WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Una nueva aproximación a viejos Problemas en la Industria de Proceso www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO INTRODUCCION Muchos directivos reconocen en estos momentos que los problemas de eficiencia y de capacidad son una cosa. La efectividad real y los cambios a través de la mejora continua es otra. A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos los problemas operativos, haciendo muy difícil determinar dónde y cómo se puede comenzar con los proyectos de Mejora Continua (MC). Pero los fabricantes están descubriendo un método efectivo para estandarizar la búsqueda de las causas para comenzar con los proyectos de mejora: Las “6 Grandes Pérdidas”. Desarrollado en 1970 por el Instituto Japonés de Mantenimiento en Planta (JIPM), este procedimiento permite a las compañías examinar sus problemas de eficiencia con un increíble grado de detalle. Esto provee la estructura necesaria para afrontar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, reducir los costes productivos y mejorar los beneficios. Citando ejemplos de industrias de proceso que ha utilizado exitosamente esta metodología, en este “White paper” vamos a analizar como ejecutar iniciativas de mejora continua a través del análisis de las “6 grandes pérdidas” de forma que se mejoren todos los ratios de productividad. www.aptean.com 2 WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO MEJORA CONTINUA: MÁS SENCILLO DECIRLO QUE HACERLO En un esfuerzo por optimizar la utilización y desbloquear 3 En esencia, la mayoría de las organizaciones no disponen de la información detallada necesaria para determinar las pérdidas que se producen durante sus procesos. Consecuentemente no pueden determinar donde centrarse para resolver los problemas. capacidad de producción además de mejorar la como Lean Manufacturing, Six Sigma y otros programas de PAPEL Y HOJAS DE TRABAJO mejora internos. En un intento por mejorar la visibilidad de estas pérdidas, competitividad, un número cada vez mayor de fabricantes han comenzado a crear iniciativas de Mejora Continua, Sin embargo, en ocasiones el reto consiste en ejecutar dichos programas. El reto viene como consecuencia de las lagunas en la visibilidad de las operaciones, lo cual hace difícil definir, comenzar y medir la efectividad de los programas MC. La información obsoleta puede ser también un obstáculo. Los métodos manuales y los sistemas de captura de datos pueden dar información útil, pero los datos tienden a estar obsoletos antes de poder tomar medidas correctoras. La poca visibilidad de los datos de la planta, así como la formación en conceptos y métodos de implantación de proyectos de mejora continua son frecuentemente las principales causas del fracaso de la adopción iniciativas de mejora continua. Enfrentarse con estos gigantescos obstáculos, hace que en muchas ocasiones los proyectos de MC no den los resultados esperados. los fabricantes han intentado utilizar sistemas de control de planta manuales basados en papel. Sin embargo, estos sistemas tienden a no controlar el rendimiento con datos reales, dado que en muchas ocasiones las informaciones son incompletas y subjetivas además en muchas ocasiones los datos están disponibles con atraso, lo que hace que las decisiones se tomen con datos muy pobres. Los sistemas manuales también provocan que los operarios y los encargados malgasten gran cantidad de su tiempo en trabajos administrativos para poder recolectar los datos, haciendo que no estén pensando en cómo mejorar y tomar las acciones pertinentes. Los sistemas manuales a menudo no provocan acciones inmediatas, al contrario, lo único que provocan son reuniones y discusiones. Cuando los indicadores no se pueden mejorar las reuniones de producción se convierten en reuniones donde se analizan datos que ya están caducados y sobre los Las compañías líderes pueden demostrar que existen que es muy difícil reaccionar. Por lo que generar iniciativas de significativos márgenes para mejorar. Ellos tienen incluso mejora continua se convierte en una misión imposible. muchos datos con lo que medir, pero los datos relativos a la producción, utilización, tiempos entre fallos son sólo parte de la historia. FALTA DE DETALLE A menudo la disponibilidad no indica claramente donde están los problemas y a que indicadores se debería prestar atención en primer término, esto hace que no se puedan determinar la verdadera escala de las pérdidas actuales, y qué causas son las más costosas y recurrentes. LOS INGREDIENTES PERDIDOS EN LOS MES Una vez comprobado que los sistemas basados en papel no funcionan, lo habitual es intentar desarrollar algún sistema de recolección automática de datos en planta, normalmente llamados MES (Manufacturing Execution Systems). Pero siendo los sistemas MES en principio una buena idea, en ocasiones añaden complejidad y confusión, estas aplicaciones tienden a generar informes y una gran cantidad