estudio del fenómeno de las barreras defensivas
Anuncio
X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, AC (ACACIA) PONENCIA Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje TEMA: PROCESOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL COAUTORES: Rodrigo Ortega Rangel Maestro en Administración de Empresas, Candidato a Doctor en Administración, Catedrático del Departamento de Ciencias Económico-Administrativas del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. E-mail: [email protected] Tel: 8-18-21-36 Ext. 135 Cel: 4441-13-96-24 Tito Nieto Sánchez Maestro en Derecho Fiscal, Catedrático del Departamento de Ciencias EconómicoAdministrativas del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. E-mail: [email protected] Tel: 8182136 Ext. 135 Cel: 4441 70 31 17 San Luis Potosí, S. L. P. Del 2 al 5 de Mayo del 2006 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el Proceso de Aprendizaje RESUMEN Las barreras defensivas organizacionales pueden causar trastornos en las organizaciones, perjudican las relaciones entre las personas y pueden llegar a afectar los resultados económicos. Los miembros de la organización buscan mantener las apariencias en lugar de solucionar los verdaderos problemas. El propósito no es evitar el error, sino evitar que se descubra. Las barreras evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones. Son estrategias que evitan que las personas, o los grupos, se expongan a la vergüenza. Al pretender reafirmar la seguridad personal imposibilitan el aprendizaje. Esta ponencia es parte de una investigación en proceso, cuyo objeto de estudio es el fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de aprendizaje y se enfoca particularmente en las aportaciones conceptuales que diversos autores han realizado sobre el tema. El objetivo, una vez caracterizadas las barreras, es desarrollar un instrumento de medida, para estudiar las relaciones entre condiciones del contexto y aparición de barreras, así como el impacto que tienen en el rendimiento de la organización. Palabras clave: Barreras defensivas, Aprendizaje organizacional, Rutinas defensivas. 2 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Introducción La importancia estratégica de la administración del cambio en las organizaciones resulta cada vez más evidente e impostergable; el avance tecnológico, las grandes alianzas comerciales, las continuas desregulaciones gubernamentales y la globalización económica son solamente algunos factores que señalan y enfatizan esta importancia. Las diferentes formas en que las organizaciones han enfrentando el cambio los últimos años (movimientos de calidad, reingeniería, administración horizontal, desarrollo organizacional, outsourcing, entre otros), han tenido muy diversos resultados e impactos difíciles de evaluar; esto, desde luego, por la heterogeneidad de las mismas empresas y, fundamentalmente, por su propia cultura organizacional. A pesar de tantas experiencias exitosas y no exitosas, no hemos encontrado aún "la estrategia" para conducir el cambio. El movimiento moderno del aprendizaje organizacional iniciado por Argyris y Schön y Senge, marca el comienzo de un nuevo movimiento en la administración del cambio. Por primera vez se parte del principio de que el cambio es un continuo y sistemático proceso reflexivo sobre la experiencia y realidad cotidiana de cada empresa; este movimiento busca convertir la experiencia organizacional en aprendizaje. Este principio reflexivo no contradice los enfoques de cambio seguidos hasta ahora; por el contrario, busca reconocer la esencia de cada uno de ellos y replantearla y adaptarla a las necesidades particulares de cada organización. El aprendizaje organizacional tiene como objetivo fundamental el lograr un cambio radical a través de: (1) Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas y solucionar problemas, (2) Fomentar el pensamiento reflexivo y crítico y (3) Convertir la innovación en una estrategia básica de permanencia y crecimiento empresarial. El primer obstáculo al estudiar el aprendizaje organizacional, es que la disciplina se sitúa en la confluencia de profusos campos de investigación, como la psicología, la sociología, la economía y la gestión de empresas, donde el aprendizaje tiene un papel primordial en la innovación, la toma de decisiones, la estrategia y el cambio organizacional (Dogson, 1993). 