Planeación y Administración Estratégicas
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ADMINISTRACIÓN UNA VENTAJA COMPETITIVA Parte II Planeación y estrategia Capítulo 14 Planeación y administración estratégicas pp. 128 - 151 Thomas Snell Bateman Scout A. Snell Mc Graw Hill Cuarta Edición Capítulo 14 Planeación y Administración Estratégicas Maneja tu destino, o alguien más lo hará. Jack Welch, director general de General Electric Perfil del capítulo Objetivos de aprendizaje Una visión general de los fundamentos de Después de estudiar el capitulo 4, usted planeación conocerá: El proceso básico de planeación 1. Cómo proceder a través de los pasos básicos en cualquier proceso Niveles de planeación de planeación. Planeación estratégica 2. Cómo se diferencia la planeación Planeación táctica y operativa estratégica de la planeación táctica y operativa. Planeación estratégica: ayer y hoy 3. Por qué es importante analizar tanto Paso 1: Establecimiento de misión, el ambiente externo como los visión y metas recursos internos de la empresa Paso2: Análisis de oportunidades y antes de formular una estrategia. amenazas externas 4. Las opciones disponibles para una Paso3: Análisis de fuerzas y estrategia corporativa. debilidades internas 5. Cómo puedes lograr las compañías Paso 4: Análisis SWOT y formulación ventaja competitiva a través de una de estrategias estrategia de negocios. Paso 5: Implementación de estrategias 6. Cómo proporcionan las capacidades Paso 6: Control estratégico clave el fundamento para una estrategia de negocios. 7. Las claves para la implementación efectiva de una estrategia. Parte Dos Planeación y estrategia Una visión general de los fundamentos de planeación Planeación es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organización perseguirán. La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas las áreas de la organización. La planeación proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras; además de que puede admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes. La importancia de la planeación formal ha crecido en forma dramática en las organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeación, en su mayor parte, carecía de estructura y estaba fragmentada, sólo unas cuantas corporaciones la realizaban de manera formal. Si bien los pioneros de la administración, como Alfred Sloan, de General Motors, instituyeron procesos de planeación formal, ésta se convirtió en una función administrativa difundida solamente en los últimos treinta años. Aunque en un principio sólo las organizaciones más grandes adoptaron la planeación formal, ahora lo hacen incluso las compañías pequeñas manejadas por empresarios dinámicos y emprendedores.1 El proceso básico de planeación Como la planeación formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante ella se asemejan a los pasos básicos para la toma de decisiones que se analizan en este capítulo 4. La figura 4.1 muestra estos pasos de planeación formal y sus contrapartes en el proceso de toma de decisiones. 130 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Figura 4.1 Etapas de la toma de decisiones (capítulo 3) y pasos formales de planeación (capítulo 4). Paso uno: análisis situacional Como sostiene el enfoque de contingencia, la planeación comienza con un análisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la información relevante para el aspecto de la planeación en cuestión. En un análisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización o unidad de trabajo y, consistente con el enfoque de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los presupuestos, beneficios y problemas de la planeación. En un análisis situacional reciente, practicado por un importante centro médico, se recopiló mucha información de grupos externos, como consumidores, médicos, agencias gubernamentales y reguladoras, compañías de seguros y otros hospitales. El análisis comprendía información procedente de todos los departamentos de estas organizaciones. Se examinaron las tendencias históricas en los datos financieros y el uso de los servicios de varios hospitales, además se hicieron proyecciones basadas 131 Parte Dos Planeación y estrategia en suposiciones futuras. El análisis situacional requirió 10 meses y la información fue resumida en un documento de planeación de 250 páginas. Para darle una idea de la importancia de este paso en el proceso de planeación, los pasos siguientes requirieron solamente tres meses y el documento final de metas y planes tenía sólo ¡50 páginas de extensión! Paso dos: metas y planes alternativos Con base en el análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La evaluación de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones. Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y realistas. La meta de Jack Welch de convertir a General Electric en la primera, o al menos la segunda empresa en todos sus mercados es específica y retadora. Cuando las metas son adecuadas, también se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas, y ser consistentes tanto al interior como entre las unidades de trabajo. Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las metas. Este paso debe delinear, como mínimo, acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos medios y los obstáculos que pueden surgir. El plan de Aramark de convertirse en el principal proveedor de servicios corporativos define las actividades de la compañía diseñadas para ampliar su negocio en servicios de banquetes, alimentos y uniformes, así como en salud y educación. Este plan está centrado en las metas de la compañía de lograr un crecimiento anual de lO por ciento en ventas y rentabilidad. En este capítulo hablaremos de distintos tipos de planes. Algunos, llamados planes de un solo uso, están diseñados para alcanzar un conjunto de metas que probablemente no se repetirán en el futuro. Por ejemplo, los planeadores de las ciudades pueden prepararse para una próxima celebración sesquicentenaria, estableciendo un plan para desfiles, festividades, discursos y otras cosas semejantes. Otros planes, a los que se llama planes permanentes, se centran en actividades continuas diseñadas para alcanzar un conjunto duradero de metas. Por