de datos que www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO 4 son difíciles de entender. Es más, un MES no está diseñado Más allá de medir la producción de las máquinas, el análisis para forzar un cambio cultural. de las 6 grandes pérdidas ayuda a los fabricantes a controlar Los MES pueden producir una gran cantidad de información. las variables de producción a través de el conocimiento de la Pero los datos en sí mismos no obligan a ninguna acción. Sin cantidad de productos que podrían llegar a fabricar en cada un retorno de la información en tiempo real a los operarios máquina y donde está sufriendo la eficiencia. sobre la situación de la producción estos no pueden tomas decisiones de una forma rápida para corregir problemas. Las 6 grandes pérdidas “No disponer de datos sobre la causa de los problemas y su 1. Fallos de Equipo posterior análisis es como conducir un coche sin disponer 2. Cambios y Preparaciones Categoría de pérdidas Utilización (disponibilidad) de visibilidad y entonces obtener un informe al final del día detallando todos los accidentes que se han causado” dice David Gallager, Director de Operaciones de Postres y Pasteles 3. Esperas y paradas menores de pasteles. 4. Reducción de la velocidad de producción “Un informe de rendimientos y lotes 3 días después no 5. Rechazos y retrabajos es muy útil para un operario ocupado, para el cual su 6. Pérdidas al arrancar Greencore, uno de los líderes Europeos en la fabricación Pérdidas velocidad (ejecución) Rentabilidad (Calidad) trabajo principal es mantener la línea funcionando en cada momento. Lo que el operario necesita es información Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 % relevante en tiempo real, que la pueda usar para prevenir los de las ineficiencias, separándolas en 3 grandes categorías: accidentes y esquivar los obstáculos.” Paradas (Disponibilidad), Pérdidas de velocidad (velocidad) En términos de Mejora Continua, este secuencia de y pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son fallos potenciales hace que los fabricantes gestiones subdivididas en 6 categorías distintas. sus operaciones desde la oscuridad. Esto puede ser El OEE (Overall Equipment Effectiveness), ofrece una especialmente desmotivante para los ejecutivos, los cuales representación numérica muy simple de que es lo que causa reconocen que como término medio existe una oportunidad la ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el de mejora de entre el 20 al 50 % en la ejecución de las equipo está funcionando y cuáles de las 6 grandes pérdidas operaciones, aunque no están seguros de cómo obtenerlo. deben ser mejoradas. (OEE se representa como Ratio de Una nueva aproximación a viejos problemas Cada vez más Disponibilidad X Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad) compañías que trabajan en entornos de fabricación por Troceando esta información genérica en otras más detalladas proceso están descubriendo una metodología muy efectiva los gestores de las fábricas disponen de información para para comenzar con los proyectos de mejora continua: El realizar proyectos internos de mejora continua. análisis de “las 6 grandes pérdidas”. Esta metodología ha permitido a cientos de empresas Desarrollado en los años 70 por el “Japan Institute of Plant determinar con una gran precisión , las causas raíz de Maintenance” (JIPM), el análisis de las 6 grandes pérdidas sus ineficiencias. Esto provee la estructura necesaria para permite a los fabricantes examinar sus problemas de abordar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, eficiencia con un gran nivel de granularidad. bajar los costes y mejorar las ganancias. Para los fabricantes preocupados por anular restricciones de capacidad , esta metodología puede también ayudar a desbloquear capacidad mientras reducen los costes y mejoran la rentabilidad. www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO ADOPTANDO LA TECNOLOGÍA ADECUADA 5 Acercarnos a estos problemas a través del análisis de las 6 grandes pérdidas permite analizar estas oportunidades de mejora. La compañía podrá comenzar ahora a centrar las Al mismo tiempo de adoptar una metodología de cambio oportunidades de mejora, priorizando en las causas más enfocada en las 6 grandes pérdidas, es necesario dejar de importantes e intentar resolverlas. trabajar con papeles y hojas de cálculo y comenzar a trabajar con tecnologías que operen en tiempo real. Intentar calcular el OEE o los datos necesarios para analizar las pérdidas con hojas de cálculo además de extremadamente difícil provoca fallos en la información granular que se necesita para estudiar la ejecución de las operaciones. PÉRDIDA NÚMERO 1: PAROS MECÁNICOS (DISPONIBILIDAD) Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las USANDO EL ANÁLISIS DE LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE LA FÁBRICA paradas son un problema. Es crítico conocer y entender las En la Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una