3 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje En un sentido amplio, el aprendizaje puede comprenderse como un proceso de corrección o ajuste originado por una tensión. Piaget (1959), propone que las estructuras cognoscitivas no están preconcebidas, sino que se construyen progresivamente a medida que se identifican los objetos de conocimiento. El conocimiento procede de la interacción entre los datos exteriores y la actividad mental. El proceso de aprendizaje puede considerarse como poner en cuestión los conocimientos o estructuras cognoscitivas existentes y como una vía de resolución a las contradicciones por medio de la construcción de nuevos conocimientos. March y Olsen (1976), Dogson (1993) y Bandura (1997) son los autores más reconocidos que dan soporte a esta postura. Otra característica del aprendizaje es que no siempre es un proceso voluntario, organizado o consciente (Huber, 1991). El aprendizaje responde a una dimensión emergente como resultado de la interacción de conocimientos tácitos o implícitos que escapan a cualquier formulación. El enfoque endógeno, origina el objeto de esta investigación. Definido el aprendizaje como un proceso interno de la organización, cabe preguntarse por la eficacia de dicho proceso, así como por la contribución al rendimiento de la organización. A partir de investigaciones empíricas se han ido construyendo nuevos conceptos teóricos para explicar las causas de ineficacia en los procesos de aprendizaje. Aproximación al concepto barreras defensivas de las organizaciones Ciertos patrones de comportamiento que han sido denominados barreras defensivas organizacionales se identifican como causantes de graves deficiencias al destruir los vínculos entre las personas que componen una organización (Argyris, 1990). Las barreras defensivas se presentan como un obstáculo que dificulta el aprendizaje en el ámbito de la organización. Algunos ejemplos de comportamientos, descritos por Argyris (1990) como barreras defensivas se presentan a continuación: Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aunque los tenga. Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse. Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores. 4 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Diga la verdad, pero no traiga malas noticias. Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido. Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta es su desempeño individual. Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores. Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales. Prometa sólo lo que pueda cumplir, pero nunca diga “no” a las solicitudes de su superior jerárquico. Haga preguntas, pero nunca admita su ignorancia. Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área. Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos. Actúe como si ninguna de estas reglas existiera. De acuerdo con estos planteamientos, una gran mayoría de las organizaciones parecen operar en base al ocultamiento y en ocasiones se intenta demostrar que lo que está pasando no es lo que en realidad está pasando. Para sobrevivir en este contexto, se hace inevitable sortear paradojas organizacionales y fingir que las contradicciones no existen, lo cual hace imposible discutirlas o modificarlas. Rutinas defensivas, Procesos limitadores, Barreras organizacionales al aprendizaje, Inercia organizacional, etc. Son los diversos nombres que se utilizan para identificar aquellos procesos que se dan en sentido opuesto al aprendizaje. BARRERAS DESCRITAS POR LA LITERATURA: VARIOS ENFOQUES A LA PROBLEMÁTICA. En primer término cabe destacar la aportación de Argyris (1990), principal autor de referencia y creador del concepto. Las barreras de aprendizaje descritas por este autor son del tipo defensivas porque en última instancia persiguen proteger a los individuos y grupos de la organización de sufrir situaciones incómodas. 5 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Las barreras defensivas se pueden convertir en rutinas defensivas porque se llevan a cabo continuamente y crean un ciclo del cual resulta difícil escaparse (Argyris, 1999b): Prácticas y actitudes defensivas No detección No corrección de errores Organización no efectiva No solución de problemas Ciclo de una rutina defensiva Las rutinas defensivas ("defensive routines"): “Son acciones o prácticas que protegen a los individuos o partes de la organización de experimentar miedo o confusión” (Argyris, C., 1993:27). Éstas tienden a ser adoptadas por los individuos para protegerse de los efectos de situaciones perjudiciales o amenazadoras. Es frecuente su adopción cuando tratan de evitar o ignorar los errores cometidos o las consecuencias negativas de sus acciones, y se comportan como si nada hubiera ocurrido. En estos casos, los individuos son incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los errores y reorientar su acción para corregirlos, dificultándose, en consecuencia, el aprendizaje de los mismos y de la organización. La estructura de una rutina defensiva se representa del siguiente modo: Hay por lo menos dos partes involucradas; autoridad y subordinado. El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar. La autoridad tiene el poder de aplicar castigos (disminución del bienestar) al subordinado. La autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: a) cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo. O b) 6 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje cumplir con una orden secundaria (comunicada en un meta-lenguaje), contradictoria con la orden primaria, también respaldada por una amenaza de castigo. La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo. La autoridad no permite que esa