ejemplo, muchas compañías cuentan con planes permanentes para reclutar minorías y mujeres. A menudo, estos planes se vuelven políticas y reglas permanentes para operar la organización. Finalmente están los planes de contingencia a los que se puede denominar planes "por si acaso". Éstos comprenden conjuntos de acciones que se deben emprender cuando los planes iniciales de la compañía no han funcionado bien o cuando los eventos del medio externo demandan un cambio repentino. El plan original de British Airways de penetrar en el mercado estadounidense mediante acuerdos de cooperación con U.S. Airways no funcionó bien. La empresa se está 132 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas retirando de él y ahora busca acuerdos, como un plan de contingencia, con American Airlines.3 Paso tres: evaluación de metas y planes A continuación, quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas para meditarlas con más calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar las implicaciones de planes alternativos que se han diseñado para cubrir metas de alta prioridad. En algunas compañías equipos especiales de gerentes con diversos antecedentes efectúan esta evaluación. Durante los esfuerzos de planeación más importantes en la Atlantic Richfield Company (ARCO), ejecutivos de alto nivel se reunieron con los grupos de planeación estratégica, asuntos públicos y gubernamentales, operaciones, marketing y otras áreas. Con frecuencia, las diferentes perspectivas e ideas que generan tales grupos conducen a una revisión más equilibrada y profunda de las metas y planes de la empresa. Este enfoque a menudo identifica nuevas opciones o perfecciona las existentes. Paso cuatro: selección de metas y planes El responsable de la planeación se encuentra ahora en posición de seleccionar los planes y metas más adecuados y factibles. En el proceso de evaluación se deben identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la elección final al responsable de tomar las decisiones. El juicio experimentado siempre constituye una función importante. Sin embargo, como descubrirá más adelante en el capítulo, si sólo se descansa en el juicio no se estará procediendo de la mejor manera. Por lo común, un proceso formal de planeación conduce a un conjunto de metas y planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones, los pasos alternativos de generación, evaluación y selección dan lugar a escenarios de planeación, como se analizó en el capítulo 2. Un plan de contingencias distinto se añade a cada escenario. El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario más probable. Sin embargo, la unidad de trabajo está preparada para cambiar a otro grupo de planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere relevancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta. Paso cinco: implementación Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar los planes diseñados para lograr las metas. Los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivación para hacerlo. Si tanto gerentes como empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de planeación, probablemente la fase de ejecución será más efectiva. Usualmente los empleados están mejor 133 Parte Dos Planeación y estrategia informados, más comprometidos y altamente motivados cuando la meta o el plan es uno que ellos ayudaron a desarrollar. Finalmente, para una implementación exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas en la organización, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto. Si este último no proporciona al gerente suficientes recursos financieros para ejecutar el plan, éste está destinado al fracaso. De la misma manera, el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensa de la organización. Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados a lograr las metas e implementar los planes en forma adecuada. Las comisiones, salarios, promociones, bonos y otras recompensas se basan en un desempeño exitoso. Paso seis: monitoreo y control Aunque en ocasiones se le ignora, el monitoreo y control, paso final en el proceso formal de planeación, es esencial. Como la planeación es un proceso constante y repetitivo, los gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. También deben desarrollar sistemas de control que permitan a la organización ejercer medidas correctivas cuando los planes se implementen en forma incorrecta o cuando la situación se modifique. En el capítulo 16 estudiará acerca de los sistemas de control con mayor detalle. Niveles de planeación En el capítulo 1 se estudiaron los tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratégicos), de nivel medio (gerentes tácticos) y de base (gerentes operativos). Como la planeación constituye una importante función administrativa, es empleada por los gerentes de los tres niveles. No obstante, a menudo difieren el alcance y actividades del proceso de planeación en cada nivel de la organización. Planeación estratégica La planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan porciones importantes de la organización. Los ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan. Las metas estratégicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes estratégicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficacia (proporcionando salidas adecuadas de información) como la eficiencia (una elevada proporción entre entradas y salidas de información). Entre las 134 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas metas estratégicas comunes se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y calidad de los productos, participación de mercado, productividad y contribución a la sociedad. Una estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñado para alcanzar las metas de organización. La estrategia que implementa una organización es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Las acciones, o estrategias, deben dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organización. Además, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o influyan en el ambiente externo, como se estudió en el capítulo 2. Planeación táctica y operativa Una vez identificados las metas y planes estratégicos de la organización, éstos se convierten en el