También se debe conocer cuan larga han sido las paradas planta de fabricación. Esta compañía reconoce que en un y cuanto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea turno cualquiera la eficiencia media es del 48 %. Lo que personal de mantenimiento o operario de líneas en poner la ellos no saben es que tienen un 52 % de oportunidades de línea en marcha de nuevo. mejora. La compañía debería saber que cierto porcentaje Mike Winn, Director de Producción de Nellson Nutraceutical de estas oportunidades de mejora representan pérdidas que dice: “ Ofrecer un sistema sencillo para trazar las respuestas no pueden ser corregidas en un corto plazo, las limpiezas desde mantenimiento, ayuda a reducir los tiempos de parada imprescindibles, los cambios de máquinas necesarios, por y de respuesta para poner las líneas en funcionamiento ejemplo. Sin embargo se mantienen aspectos donde se de nuevo” “Ahora, cuando una línea para, el operario pueden obtener importantes puntos de mejora. inmediatamente envía un aviso de alarma al departamento causas que provocan esta pérdida. Es más, para conducir el cambio es imprescindible conocer el componente del equipo que las provoca. Más allá de las causas de la parada, lo operarios deben conocer si la parada es causada por errores en los equipos, errores de los operarios o falta / atraso de mantenimiento. de mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento llega a pié de máquina presiona el botón de “llegada mantenimiento”, el sistema recoge automáticamente todos los tiempos. En el pasado, mantenimiento tardaba una media de 1 hora en responder. Al incrementar la visibilidad de la planta ahora se responde entre 5 y 10 minutos a los avisos de planta. Además se han acabado con las disputas internas” También es importante que sean las personas correctas las que ejecuten los datos en el sistema. Por ejemplo, quizá es el operario de la línea el que puede informar del fallo, pero será el operario de www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO 6 mantenimiento el que tendrá que informar de la causa de la El análisis de las variables que influyen en el tiempo de parada. Ambos son necesarios para poder disponer de una preparación puede revelar causas que previamente eran buena información. desconocidas o simplemente se ignoraban. Un ejemplo Finalmente, los datos recogidos tienen que ser 100 % de esto es Marsans Foods, fabricante de de alimentos acertados, y en estos casos, los sistemas basados en papel precocinados congelados, el cual reconoce que tuvo muchos ofrecen muchos fallos. Trabajar con papel implica que problemas con sus líneas de envasado al vacío. No sólo alguien al final de cada turno introduce una serie de datos, era un problema recurrente (responsable del 19 % de las normalmente en una hoja de cálculo, con tiempos escritos a paradas), pero además detectaron que el problema sólo mano en un documento e intentando informar de las causas, ocurría al comienzo de cada turno por las mañanas. basado en su experiencia y en lo que se acuerda del turno. El El análisis en profundidad de los datos recopilados desde la reto de esta persona es acordarse de todos los detalles de las planta combinado con las informaciones y experiencia del últimas 8 horas, por lo que la información no será detallada personal de planta revelaron que la causa raíz del problema ni correcta. era el exceso de humedad que salía de la máquina una vez que la misma era limpiada e higienizada cada noche, PÉRDIDA NÚMERO 2: CAMBIOS Y PREPARACIONES (DISPONIBILIDAD) Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir cuando está realizando un cambio en una máquina y que no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del trabajo, no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero en un escenario en el cual tanto los operadores como los encargados y los directores de planta tienen una información absolutamente transparente entre los tiempos de cambio actuales respecto a los objetivos, la dinámica es completamente diferente. Cuando además de marcar un objetivo de tiempo para realizar el cambio, se provee en una pantalla a pie de línea un video con instrucciones acerca de procedimiento para la realización del cambio y al final de cada turno, una vez se disponen de los datos de ejecución del turno, se analizan dichos datos y se dan instrucciones para mejorar, los operarios tienden a cambiar su actitud. cambiando el método de limpieza Marsans fue capaz de resolver el problema. Además la compañía ha mejorado sus tiempos de cambio desde 40-70 minutos a solamente 34 minutos. PÉRDIDA NÚMERO 3: ESPERAS Y PARADAS MENORES (EJECUCIÓN) Esta categoría a menudo representa una enorme área para la implantación de mejoras. Esperas y micro paradas normalmente direccionan a otros problemas de coste además de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas paradas pueden destrozar los ratios de productividad en muchos entornos productivos. Afortunadamente, esta