indiscutibilidad sea discutida o cuestionada, bajo amenaza de castigo. El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar. Se considera que en la mayoría de los casos, estas acciones son difíciles de detectar mientras son ejecutadas porque es justamente su ocultamiento lo que las hace efectivas. La rutina defensiva es ocultada puesto que quien la lleva a cabo ha adquirido una habilidad especial comunicando mensajes incoherentes pero procediendo como si fueran coherentes, haciendo incuestionables sus acciones, y actuando como cómplices si son receptores de ellas. La incompetencia competente ("skilled incompetence"): Corresponde a situaciones en las que la acción de los individuos produce resultados contraproducentes para sus intenciones por actuar de acuerdo con sus "teorías en uso". Con frecuencia los individuos cometen errores o incongruencias sin ser conscientes de ello. Son fieles a sus "teorías en uso", que no cuestionan, y por ello, no son capaces de descubrir que éstas orientan su acción de forma equivocada. En estos casos, los individuos son incompetentes, precisamente, por aplicar competentemente sus "teorías en uso". El Autoengaño ("fancy footwork"): Se identifica con situaciones en las que los individuos permanecen ciegos a las incongruencias de sus acciones o bien rechazan que éstas existan, auto engañándose. O incluso, si no pueden hacer ni lo uno ni lo otro, culpan a otras personas. De este modo, el aprendizaje, tanto individual como organizacional, no se ve favorecido, al no aceptarse la posibilidad de mejorar las propias acciones mediante la corrección de incongruencias. 7 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje El Malestar Organizacional ("organizational malaise"): Es la situación que se deriva de la práctica del autoengaño. Cuando muchas personas de la organización se niegan a aceptar las incongruencias y los errores, se crea un clima de malestar generalizado. La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar la situación. Los síntomas del "malestar organizacional" son, de acuerdo a Argyris (1993): 1) Criticar a la organización, pero sin aceptar la responsabilidad de corregir los errores; 2) Acentuar lo negativo, minimizando lo positivo; 3) Aceptación de valores que se saben irrealizables, pero actuando como si no lo fueran. Probst y Büchel (1995), proponen las mismas barreras al aprendizaje que plantea Argyris (1993), añadiendo dos: Privilegios y tabúes ("privilèges et tabous"): Los privilegios que poseen ciertos miembros de la organización, pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje. Los individuos muestran habitualmente resistencia para abandonar sus privilegios. De ahí que todo aquello que implique cambio y amenaza a la situación privilegiada actual sea rechazado. Del mismo modo, los tabúes existentes en la organización también representan formas de resistencia al aprendizaje. Muchos tabúes, relativos a las normas que deben regir la acción de los individuos, no son cuestionados por la inseguridad y el sentimiento de amenaza que su cuestionamiento genera en muchos individuos. De esta forma, no se favorece el aprendizaje de nuevas normas o patrones de comportamiento. La patología de la información ("pathologie de l'information"): En muchas ocasiones, los bloqueos al aprendizaje se derivan de la incapacidad para el procesamiento de la información. Un tratamiento deficiente de la información puede conducir a la toma de decisiones equivocadas, o a la adopción de comportamientos 8 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje inapropiados, por el hecho de no contar con una base correcta de conocimiento sobre la realidad. Watkins y Marsick (1993) estudian las siguientes barreras al aprendizaje: La incapacidad aprendida ("learned helplessness"): Corresponde a situaciones caracterizadas por la total pasividad y desmotivación de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje. Suele darse en situaciones donde éstos han sido acostumbrados a no tomar iniciativas propias, o incluso han sido habitualmente recompensados por no asumir responsabilidades. Estas circunstancias favorecen el desarrollo de una reducida capacidad de aprendizaje por parte de los individuos. La visión de túnel ("tunnel vision"): Se identifica con la propia incapacidad para verse a uno mismo o ver una situación desde un punto de vista sistémico y actuar en consecuencia. Las personas son conscientes de su propia perspectiva, pero no de la complejidad de la situación en su conjunto. Al no considerar otras perspectivas sobre la situación, las posibilidades de aprendizaje quedan muy limitadas. El aprendizaje truncado ("truncated learning"): Es propio de situaciones en las que el proceso de aprendizaje es interrumpido o implantando parcialmente. Esto ocurre en organizaciones que no han asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de "maquillaje" orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a implicarse en procesos de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que les obligue a cambiar radicalmente. Las tentativas orientadas en esta línea se paralizan imposibilitando que el proceso de aprendizaje se materialice al más alto nivel. Senge (1990), plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda. Yo soy mi puesto: Cuando las personas sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto que su actividad tiene en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto. La falta de visión 9 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje sistémica impide el intercambio necesario entre personas para que se produzca el aprendizaje. El enemigo externo: Se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, no reconociendo nunca los propios. Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones. La ilusión de hacerse cargo: Consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinónimo de proactividad, esto es, de hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es una reactividad disfrazada, más que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje. La fijación en los hechos: Consiste en prestar atención sólo a lo inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando procesos que constituyen la causa de problemas futuros. Esta miopía condena a la organización a la reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas. El aprendizaje a nivel "generativo" es bloqueado, quedando espacio, únicamente, para un aprendizaje meramente "adaptativo". La parábola de la rana hervida: Se refiere a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo sensible solamente a los cambios rápidos y bruscos. Como consecuencia, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es que para cuando se da cuenta ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. Por lo que, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro. La ilusión de que se aprende con la experiencia: Muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, no es posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La 10 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo, limitando la capacidad de aprendizaje real de la organización. El mito del equipo administrativo: Es la creencia de que el equipo directivo está formado por personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar el aprendizaje, en los casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. Ante esta situación, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados. Para superar las barreras al aprendizaje, Senge propone, como solución, la práctica de las cinco "Disciplinas del Aprendizaje" que él mismo diferencia (Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo, Pensamiento Sistémico). "Dominio Personal": Es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual. Las personas con alto dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. El dominio personal permite al individuo aclarar y replantearse continuamente su visión personal, orientando la creación de su futuro. La organización inteligente está integrada por personas con un elevado grado de dominio personal y, por ello, con una alta capacidad de aprendizaje. "Modelos Mentales": Son lo que Argyris y Schön denominan "teorías en uso". Es decir, asunciones o esquemas de pensamiento que modelan los actos de los miembros de una empresa. En la organización inteligente no se procede solamente al perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en "bucle simple", en terminología de Argyris y Schön), sino que además se acomete el cuestionamiento y modificación de los mismos (aprendizaje en "bucle doble", en términos de Argyris y Schön). En palabras de Senge: "Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados e imágenes que influyen sobre nuestro modo de entender el mundo y actuar" (Senge, P., 1992:17) 11 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje "Construcción de visión compartida": En la organización con capacidad de aprendizaje debe existir un ideal compartido que aglutine las energías individuales de sus miembros y oriente la acción colectiva en una dirección común. Asimismo, en el seno de una organización creativa, este ideal sirve de vínculo de unión de la disparidad de iniciativas emergentes en la misma e impregna de coherencia al conjunto. La visión compartida constituye el mecanismo principal que posibilita mantener la unidad en la diversidad que sostiene toda entidad creadora. Asimismo, asegura el logro del compromiso necesario por parte de los miembros de la organización, para garantizar la unidad. Como afirma Senge: "La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento" (Senge, P., 1992:19) "Aprendizaje en Equipo": Es el proceso de organizarse y desarrollar la capacidad de un equipo para lograr los resultados que sus miembros desean realmente. La idea de aprender en equipo es introducida por la corriente del Action Learning y se fundamenta en la premisa de que el aprendizaje sólo puede producirse a través de la confrontación e intercambio de experiencias entre los individuos que conforman un colectivo determinado. El vehículo fundamental para que este intercambio se