fundamento de la planeación realizada por gerentes de nivel medio y operativo. Las metas y planes se hacen más específicos e implican periodos más cortos a medida que la planeación va del nivel estratégico al operativo. La planeación táctica traduce metas amplias y planes estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para una porción definida de la organización, a menudo un área funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan a las principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratégico. La planeación operativa identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los niveles más bajos de la organización. En general, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina, como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos. Las metas y planes estratégicos, tácticos y operativos de la organización deben ser consistentes y sostenibles recíprocamente. Por ejemplo, Wal-Mart ha construido su estrategia de crecimiento en tomo a la noción de precios bajos todos los días. Un aspecto clave en la planeación táctica ha sido encontrar maneras de mantener el control sobre los costos. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, creía que todos los empleados pensarían como socios si cada uno de ellos esperaba que los costos se mantuvieran a un nivel bajo. Para aumentar su compromiso con las metas estratégicas y resaltar su sentido de pertenencia, los llamó "asociados" y les entregó acciones de la empresa. La compañía ha diseñado sistemas de incentivos en tomo a la reducción de costos ya la rentabilidad. Además, para evitar costos elevados y competencia abierta, Wal-Mart se ha enfocado en poblaciones de tamaño medio en mercados regionales del oeste medio de Estados Unidos. Para adaptarse a la meta estratégica de contener los costos e incorporarla a sus sistemas operativos, Wal-Mart invirtió desde muy temprano en avanzados sistemas de distribución y rastreo de mercancía. La empresa utiliza tecnología de transferencia electrónica de datos (EDI, por sus siglas en inglés) para asegurarse de 135 Parte Dos Planeación y estrategia que los productos estén en los anaqueles y que los costos de inventarios se mantengan en el mínimo. Si bien los costos iniciales fueron significativos, la empresa tiene un proceso mucho más eficiente para manejar las cadenas de suministro y canales de distribución. El resultado de una cuidadosa alineación de la planeación estratégica, táctica y operativa, es que Wal-Mart ha logrado una base de costos bastante menor que la de sus competidores, como Sears y Kmart.4 A partir de esta visión general de la planeación, dedicaremos el resto de este capítulo a asuntos, conceptos y procesos estratégicos. La toma de decisiones estratégica es en la actualidad uno de los temas más emocionantes y controvertidos en administración. En realidad, actualmente muchas organizaciones están modificando la forma en que desarrollan y ejecutan sus planes estratégicos. Planeación estratégica: ayer y hoy Desde la década de 1960 hasta mediados de 1980, la planeación estratégica subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento de metas y planeación.5 Es decir, los ejecutivos senior y unidades especializadas en planeación estratégica desarrolla¡ ron metas y planes para toda la organización. Con frecuencia, los gerentes tácticos y operativos recibían metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades de planeación se limitaban a procedimientos específicos ya presupuestos para sus unidades. Durante este periodo, empresas individuales y compañías de consultoría innovaron diversas técnicas analíticas y enfoques de planeación, muchas de las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo, estas técnicas se usaban en forma poco adecuada y conducían a decisiones estratégicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. En muchos casos, los gerentes senior dedicaban mucho más tiempo a su personal de planeación y consultores de planeación que a los gerentes que trabajaban para ellos. A menudo surgía una gran brecha entre gerentes estratégicos, tácticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentían enajenados en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el éxito de la organización. En la actualidad, sin embargo, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la organización participen en el proceso de formación de estrategias. Los problemas que se acaban de analizar y el ambiente tan cambiante de las décadas de 1980 y 1990, han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organización para hacer más competitivas a sus compañías. Si bien el director general y otros gerentes de alto nivel siguen encargándose de la dirección estratégica o "visión" de la organización, los gerentes tácticos, e incluso operativos proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para el plan estratégico de la organización. En algunos casos, estos gerentes también tienen suficiente autonomía para elaborar o modificar sus propios planes. Esto aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, ambos requisitos son decisivos para el éxito de la organización moderna. 136 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo término para el proceso de planeación estratégica: administración estratégica. La administración estratégica involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeación estratégica y administración en un solo proceso. La planeación estratégica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente ya centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como a aspectos tácticos y operativos de corto plazo. En la figura 4.2 se muestran los seis principales componentes del proceso de administración estratégica: 1) establecimiento de misión, visión y metas, 2) análisis de oportunidades y amenazas externas, 3) análisis de fuerzas y debilidades internas, 4) análisis SWOT y formulación de estrategias, 5) implementación de estrategias y 6) control estratégico. Como éste es un proceso de planeación y toma de decisiones, es similar al marco de referencia de la planeación que se revisó al principio. Aunque las organizaciones pueden utilizar términos distintos para resaltar las distintas partes del proceso, los componentes y conceptos