora continua es otra.
A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos los problemas
operativos, haciendo muy difícil determinar dónde y cómo se puede
comenzar con los proyectos de Mejora Continua (MC).
Pero los fabricantes están descubriendo un método efectivo para
estandarizar la búsqueda de las causas para comenzar con los proyectos
de mejora: Las “6 Grandes Pérdidas”. Desarrollado en 1970 por el
Instituto Japonés de Mantenimiento en Planta (JIPM), este procedimiento
permite a las compañías examinar sus problemas de eficiencia con un
increíble grado de detalle. Esto provee la estructura necesaria para
afrontar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, reducir los
costes productivos y mejorar los beneficios.
Citando ejemplos de industrias de proceso que ha utilizado exitosamente
esta metodología, en este “White paper” vamos a analizar como ejecutar
iniciativas de mejora continua a través del análisis de las “6 grandes
pérdidas” de forma que se mejoren todos los ratios de productividad.
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LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS:
UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO
MEJORA CONTINUA:
MÁS SENCILLO DECIRLO
QUE HACERLO
En un esfuerzo por optimizar la utilización y desbloquear
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En esencia, la mayoría de las organizaciones no disponen
de la información detallada necesaria para determinar
las pérdidas que se producen durante sus procesos.
Consecuentemente no pueden determinar donde centrarse
para resolver los problemas.
capacidad de producción además de mejorar la
como Lean Manufacturing, Six Sigma y otros programas de
PAPEL Y HOJAS
DE TRABAJO
mejora internos.
En un intento por mejorar la visibilidad de estas pérdidas,
competitividad, un número cada vez mayor de fabricantes
han comenzado a crear iniciativas de Mejora Continua,
Sin embargo, en ocasiones el reto consiste en ejecutar dichos
programas. El reto viene como consecuencia de las lagunas
en la visibilidad de las operaciones, lo cual hace difícil definir,
comenzar y medir la efectividad de los programas MC. La
información obsoleta puede ser también un obstáculo. Los
métodos manuales y los sistemas de captura de datos pueden
dar información útil, pero los datos tienden a estar obsoletos
antes de poder tomar medidas correctoras.
La poca visibilidad de los datos de la planta, así como la
formación en conceptos y métodos de implantación de
proyectos de mejora continua son frecuentemente las
principales causas del fracaso de la adopción iniciativas de
mejora continua.
Enfrentarse con estos gigantescos obstáculos, hace que
en muchas ocasiones los proyectos de MC no den los
resultados esperados.
los fabricantes han intentado utilizar sistemas de control
de planta manuales basados en papel. Sin embargo, estos
sistemas tienden a no controlar el rendimiento con datos
reales, dado que en muchas ocasiones las informaciones
son incompletas y subjetivas además en muchas ocasiones
los datos están disponibles con atraso, lo que hace que las
decisiones se tomen con datos muy pobres.
Los sistemas manuales también provocan que los operarios
y los encargados malgasten gran cantidad de su tiempo
en trabajos administrativos para poder recolectar los datos,
haciendo que no estén pensando en cómo mejorar y tomar
las acciones pertinentes.
Los sistemas manuales a menudo no provocan acciones
inmediatas, al contrario, lo único que provocan son reuniones
y discusiones. Cuando los indicadores no se pueden mejorar
las reuniones de producción se convierten en reuniones
donde se analizan datos que ya están caducados y sobre los
Las compañías líderes pueden demostrar que existen
que es muy difícil reaccionar. Por lo que generar iniciativas de
significativos márgenes para mejorar. Ellos tienen incluso
mejora continua se convierte en una misión imposible.
muchos datos con lo que medir, pero los datos relativos a la
producción, utilización, tiempos entre fallos son sólo parte de
la historia.
FALTA DE DETALLE
A menudo la disponibilidad no indica claramente donde están
los problemas y a que indicadores se debería prestar atención
en primer término, esto hace que no se puedan determinar la
verdadera escala de las pérdidas actuales, y qué causas son las
más costosas y recurrentes.
LOS INGREDIENTES
PERDIDOS EN LOS MES
Una vez comprobado que los sistemas basados en papel no
funcionan, lo habitual es intentar desarrollar algún sistema
de recolección automática de datos en planta, normalmente
llamados MES (Manufacturing Execution Systems). Pero
siendo los sistemas MES en principio una buena idea, en
ocasiones añaden complejidad y confusión, estas aplicaciones
tienden a generar informes y una gran cantidad de datos que
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son difíciles de entender. Es más, un MES no está diseñado
Más allá de medir la producción de las máquinas, el análisis
para forzar un cambio cultural.
de las 6 grandes pérdidas ayuda a los fabricantes a controlar
Los MES pueden producir una gran cantidad de información.
las variables de producción a través de el conocimiento de la
Pero los datos en sí mismos no obligan a ninguna acción. Sin
cantidad de productos que podrían llegar a fabricar en cada
un retorno de la información en tiempo real a los operarios
máquina y donde está sufriendo la eficiencia.
sobre la situación de la producción estos no pueden tomas
decisiones de una forma rápida para corregir problemas.