es una de las áreas sencillas para mejorar cuando se dispone de una tecnología y sistemas de captación de datos adecuados. Pero para alcanzar los objetivos de una forma positiva, y realizar grandes mejoras en esta área, la información debe ser capturada de minuto a minuto. Además es importante establecer un sistema por el cual los operarios de planta puedan rápidamente y fácilmente La claridad a la hora de analizar las causas raíz lleva a indicar las razones por las cuales los equipos están parando. obtener significativas mejoras en la ejecución. La habilidad En muchas ocasiones los procedimientos no son sencillos, para analizar los cambios por equipo, turno, o producto por lo que no se informan de la totalidad de las causas a los y determinar fácilmente cuando se atasca la producción directores y los problemas siempre se reproducen. permite a los directores identificar puntos de mejora de la formación a los empleados. www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO Es por lo tanto crítico que los sistemas de recogida de datos Esto permitirá a los directores disponer de un mejor sean automáticos y no basados en papel. Los sistemas conocimiento sobre el producto que se estaba ejecutando basados en papel hacen que la información sea informada cuando la velocidad decreció, y analizar variables como el con bastante retraso, no cuando el hecho ocurre y además operario, el horario o la calidad del producto. ésta no sea fiable. 7 Estos estudios detallados permitieron a Marsan Foods subir Un ejemplo lo encontramos en el fabricante de bebidas la velocidad de las líneas desde un 79 % a un 85 % en un Calipso Soft Drinks, el cual tenía serios problemas con los periodo de tiempo muy corto. datos de las micro paradas. “En la reuniones de producción diarias, encontrábamos PÉRDIDA NÚMERO 5: RECHAZOS Y RETRABAJOS (CALIDAD) alrededor de 70 minutos en paradas cortas, esto Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamaño de representaba un 5 % del tiempo, siempre considerando la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas, que los operarios rellenaban bien sus partes de trabajo. necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo, Estos datos eran absolutamente erróneos y poco fiables. el número de productos que están siendo rechazados Adoptando un sistema automático de captura de datos, en la dosificadora, los que se están reprocesando en la pudimos analizar la realidad y adoptar las medidas encapsuladora y los motivos de estos retrabajos. correctoras oportunas.” Una vez más, intentar obtener esta información en el “Si la parada era de 2 minutos y 22 segundos, un operario la recogía como 2 minutos y otro como 2,5 minutos” declara James Holmes, Director de informática de Calipso. momento que ocurre y manualmente es muy difícil. Los PÉRDIDA NÚMERO 4: REDUCCIÓN DE LA VELOCIDAD DE LAS OPERACIONES Si se da una gran visibilidad a los operarios e información de lo que está ocurriendo en tiempo real, la velocidad de la línea puede tener un gran efecto en la ejecución de la línea de producción. Esto es debido al efecto que produce en los operarios el hecho de creerse observados, el cual fabricantes no disponen de la visibilidad suficiente para controlar todas las posibles causas. Lo que se necesita es un camino automático de captura de la información e inmediatamente enviarla a los operarios y encargados para que estos puedan tomar acciones de forma rápida en cuanto se presenten los problemas. Además de capturar el dato del rechazo y el motivo, es vital también, poder conocer el ámbito en el cual se produce el rechazo, es decir, otras variables productivas que se estaban dando en ese momento (humedad, presión, temperatura…) hace que inconscientemente mejoren de una forma El fabricante de salsas y condimentos Heinz, tenía enormes significativa su productividad. problemas con las líneas de fabricación de mahonesas, las Naturalmente, los objetivos para la mayoría de los fabricantes es mejorar la velocidad de producción. Pero adicionalmente, cuales son enormemente sensibles a la temperatura, dado que esta provoca grandes variaciones en la viscosidad. el objetivo debería incluir un óptimo balance entre eficiencia Mediante un sistema automático de alarmas y señales y calidad de producto. En este caso, el sistema de control los operarios conocen inmediatamente en qué de la ejecución en planta debería disponer de comparativas momento la variable de temperatura está evolucionando entre las fabricaciones del mismo producto en diferentes desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata momentos y con diferentes operarios. las acciones oportunas. www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO “Redujimos inmediatamente los desperdicios en más de del acercamiento al problema a través del análisis de las 6 un 1 %, lo cual ahorró una gran cantidad de dinero a la grandes pérdidas, las empresas que han alcanzado el éxito empresa”, Jane Buckley. Dtor