que se describen en esta sección se encuentran en forma explícita o implícita en todas las organizaciones. Figura 4.2 El proceso de administración estratégica Paso 1: Establecimiento de misión, visión y metas El primer paso en la planeación estratégica es el establecimiento de una misión, visión y metas de la organización. La misión se establece a partir del objetivo básico y los valores de la organización, así como de su alcance de operación. Es una declaración de la razón de ser de la organización. A menudo, la misión está redactada en términos de los clientes generales a quienes sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida. Por ejemplo, la misión de la Kellogg Company es 137 Parte Dos Planeación y estrategia ser el primer productor en el mundo de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffles congelados, pastelillos para el tostador, sopas y otros alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar local, cercano a casi todos los campus universitarios, tiene la misión implícita de vender grandes cantidades de cerveza barata a los estudiantes. La visión estratégica va más allá de la misión declarada y proporciona una perspectiva respecto a la dirección de la empresa y en lo que se ha convertido la organización. Si bien los términos misión y visión muchas veces se usan indistintamente, la declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa a largo plazo y su intención estratégica. Shell Gil, por ejemplo, tiene una visión declarada de convertirse en la "primera compañía estadounidense". Como se describe enseguida, esta visión transmite la dedicación de Shell al desarrollo de tecnología, servicios al cliente, desarrollo de empleados y participación de la Comunidad. Misión y visión de la Shell Oil Company Misión: La Shell Oil Company está en el mercado para distinguirse en los negocios del petróleo, gas, productos petroquímicos y otros relacionados en Estados Unidos y donde podíamos añadir valor a nivel internacional. Al hacerlo así, nuestra misión es maximizar el valor a largo plazo para el accionista, siendo la mejor en satisfacer las expectativas de consumidores, empleados, proveedores y público. Somos una empresa administrada independientemente dentro del grupo Royal Dutch/Shell que se beneficia de y contribuye al conocimiento mundial ya la base tecnológica del grupo. Visión: Nuestra visión es ser la primera compañía estadounidense con un desempeño sostenido de clase mundial en todos los aspectos de nuestro negocio. Seremos dinámicos y nos caracterizará nuestra integridad, enfoque en el cliente, crecimiento provechoso, el valor que ponemos en las personas y las aplicaciones superiores de tecnología. Seremos los mejores en la generación y aplicación de ideas nuevas y aprenderemos más rápidamente que otras organizaciones. Los clientes nos preferirán por nuestra inigualable capacidad de respuesta y nuestra capacidad de proporcionar valor. La gente estará orgullosa de trabajar para Shell porque consistentemente alcanzamos resultados de negocios superiores, ofrecemos un trabajo con recompensas y damos a las personas la oportunidad de 138 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas alcanzar su máximo potencial. Las comunidades donde operamos nos darán la bienvenida debido a nuestra sensibilidad e involucramiento. Nosotros, la gente de Shell, somos la clave para lograr esta visión y nos distinguiremos por nuestro profesionalismo, energía, sentido de urgencia por mejorar y por nuestros valores claves compartidos. Las metas estratégicas se desprenden de la misión y visión de la organización. El director general de la organización, con la colaboración y aprobación del consejo directivo, establece la misión, visión y principales metas estratégicas. Estas tres declaraciones deben comunicarse a todos los que entren en contacto con la organización.8 Paso 2: Análisis de oportunidades y amenazas externas La misión y visión impulsan al segundo componente del proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Los diversos componentes del ambiente se presentaron en el capítulo 2. En el recuadro 4.1 se enumeran algunas de las actividades importantes en un análisis ambiental. Éste se inicia con el examen de la industria. A continuación, se examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misión, metas y estrategias de la organización. En estas personas están incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El análisis ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la organización.8 El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Una tarea fundamental en el análisis ambiental es el pronóstico de las tendencias futuras. Como se hizo notar en el capítulo 2, las técnicas de pronóstico van desde un juicio sencillo hasta complejos modelos matemáticos que examinan las relaciones sistemáticas entre muchas variables. Incluso las técnicas cuantitativas simples superan las evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los prejuicios y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar información. Éstos deben utilizar juicios subjetivos como aportación para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas. 139 Parte Dos Planeación y estrategia Recuadro 4.1 Análisis ambiental Recuadro 4.1 (continuación) 140 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas El ejemplo de la Compaq Computer Corporation muestra el poder de entender el ambiente externo y de predecir correctamente las tendencias futuras en la industria. Compaq comprende realmente su mercado Desde sus inicios, la Compaq Computer Corporation alcanzó el éxito en el negocio de las computadoras personales por medio del entendimiento de su mercado. Como la compañía principiante más exitosa de la historia, Compaq ha superado a competidores como IBM, Hewlett-Packard, Packard Bell y Apple para convertirse en el líder del mercado en la industria de las computadoras personales. En 1993, Compaq hizo su primer movimiento para adaptarse a los cambios ambientales. Si bien la empresa estableció su reputación temprana sobre una ingeniería de primera e innovación tecnológica, se transformó a sí misma de una compañía en la que el desempeño era lo más importante con una línea de productos con precios