Las 6 grandes pérdidas
“No disponer de datos sobre la causa de los problemas y su
1. Fallos de Equipo
posterior análisis es como conducir un coche sin disponer
2. Cambios y Preparaciones
Categoría de pérdidas
Utilización (disponibilidad)
de visibilidad y entonces obtener un informe al final del día
detallando todos los accidentes que se han causado” dice
David Gallager, Director de Operaciones de Postres y Pasteles
3. Esperas y paradas
menores
de pasteles.
4. Reducción de la
velocidad de producción
“Un informe de rendimientos y lotes 3 días después no
5. Rechazos y retrabajos
es muy útil para un operario ocupado, para el cual su
6. Pérdidas al arrancar
Greencore, uno de los líderes Europeos en la fabricación
Pérdidas velocidad
(ejecución)
Rentabilidad (Calidad)
trabajo principal es mantener la línea funcionando en
cada momento. Lo que el operario necesita es información
Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 %
relevante en tiempo real, que la pueda usar para prevenir los
de las ineficiencias, separándolas en 3 grandes categorías:
accidentes y esquivar los obstáculos.”
Paradas (Disponibilidad), Pérdidas de velocidad (velocidad)
En términos de Mejora Continua, este secuencia de
y pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son
fallos potenciales hace que los fabricantes gestiones
subdivididas en 6 categorías distintas.
sus operaciones desde la oscuridad. Esto puede ser
El OEE (Overall Equipment Effectiveness), ofrece una
especialmente desmotivante para los ejecutivos, los cuales
representación numérica muy simple de que es lo que causa
reconocen que como término medio existe una oportunidad
la ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el
de mejora de entre el 20 al 50 % en la ejecución de las
equipo está funcionando y cuáles de las 6 grandes pérdidas
operaciones, aunque no están seguros de cómo obtenerlo.
deben ser mejoradas. (OEE se representa como Ratio de
Una nueva aproximación a viejos problemas Cada vez más
Disponibilidad X Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad)
compañías que trabajan en entornos de fabricación por
Troceando esta información genérica en otras más detalladas
proceso están descubriendo una metodología muy efectiva
los gestores de las fábricas disponen de información para
para comenzar con los proyectos de mejora continua: El
realizar proyectos internos de mejora continua.
análisis de “las 6 grandes pérdidas”.
Esta metodología ha permitido a cientos de empresas
Desarrollado en los años 70 por el “Japan Institute of Plant
determinar con una gran precisión , las causas raíz de
Maintenance” (JIPM), el análisis de las 6 grandes pérdidas
sus ineficiencias. Esto provee la estructura necesaria para
permite a los fabricantes examinar sus problemas de
abordar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad,
eficiencia con un gran nivel de granularidad.
bajar los costes y mejorar las ganancias. Para los fabricantes
preocupados por anular restricciones de capacidad , esta
metodología puede también ayudar a desbloquear capacidad
mientras reducen los costes y mejoran la rentabilidad.
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UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO
ADOPTANDO LA
TECNOLOGÍA ADECUADA
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Acercarnos a estos problemas a través del análisis de las 6
grandes pérdidas permite analizar estas oportunidades de
mejora. La compañía podrá comenzar ahora a centrar las
Al mismo tiempo de adoptar una metodología de cambio
oportunidades de mejora, priorizando en las causas más
enfocada en las 6 grandes pérdidas, es necesario dejar de
importantes e intentar resolverlas.
trabajar con papeles y hojas de cálculo y comenzar a trabajar
con tecnologías que operen en tiempo real. Intentar calcular
el OEE o los datos necesarios para analizar las pérdidas con
hojas de cálculo además de extremadamente difícil provoca
fallos en la información granular que se necesita para
estudiar la ejecución de las operaciones.