de Producción de Heinz. en los proyectos me mejora continua a hecho un gran 8 énfasis en los siguientes factores. PÉRDIDA NÚMERO 6: PERDIDAS EN LOS CAMBIOS (CALIDAD) Una sola verdad. Además de otros problemas, los sistemas manuales dejan demasiado a la interpretación, e intentar resolver los problemas de productividad de la planta sin tener una única versión de la verdad es misión imposible. Con La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso el propósito de tener buenos resultados de los programas experimentan pérdidas de producto durante los procesos de mejora continua, todos los empleados deben hablar el de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es un mismo lenguaje para aproximarse al problema. Tener una punto importante de mejora, máxime si en una línea es versión de la verdad elimina debates sobre la veracidad de necesario realizar un ciclo de preparación y arranque durante los datos y se pasa a exponer ideas para mejorar. varias veces en un turno. Responsabilidad en la Planta. Los mayores activos para Teniendo una gran visibilidad sobre el proceso productivo la mejora de la producción son los propios empleados. y un control de las diferentes variables que pueden incidir Dar a los operarios herramientas que les permitan resolver sobre el desperdicio que se provoca en la puesta en eficientemente los problemas de sus centros de trabajo, hace marcha de la línea, así como de las razones que provocan que estos puedan contribuir con soluciones de alto valor el desperdicio, los directores pueden tomar decisiones para añadido en vez de ser una barrera. proceder a su reducción. Información rápida a la planta. Las empresas deben Otro aspecto que puede ayudar es el de ofrecer una institucionalizar los procedimientos necesarios para dar buena información en línea a los operarios acerca de los información a los operarios de forma rápida a través de las procedimientos correctos a seguir para el arranque de las pantallas táctiles en planta. Dar información a los empleados máquinas. Las alertas de cambios también pueden ayudar, sobre cómo está evolucionando las fabricación y las métricas es decir, avisar con antelación de la necesidad de hacer un de producción funciona como un incentivo y reduce la cambio y del procedimiento a seguir puede ayudar a tener ansiedad en el trabajo. Además permite a los operarios las acciones previstas y con el material necesario preparado. sentirse parte de la solución. Procedimientos estándar para la implantación de la MC FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA La mejora continua por definición, requiere cambios en múltiples líneas y fábricas. Los sistemas y los procesos desarrollados en un proceso de mejora continua deben ser reproducibles a lo largo de múltiples líneas de producción e incluso diferentes fábricas. Información de planta en tiempo real. Un sistema MES puede generar un gran volumen de información. fundamentales en las organizaciones. Este sencillo capítulo Pero las organizaciones no necesitan un gran volumen de ayuda a explicar porqué muchas de las iniciativas de mejora datos por el contrario necesitan métricas y herramientas de continua no producen los resultados deseados. A menudo análisis que permitan a los directores y encargados identificar los fabricantes que han alcanzado el éxito en sus iniciativas rápidamente las causas de los problemas. de mejora dejan tras de sí claves sobre su éxito. Además www.aptean.com WHITEPAPER LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS: UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE PROCESO Fácil de usar por parte de los operarios. Finalmente la tecnología a usar tiene que ser muy fácil de usar por parte de los operarios. Para su completa utilización, tiene que proveer de un interface claro para los operarios. Esto incluye pantallas intuitivas y las opciones de información se deben presentar en entornos no ambiguos de forma que no dispongan de complicados comandos y pasos. CONCLUSIÓN Para los fabricantes, realizar mejoras operativas no es una opción, es un requisito para sobrevivir. Empleando la metodología de las 6 grandes pérdidas para sus proyectos de mejora continua, las empresas pueden analizar sus problemas de ineficiencia con un gran nivel de detalle. Usando esta metodología junto con una tecnología que permita medir los indicadores fundamentales de la ejecución en planta, se podrá realizar un acercamiento a través de una estructura de traza de los problemas, mejorando la eficiencia y la capacidad, reduciendo los costes de producción y mejorando los beneficios de la empresa. Más de 9.000 clientes en todo el mundo confían en nosotros para conseguir una ventaja competitiva. Mediante la innovación y el desarrollo de soluciones software punteras, Aptean ofrece a todas estas empresas la posibilidad de mejorar la relación con los clientes, ser más eficientes y competitivos en su sector. 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