muy altos, a un productor dinámico, con clase, de bajo costo con líneas de productos múltiples. Muchos expertos sostenían que la estrategia era demasiado arriesgada y predecían el fracaso de Compaq. Pero los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que el costo y calidad ya no constituían valores estratégicos, como muchos habían supuesto; una empresa podía y debía buscar ambas cosas fervientemente. Compaq también había identificado correctamente que el mercado estaba cambiando y era momento de segmentar sus líneas de productos para adaptarse a distintos tipos de consumidores. Fue la primera empresa en ofrecer tres clases de computadoras de escritorio y dos clases de computadoras portátiles. Luego, en 1996, Compaq realizó otro movimiento atrevido con base en su proyección de quejas computadoras de menos de 1 000 dólares serían pronto muy populares. La empresa escogió un microprocesador Cyrix para impulsar su primer sistema para el extremo inferior (Cyrix es competidor de Intel). El microprocesador Cyrix, diseñado específicamente para computadoras menos costosas, redujo el costo de Compaq en aproximadamente 1 00 dólares por máquina. Para mantener bajos otros costos, Compaq contrató a First International Computer Inc. Para ensamblar las máquinas en Austin, Texas. Como resultado, Compaq se encontraba en una posición adelantada para vender máquinas menos caras y seguir conservando un margen saludable de ganancias. La apuesta le ha redituado a Compaq. Mientras otros competidores se confundieron ante estos cambios del mercado (IBM, por ejemplo, ha tenido que consolidar sus negocios de computadoras personales para el hogar y para los negocios en una sola unidad), los ingresos y utilidades de Compaq han crecido aproximadamente en 50 por ciento. Fuente: Evan Ramsted, "As Cheaper PCs Trip Up Rivals, Compaq Scores", en The Wall Street Journal, 17 de octubre de 1997, pp. B 1B4, y Stewart AIsop, "1 Guess Compaq and Lotus Know What They're Doing After AII", en Infoworld, 19 de julio de 1993, p. 4. . 141 Parte Dos Planeación y estrategia El ejemplo de Compaq ilustra la manera en que las organizaciones pueden desarrollar un sentido claro de las oportunidades de mercado a través del análisis del ambiente externo. De la misma manera, los ejecutivos también pueden identificar amenazas potenciales. Por supuesto que lo que es una oportunidad para una empresa puede representar una amenaza para otra (como lo indica la comparación entre Compaq e mM). Con frecuencia, la diferencia entre una oportunidad y una amenaza depende de la manera en que la compañía se posicione a sí misma estratégicamente. Por ejemplo, la base original de operaciones de Southwest Airlines en Love Field (en las afueras de DalIas, Texas) en un principio se consideró un problema para la compañía. Se permitió a otros competidores importantes volar al aeropuerto más grande y moderno de DalIas-Fort Worth, pero no a Southwest. Sin embargo, ante esta amenaza aparente, Southwest construyó su estrategia con base en vuelos de punto a punto y aeropuertos más pequeños que atendían a viajeros de negocios. Otras líneas aéreas pronto sé dieron cuenta de que no podían competir con Southwest en su nicho. Por lo tanto, lo que originalmente se consideró una amenaza se convirtió en una oportunidad para Southwest.9 Paso 3: Análisis de fuerzas y debilidades internas Al mismo tiempo que se realiza el análisis externo, se evalúan las fuerzas y debilidades de las principales áreas funcionales dentro de la organización. El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño generales y funcionales. Muchos de sus otros cursos de negocios lo prepararán a usted para realizar un análisis interno. En el recuadro 4.2 se enumeran algunos de los principales componentes del análisis de recursos internos. Recursos y capacidades clave Sin duda, la planeación estratégica ha recibido en el año reciente una fuerte influencia del enfoque en los recursos internos. Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción (recuérdese la teoría de sistemas) que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos amplias categorías: 1) activos tangibles, como bienes raíces, instalaciones de producción, materias primas, etcétera, y 2) activos intangibles, como la reputación de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados. La Walt Disney Company, por ejemplo, ha desarrollado su plan estratégico sobre combinaciones de activos tangibles (por ejemplo, hoteles y parques de diversiones), así como intangibles (reconocimiento de marca, artesanos talentosos, cultura enfocada en el servicio al cliente).10 142 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Recuadro 4.2 Análisis de recursos internos Un análisis interno efectivo permite un entendimiento más claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva. Por ejemplo, el sistema computarizado de control de inventarios de Wal-Mart que se mencionó antes ayuda a asegurarse de que los productos estén en los anaqueles ya minimizar costos de inventario. En este caso, la tecnología de información de WalMart es claramente un recurso valioso. En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando el servicio telefónico de larga distancia se desregularizó, AT &T ya no tenía uso exclusivo de su infraestructura de telecomunicaciones. Para compañías como Merck, Dupont, Dow Chemical y otras, las fórmulas patentadas representan recursos importantes que son tanto raros como valiosos. 