PÉRDIDA NÚMERO 1:
PAROS MECÁNICOS
(DISPONIBILIDAD)
Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las
USANDO EL ANÁLISIS
DE LAS 6 GRANDES
PÉRDIDAS PARA
MEJORAR LA EJECUCIÓN
DE LA FÁBRICA
paradas son un problema. Es crítico conocer y entender las
En la Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una
También se debe conocer cuan larga han sido las paradas
planta de fabricación. Esta compañía reconoce que en un
y cuanto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea
turno cualquiera la eficiencia media es del 48 %. Lo que
personal de mantenimiento o operario de líneas en poner la
ellos no saben es que tienen un 52 % de oportunidades de
línea en marcha de nuevo.
mejora. La compañía debería saber que cierto porcentaje
Mike Winn, Director de Producción de Nellson Nutraceutical
de estas oportunidades de mejora representan pérdidas que
dice: “ Ofrecer un sistema sencillo para trazar las respuestas
no pueden ser corregidas en un corto plazo, las limpiezas
desde mantenimiento, ayuda a reducir los tiempos de parada
imprescindibles, los cambios de máquinas necesarios, por
y de respuesta para poner las líneas en funcionamiento
ejemplo. Sin embargo se mantienen aspectos donde se
de nuevo” “Ahora, cuando una línea para, el operario
pueden obtener importantes puntos de mejora.
inmediatamente envía un aviso de alarma al departamento
causas que provocan esta pérdida. Es más, para conducir
el cambio es imprescindible conocer el componente del
equipo que las provoca. Más allá de las causas de la parada,
lo operarios deben conocer si la parada es causada por
errores en los equipos, errores de los operarios o falta /
atraso de mantenimiento.
de mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento
llega a pié de máquina presiona el botón de “llegada
mantenimiento”, el sistema recoge automáticamente todos
los tiempos. En el pasado, mantenimiento tardaba una media
de 1 hora en responder.
Al incrementar la visibilidad de la planta ahora se responde
entre 5 y 10 minutos a los avisos de planta. Además se han
acabado con las disputas internas” También es importante
que sean las personas correctas las que ejecuten los datos
en el sistema. Por ejemplo, quizá es el operario de la línea
el que puede informar del fallo, pero será el operario de
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mantenimiento el que tendrá que informar de la causa de la
El análisis de las variables que influyen en el tiempo de
parada. Ambos son necesarios para poder disponer de una
preparación puede revelar causas que previamente eran
buena información.
desconocidas o simplemente se ignoraban. Un ejemplo
Finalmente, los datos recogidos tienen que ser 100 %
de esto es Marsans Foods, fabricante de de alimentos
acertados, y en estos casos, los sistemas basados en papel
precocinados congelados, el cual reconoce que tuvo muchos
ofrecen muchos fallos. Trabajar con papel implica que
problemas con sus líneas de envasado al vacío. No sólo
alguien al final de cada turno introduce una serie de datos,
era un problema recurrente (responsable del 19 % de las
normalmente en una hoja de cálculo, con tiempos escritos a
paradas), pero además detectaron que el problema sólo
mano en un documento e intentando informar de las causas,
ocurría al comienzo de cada turno por las mañanas.
basado en su experiencia y en lo que se acuerda del turno. El
El análisis en profundidad de los datos recopilados desde la
reto de esta persona es acordarse de todos los detalles de las
planta combinado con las informaciones y experiencia del
últimas 8 horas, por lo que la información no será detallada
personal de planta revelaron que la causa raíz del problema
ni correcta.
era el exceso de humedad que salía de la máquina una
vez que la misma era limpiada e higienizada cada noche,
PÉRDIDA NÚMERO 2:
CAMBIOS Y
PREPARACIONES
(DISPONIBILIDAD)
Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir
cuando está realizando un cambio en una máquina y que
no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del trabajo,
no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero
en un escenario en el cual tanto los operadores como
los encargados y los directores de planta tienen una
información absolutamente transparente entre los tiempos
de cambio actuales respecto a los objetivos, la dinámica es
completamente diferente.
Cuando además de marcar un objetivo de tiempo para
realizar el cambio, se provee en una pantalla a pie de línea
un video con instrucciones acerca de procedimiento para la
realización del cambio y al final de cada turno, una vez se
disponen de los datos de ejecución del turno, se analizan
dichos datos y se dan instrucciones para mejorar, los
operarios tienden a cambiar su actitud.
cambiando el método de limpieza Marsans fue capaz de
resolver el problema. Además la compañía ha mejorado
sus tiempos de cambio desde 40-70 minutos a solamente
34 minutos.
PÉRDIDA NÚMERO 3:
ESPERAS Y PARADAS
MENORES (EJECUCIÓN)
Esta categoría a menudo representa una enorme área
para la implantación de mejoras. Esperas y micro paradas
normalmente direccionan a otros problemas de coste además
de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas
paradas pueden destrozar los ratios de productividad en
muchos entornos productivos.