143 Parte Dos Planeación y estrategia En tercero, si los recursos son difíciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, creyó durante muchos años que nadie duplicaría sus capacidades reprográficas. Kodak y Canon pronto demostraron que estaba equivocada. Por otro lado, el reconocimiento de marca de McDonald's ha sido muy difícil de repetir para competidores como Burger King, Wendy's y otros.11 Por último, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando están bien organizados. Por ejemplo, a medida que se modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas empresas despiden empleados de mucha antigüedad y pierden también sus habilidades potencialmente valiosas. Para evitar este problema y mantener su flexibilidad, AT &T ha desarrollado su propia agencia interna de colocaciones, llamada Resource Link, para reasignar empleados "en riesgo" a otros puestos dentro de la empresa y no despedirlos. Resource Link emplea personal de tiempo completo de AT &T y los contrata en diversos negocios de la misma compañía sobre una base de medio tiempo. Resource Link proporciona a AT &T gran flexibilidad, ayuda a manejar el flujo de gente en toda la organización y garantiza a la empresa el máximo aprovechamiento de sus valiosos recursos humanos.12 Como se muestra en la figura 4.3, cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena en relación con sus competidores. Honda, por ejemplo, tiene una capacidad clave en el diseño y manufactura de motores pequeños. Sony la tiene en la miniaturización; Federal Express, en logística y servicio al cliente. En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destreza en alguna actividad, y no solamente un activo físico o financiero. Por ejemplo, entre los fabricantes estadounidenses de automóviles, General Motors ha sido considerada tradicionalmente poseedora de una capacidad clave en marketing, mientras que Ford ha establecido la calidad como su fuerza número uno. Recientemente, Chrysler redefinió su capacidad clave en tomo del diseño e ingeniería. Benchmarking Es el proceso de evaluar cómo se comparan las funciones y habilidades básicas de una compañía con las de otra u otro conjunto de empresas. La meta del benchmarking es comprender a fondo las "mejores prácticas" de otras firmas y emprender acciones para alcanzar un desempeño mejor y menores costos. Por ejemplo, Xerox Corporation, pionera en benchmarking estableció un programa para estudiar 67 de sus procesos clave de trabajo frente a empresas de "clase mundial". Muchas de estas empresas no se encontraban en el negocio del copiado. Por ejemplo, en un esfuerzo por mejorar su proceso de cumplimiento de pedidos, Xerox estudió a L.L. Bean, la compañía de pedidos de ropa por correo. Estos programas de comparación han ayudado a Xerox ya una miríada de empresas como Ford, Coming, Hewlett-Packard y Anheuser-Busch a dar grandes pasos en la eliminación de ineficiencias y en mejorar su competitividad. Quizás el único aspecto negativo del benchmarking es que solamente ayuda a una compañía a desempeñarse tan bien como sus competidores; la administración estratégica busca, en última instancia, superar a esas compañías.13 144 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Figura 4.3 Recursos y capacidad clave Paso 4: Análisis SWOT y formulación de estrategias Después de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman las decisiones estratégicas cuentan con la información que necesitan para formular estrategias corporativas, de negocios y funcionales en la organización. A la comparación de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT. Éste ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de afirmaciones que identifican los aspectos estratégicos primarios y secundarios a que se enfrenta la organización. La formulación de estrategias se fundamenta en el análisis SWOT para utilizar las fuerzas de la organización a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar amenazas y aliviar debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de estrategias va desde un sencillo análisis hasta el diseño de un curso de acción coherente. Estrategia corporativa La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales compite la organización y la distribución de recursos entre esos negocios. Una organización tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa básicas, que van desde las muy especializadas hasta las muy diversas. Una estrategia de concentración se enfoca en un negocio sencillo que compite en una sola industria. En la industria del menudeo alimenticio, Kroger, Safeway y A&P buscan estrategias de concentración. A menudo, las compañías persiguen estrategias de concentración para ingresar a una industria, cuando el crecimiento de ésta es bueno o cuando la compañía tiene una variedad limitada de capacidades. 145 Parte Dos Planeación y estrategia Una estrategia de integración vertical comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. En un tiempo, Henry Ford había integrado su empresa por completo, desde las minas de mineral necesario para producir acero hasta las salas de exhibición donde se vendían sus automóviles. La integración vertical se utiliza, generalmente, para eliminar incertidumbres y reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores. Una estrategia de diversificación concéntrica implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía. William Marriot amplió su negocio original de restaurantes fuera de Washington, D.C. cuando se movió al servicio de alimentos para aviones, hoteles y comida rápida. Cada uno de estos negocios dentro de la industria de la hospitalidad se relaciona con el otro en cuanto a los servicios que suministra, las habilidades necesarias para el éxito y clientes que atrae. Es común que empresas como Marriott sigan una estrategia de diversificación concéntrica aprovechando sus fuerzas en un negocio para obtener una ventaja en otro. Como los negocios se relacionan entre sí, los productos, mercados, tecnologías o capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a otro. A diferencia de lo que sucede en la diversificación concéntrica, la diversificación de conglomerado es una estrategia corporativa que implica la ampliación a negocios no relacionados. Con el giro original de la compañía la Union Pacific Corporation se ha diversificado de su original base ferrocarrilera a industrias tan diversas como la exploración de gas y petróleo, minería, sistemas de microondas y fibra óptica, manejo de desechos peligrosos, transportación en camiones y bienes raíces. Comúnmente, las empresas buscan una estrategia de diversificación del conglomerado para minimizar los riesgos provocados por las fluctuaciones del mercado en una industria. La estrategia corporativa de una organización recibe a veces el nombre de portafolio de negocios. Una de las técnicas más populares para analizar y comunicar la estrategia corporativa ha sido la matriz BCG. La matriz BCG Durante los últimos 30 años, muchas corporaciones estadounidenses han comprado o desarrollado nuevos negocios. Estas corporaciones han cambiado de ser negocios individuales que compiten en una sola industria a amplios grupos de negocios que compiten en diversas industrias. Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento-participación, que se muestra en la figura 4.4. Cada negocio en la corporación se ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posición competitiva en ese mercado (participación de mercado). El negocio está representado por un círculo, cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los rendimientos de la corporación. 146 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Los negocios de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan interrogantes. Necesitan una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra manera, se recomienda su liquidación. Los negocios de gran crecimiento y fuerte posición competitiva son llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversión cuantiosa, pero su sólida posición les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de bajo crecimiento y fuerte posición competitiva, llamados vacas de efectivo, generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión y, por tanto, consolidan otros negocios. Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posición competitiva débil son los llamados perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan. Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben venderse, no ayuda a los gerentes de un negocio individual a desarrollar estrategias que mejoren su competitividad. Aún más, los motes pueden llevar al cumplimiento de lo que se profetiza. Por ejemplo, un negocio maduro puede recibir inversión inadecuada y ser objeto de abandono a pesar de su potencial para crecimiento y utilidades de largo plazo. Esto es, particularmente, un problema para un negocio catalogado como perro. Figura 4.4 Recursos y capacidad clave 147 Parte Dos Planeación y estrategia La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporación como a los negocios si se les emplea como vehículos para debate y no como fundamento para decisiones estratégicas importantes. La matriz debe combinarse con otras técnicas y los gerentes estratégicos deben subrayar el desarrollo de ventajas competitivas de largo plazo para todos los negocios. No existe una sola técnica que sustituya la creatividad, intuición y liderazgo. Fuente: P. Haspeslagh, "Portfolio Planning: Uses andLimits", en Harvard Business Review 60, núm. I, 1982, pp. 58-67; R. Hamennesh, Making Strategy Work, John Wiley & Sons, Nueva York, 1986, y RA. Proctor, "Toward a New Model for Product Portfolio Analysis", en Management Decision 28, núm. 3, 1990, pp. 14-17. Tendencias en estrategia corporativa En años recientes, ha cundido una ola de fusiones y adquisiciones en las corporaciones estadounidenses (algunos ejemplos son Chrysler y Mercedes Benz, Boeing y McDonnell Douglas). Tales operaciones influyen a menudo en la estrategia corporativa de la organización, ya sea porque se concentran en una sola industria o porque diversifican su portafolio. El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de las circunstancias individuales. Muchos críticos opinan que una diversificación no relacionada lesiona a la compañía en lugar de ayudarla. En los últimos años, cantidad de empresas diversificadas han vendido sus negocios periféricos para poder concentrarse en un portafolio más dirigido. Por ejemplo, Merck & Company vendió su negocio de productos para el consumidor para centrarse en la aplicación de la biotecnología a la industria farmacéutica. Sears vendió Allstate Insurance para concentrarse más en el negocio central del marketing al menudeo. Kodak vendió Eastman Chemical para impulsar la rentabilidad y concentrarse más en su negocio de imágenes.14 Por otro lado, a menudo se aplauden los esfuerzos de diversificación de aquella organización que compite en una industria de poco crecimiento, madura, o amenazada. Muchas fusiones bancarias recientes, como la creación de Citigroup a partir de Travelers y Citicorp, se diseñaron para rendir más y aumentar la participación de mercado en la industria bancaria. Aunque los méritos de la diversificación son aspectos que deben seguirse analizando, la mayoría de observadores está de acuerdo en que las organizaciones generalmente se comportan mejor si implementan una estrategia de diversificación más concéntrica en la cual los negocios se relacionen o sean similares entre sí de alguna manera. Disney, por ejemplo, gastó 19 mil millones de dólares para asociarse con ABC/Cap Cities. Si bien ambas empresas son bastante diferentes, sus negocios son complementarios. El éxito de Disney en las películas y en los videos se equipara con la cadena de televisión ABC, así como sus capacidades de producción en Cap Cities. A pesar de que Disney tiene un canal de cable (The Disney Channel), su capacidad para llegar a millones de espectadores aumentó con la presencia de ABC en la televisión de transmisión en cadena.15 148 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Estrategia de negocios Una vez que el equipo de la alta dirección y el consejo toman las decisiones corporativas estratégicas, los ejecutivos deben determinar cómo competirán en cada área de negocios. La estrategia de negocios define las principales acciones mediante las cuales una organización construye y refuerza su posición competitiva en el mercado. Una ventaja competitiva se deriva comúnmente de una de dos estrategias genéricas de negocios que se introducen aquí y que se detallan en el capítulo 7.16 En primer lugar, las organizaciones como Wal-Mart y Southwest Airlines (antes mencionadas) persiguen una ventaja competitiva a través de estrategias de bajo costo. Los negocios que utilizan una estrategia de bajo costo buscan ser eficientes y ofrecer un producto estándar, sin adornos. A menudo son grandes e intentan aprovechar las economías de escala en la producción o distribución. En muchos casos, su gran tamaño les permite vender sus productos y servicios a precio más bajo, lo que conduce a una mayor participación de mercado, volumen y, finalmente, utilidades. Para tener éxito, una organización que utilice esta estrategia debe ser líder de costos en su industria o segmento de mercado. No obstante, aun el líder de costos debe ofrecer un producto aceptable para los consumidores cuando se le compare con productos de los competidores. En la industria de venta de juguetes al menudeo, Toys “R” Us ha utilizado con éxito una estrategia de bajo costo en Estados Unidos, insistiendo en las tiendas de gran tamaño ya precios entre 10 y 15 por ciento más bajos que los de sus competidores. En la actualidad, la empresa está utilizando la misma estrategia para penetrar en mercados extranjeros, incluido Japón.17 En segundo lugar, una organización puede seguir una estrategia de diferenciación. En este caso, la empresa intenta ser única en su industria o segmento de mercado a lo largo de algunas dimensiones que valoran los clientes. Esta posición única o diferenciada dentro de la industria a menudo se fundamenta en un producto de gran calidad, en un marketing y distribución excelentes o en un servicio superior. El compromiso de Nordstrom con la calidad y servicio al cliente en la industria de ropa al menudeo es un ejemplo excelente de estrategia de diferenciación. Aunque no es tan lujoso como sus competidores, Saks Fifth Avenue y Neiman Marcus, la estrategia de Nordstrom se enfoca en proporcionar a los clientes un surtido completo de ropa y accesorios y en asegurarles atención personal. El programa Comprador personal de la compañía se ha convertido en un éxito en sus 84 tiendas. Los clientes pueden llegar y disfrutar de una bebida refrescante en una habitación privada mientras un asistente incansable les trae incontables opciones de guardarropa. Los compradores personales de Nordstrom refuerzan la eficiencia, velocidad y servicio individual. AÚn mejor para los clientes es que no se cobra absolutamente nada por ello. Por lo tanto, de una tienda departamental de servicio impersonal y en ocasiones agobiante, Nordstrom se diferencia regresando a los días en que el servicio era más gentil e individualizado.18 149 Parte Dos Planeación y estrategia Estrategia funcional El paso final en la formulación de estrategias es establecer las principales estrategias funcionales. Éstas corren por cuenta de cada una de las áreas funcionales de la organización para apoyar la estrategia del negocio. Las áreas funcionales comunes incluyen producción, recursos humanos, marketing, investigación y desarrollo, finanzas y distribución. Por ejemplo, la estrategia de recursos humanos de Starbucks Coffee apoya la estrategia de diferenciación a través del servicio al cliente. Generalmente, la conjunción de estrategias funcionales, como la que se describió de Starbucks, corre por cuenta de los ejecutivos de área, con la colaboración y autorización de ejecutivos responsables de la estrategia de negocios. Los ejecutivos senior responsables de las decisiones de alto nivel son quienes revisan las estrategias funcionales para garantizar que cada uno de los departamentos principales funcione en forma consistente con las estrategias de negocios de la organización. Paso 5: Implementación de estrategias Como con cualquier otro plan, la formulación de la estrategia adecuada no es suficiente. Los gerentes senior también deben asegurarse de que las nuevas estrategias se implementen con eficacia y eficiencia, Recientemente, las corporaciones y consultores de estrategias han prestado más atención a la implementación. Se dan cuenta de que las técnicas astutas y un buen plan no garantizan el éxito. Esta importante apreciación se refleja en dos tendencias fundamentales. En primer lugar, las organizaciones están adoptando una perspectiva más amplia respecto a la implementación. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre la estructura adecuada de una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas y de información, cultura de la organización y estilo de liderazgo. En la misma forma que la estrategia de la organización debe adecuarse al ambiente externo, también debe adaptar los múltiples factores responsables de su ejecución. En el resto de este capítulo se analizan estos factores y las formas en que se utilizan para implementar una estrategia. En segundo Iugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso más participativo de la administración estratégica para la implementación. Los gerentes de todos los niveles están involucrados en la formulación de estrategias e identificación y ejecución de los medios para implementar las nuevas estrategias. Los ejecutivos senior todavía pueden dirigir el proceso general de implementación, pero ponen mucha más responsabilidad y autoridad en manos de otros en la organización. 150 Capítulo Cuatro Planeación y administración estratégicas Paso 6: Control estratégico El último componente del proceso de administración estratégica es el control estratégico. Se diseña un sistema de control estratégico que apoye a los gerentes en la evaluación del avance de la organización en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las acciones correctivas.19 El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organización debe desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de información y mecanismos específicos para supervisar el avance. Los sistemas más estratégicos de control incluyen algún tipo de presupuesto para supervisar y controlar los desembolsos financieros más importantes. Las responsabilidades duales de un sistema de control (eficiencia y flexibilidad) a menudo parecen contradictorias con los presupuestos. Éstos generalmente fijan límites al gasto, pero la modificación de condiciones o innovación puede requerir compromisos financieros distintos durante el periodo presupuestal. Para resolver este dilema, algunas empresas han respondido con dos presupuestos independientes: estratégico y operacional. Por ejemplo, los gerentes de Texas Instruments Incorporated controlan dos presupuestos bajo el sistema OST (objetivos-estrategias-tácticas). El presupuesto estratégico se utiliza para crear y mantener una eficacia de largo plazo, y el presupuesto de operación se somete a un estricto control a fin de lograr eficiencia en corto plazo. El tema de control en general, y de presupuestos en particular, se analizarán con mayor detalle en el capítulo 16. 151