Afortunadamente, esta es una de las áreas sencillas para
mejorar cuando se dispone de una tecnología y sistemas
de captación de datos adecuados. Pero para alcanzar los
objetivos de una forma positiva, y realizar grandes mejoras
en esta área, la información debe ser capturada de minuto
a minuto. Además es importante establecer un sistema por el
cual los operarios de planta puedan rápidamente y fácilmente
La claridad a la hora de analizar las causas raíz lleva a
indicar las razones por las cuales los equipos están parando.
obtener significativas mejoras en la ejecución. La habilidad
En muchas ocasiones los procedimientos no son sencillos,
para analizar los cambios por equipo, turno, o producto
por lo que no se informan de la totalidad de las causas a los
y determinar fácilmente cuando se atasca la producción
directores y los problemas siempre se reproducen.
permite a los directores identificar puntos de mejora de la
formación a los empleados.
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UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO
Es por lo tanto crítico que los sistemas de recogida de datos
Esto permitirá a los directores disponer de un mejor
sean automáticos y no basados en papel. Los sistemas
conocimiento sobre el producto que se estaba ejecutando
basados en papel hacen que la información sea informada
cuando la velocidad decreció, y analizar variables como el
con bastante retraso, no cuando el hecho ocurre y además
operario, el horario o la calidad del producto.
ésta no sea fiable.
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Estos estudios detallados permitieron a Marsan Foods subir
Un ejemplo lo encontramos en el fabricante de bebidas
la velocidad de las líneas desde un 79 % a un 85 % en un
Calipso Soft Drinks, el cual tenía serios problemas con los
periodo de tiempo muy corto.
datos de las micro paradas.
“En la reuniones de producción diarias, encontrábamos
PÉRDIDA NÚMERO 5:
RECHAZOS Y RETRABAJOS
(CALIDAD)
alrededor de 70 minutos en paradas cortas, esto
Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamaño de
representaba un 5 % del tiempo, siempre considerando
la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas,
que los operarios rellenaban bien sus partes de trabajo.
necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo,
Estos datos eran absolutamente erróneos y poco fiables.
el número de productos que están siendo rechazados
Adoptando un sistema automático de captura de datos,
en la dosificadora, los que se están reprocesando en la
pudimos analizar la realidad y adoptar las medidas
encapsuladora y los motivos de estos retrabajos.
correctoras oportunas.”
Una vez más, intentar obtener esta información en el
“Si la parada era de 2 minutos y 22 segundos, un operario la
recogía como 2 minutos y otro como 2,5 minutos” declara
James Holmes, Director de informática de Calipso.
momento que ocurre y manualmente es muy difícil. Los
PÉRDIDA NÚMERO 4:
REDUCCIÓN DE LA
VELOCIDAD DE LAS
OPERACIONES
Si se da una gran visibilidad a los operarios e información
de lo que está ocurriendo en tiempo real, la velocidad de
la línea puede tener un gran efecto en la ejecución de la
línea de producción. Esto es debido al efecto que produce
en los operarios el hecho de creerse observados, el cual
fabricantes no disponen de la visibilidad suficiente para
controlar todas las posibles causas. Lo que se necesita es
un camino automático de captura de la información e
inmediatamente enviarla a los operarios y encargados para
que estos puedan tomar acciones de forma rápida en cuanto
se presenten los problemas.
Además de capturar el dato del rechazo y el motivo, es vital
también, poder conocer el ámbito en el cual se produce el
rechazo, es decir, otras variables productivas que se estaban
dando en ese momento (humedad, presión, temperatura…)
hace que inconscientemente mejoren de una forma
El fabricante de salsas y condimentos Heinz, tenía enormes
significativa su productividad.
problemas con las líneas de fabricación de mahonesas, las
Naturalmente, los objetivos para la mayoría de los fabricantes
es mejorar la velocidad de producción. Pero adicionalmente,
cuales son enormemente sensibles a la temperatura, dado
que esta provoca grandes variaciones en la viscosidad.
el objetivo debería incluir un óptimo balance entre eficiencia
Mediante un sistema automático de alarmas y señales
y calidad de producto. En este caso, el sistema de control
los operarios conocen inmediatamente en qué
de la ejecución en planta debería disponer de comparativas
momento la variable de temperatura está evolucionando
entre las fabricaciones del mismo producto en diferentes
desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata
momentos y con diferentes operarios.
las acciones oportunas.
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“Redujimos inmediatamente los desperdicios en más de
del acercamiento al problema a través del análisis de las 6
un 1 %, lo cual ahorró una gran cantidad de dinero a la
grandes pérdidas, las empresas que han alcanzado el éxito
empresa”, Jane Buckley. Dtor de Producción de Heinz.
en los proyectos me mejora continua a hecho un gran
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énfasis en los siguientes factores.
PÉRDIDA NÚMERO 6:
PERDIDAS EN LOS
CAMBIOS (CALIDAD)
Una sola verdad. Además de otros problemas, los sistemas
manuales dejan demasiado a la interpretación, e intentar
resolver los problemas de productividad de la planta sin tener
una única versión de la verdad es misión imposible. Con
La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso
el propósito de tener buenos resultados de los programas
experimentan pérdidas de producto durante los procesos
de mejora continua, todos los empleados deben hablar el
de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es un
mismo lenguaje para aproximarse al problema. Tener una
punto importante de mejora, máxime si en una línea es
versión de la verdad elimina debates sobre la veracidad de
necesario realizar un ciclo de preparación y arranque durante
los datos y se pasa a exponer ideas para mejorar.
varias veces en un turno.
Responsabilidad en la Planta. Los mayores activos para
Teniendo una gran visibilidad sobre el proceso productivo
la mejora de la producción son los propios empleados.
y un control de las diferentes variables que pueden incidir
Dar a los operarios herramientas que les permitan resolver
sobre el desperdicio que se provoca en la puesta en
eficientemente los problemas de sus centros de trabajo, hace
marcha de la línea, así como de las razones que provocan
que estos puedan contribuir con soluciones de alto valor
el desperdicio, los directores pueden tomar decisiones para
añadido en vez de ser una barrera.
proceder a su reducción.
Información rápida a la planta. Las empresas deben
Otro aspecto que puede ayudar es el de ofrecer una
institucionalizar los procedimientos necesarios para dar
buena información en línea a los operarios acerca de los
información a los operarios de forma rápida a través de las
procedimientos correctos a seguir para el arranque de las
pantallas táctiles en planta. Dar información a los empleados
máquinas. Las alertas de cambios también pueden ayudar,
sobre cómo está evolucionando las fabricación y las métricas
es decir, avisar con antelación de la necesidad de hacer un
de producción funciona como un incentivo y reduce la
cambio y del procedimiento a seguir puede ayudar a tener
ansiedad en el trabajo. Además permite a los operarios
las acciones previstas y con el material necesario preparado.
sentirse parte de la solución.
Procedimientos estándar para la implantación de la MC
FACTORES CRITICOS PARA
EL ÉXITO DE LAS
INICIATIVAS DE
MEJORA CONTINUA
La mejora continua por definición, requiere cambios
en múltiples líneas y fábricas. Los sistemas y los procesos
desarrollados en un proceso de mejora continua deben ser
reproducibles a lo largo de múltiples líneas de producción e
incluso diferentes fábricas.
Información de planta en tiempo real. Un sistema MES
puede generar un gran volumen de información.
fundamentales en las organizaciones. Este sencillo capítulo
Pero las organizaciones no necesitan un gran volumen de
ayuda a explicar porqué muchas de las iniciativas de mejora
datos por el contrario necesitan métricas y herramientas de
continua no producen los resultados deseados. A menudo
análisis que permitan a los directores y encargados identificar
los fabricantes que han alcanzado el éxito en sus iniciativas
rápidamente las causas de los problemas.
de mejora dejan tras de sí claves sobre su éxito. Además
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LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS:
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Fácil de usar por parte de los operarios. Finalmente
la tecnología a usar tiene que ser muy fácil de usar por
parte de los operarios. Para su completa utilización, tiene
que proveer de un interface claro para los operarios. Esto
incluye pantallas intuitivas y las opciones de información se
deben presentar en entornos no ambiguos de forma que no
dispongan de complicados comandos y pasos.
CONCLUSIÓN
Para los fabricantes, realizar mejoras operativas no es
una opción, es un requisito para sobrevivir. Empleando la
metodología de las 6 grandes pérdidas para sus proyectos
de mejora continua, las empresas pueden analizar sus
problemas de ineficiencia con un gran nivel de detalle.
Usando esta metodología junto con una tecnología que
permita medir los indicadores fundamentales de la ejecución
en planta, se podrá realizar un acercamiento a través de una
estructura de traza de los problemas, mejorando la eficiencia
y la capacidad, reduciendo los costes de producción y
mejorando los beneficios de la empresa.
Más de 9.000 clientes en todo el mundo confían en nosotros para conseguir una ventaja
competitiva. Mediante la innovación y el desarrollo de soluciones software punteras, Aptean
ofrece a todas estas empresas la posibilidad de mejorar la relación con los clientes, ser más
eficientes y competitivos en su sector.
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