produzca es el diálogo. Sobre el Aprendizaje en equipo, Senge señala: "El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo" (Senge, P., 1992:20) "Pensamiento Sistémico": Constituye la "quinta disciplina" de la organización que aprende. Es la disciplina fundamental e integradora de las demás. Estas últimas tienen que ver con los comportamientos individuales y grupales que, dentro de la organización, favorecen el aprendizaje de los individuos y grupos. Sin embargo, si su integración no es posible, resultan estériles en la construcción de una organización inteligente. La integración se logra mediante la adopción de una perspectiva sistémica que permita 12 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje aglutinar los resultados del aprendizaje derivado del trabajo en equipo, y de la práctica del dominio personal y el replanteamiento de sus "modelos mentales" por parte de los miembros de la organización. Sin una comprensión de los patrones que operan en el corazón del sistema, condicionando las interrelaciones de sus partes componentes y su evolución, no es posible orientar su rumbo y recrearlo en la forma deseada. Y, asimismo, no es posible generar nuevos "modelos mentales" o construir una visión realmente compartida por todos. En opinión de Senge, los directivos de la organización son los responsables del desarrollo de una visión sistémica u holística. Para el desarrollo del pensamiento sistémico Senge (1990) propone dos vías: la utilización de los "arquetipos sistémicos" y la aplicación de las "leyes de la quinta disciplina"1. Los "arquetipos sistémicos" son las estructuras genéricas subyacentes en un sistema, y no siempre visibles ni obvias, que condicionan los patrones de comportamiento. El conocimiento de estas estructuras resulta básico para identificar dichos patrones y entender mejor el funcionamiento del sistema. Senge propone un conjunto de premisas, que él denomina "leyes de la quinta disciplina", como rectoras del pensamiento sistémico. Esto es, la visualización de la organización desde una perspectiva sistémica implica asumir dichas premisas o "leyes". En relación a las cinco disciplinas del aprendizaje planteadas por Senge, la mayoría de ellas constituyen claves para posibilitar el aprendizaje en los planos individual y grupal. Concretamente, las disciplinas de dominio personal y "modelos mentales", son fundamentales para garantizar el aprendizaje de los individuos dentro de la organización. La construcción de una visión compartida y el trabajo en equipo, favorecen el aprendizaje en el seno de un colectivo de personas. Precisamente, el salto al plano organizacional es posibilitado por la práctica de la "quinta disciplina". 1 Los "arquetipos sistémicos" son: "compensación entre proceso y demora"; "límites del crecimiento"; "desplazamiento de la carga"; "erosión de metas"; "escalada"; "éxito para quien tiene éxito"; "tragedia del terreno común"; "soluciones rápidas que fallan"; "crecimiento y subinversión". En cuanto a las "leyes de la quinta disciplina", éstas son: "los problemas de hoy no derivan de las soluciones de ayer"; "cuanto más se presiona, más presiona el sistema"; "la conducta mejora antes de empeorar", "el camino fácil lleva al mismo lugar"; "la cura puede ser peor que la enfermedad"; "lo más rápido es lo más lento"; "la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y en el espacio"; "los cambios pequeños puede producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento son, a menudo, las menos obvias"; "se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias"; "dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños";"no hay culpa". 13 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Geranmayeh (1992). Distingue las siguientes barreras al aprendizaje: El aprendizaje supersticioso ("superstitious learning"): Consiste en creer que determinadas rutinas o formas de hacer, conducen al logro de resultados exitosos sin tener ninguna prueba que evidencie que esto es cierto, e incluso, existiendo pruebas que demuestran lo contrario. Esta creencia impide la revisión de rutinas y, por lo tanto, el aprendizaje de la organización. El mito de la infalibilidad ("the infalibility myth"): Asociado a la idea de que los directivos nunca cometen errores (algo similar al "mito del equipo administrativo" planteado por Senge). La consecuencia es la imposibilidad de cuestionar muchas de las actuaciones y decisiones de los directivos que, en ocasiones, conducen a errores y, por lo tanto, la dificultad de impulsar el aprendizaje de la organización. Matar al mensajero ("shooting the messenger"): Consiste en castigar al portador de una mala noticia. Ésta es la mejor vía para evitar que las personas de una organización pongan de manifiesto los fracasos o los errores, no permitiendo la erradicación de las causas de los mismos. Se impide, por lo tanto, el cuestionamiento de las asunciones y acciones que han podido conducir a tales fracasos o errores, bloqueando el aprendizaje. Las trampas de competencia ("competency traps"): Con frecuencia, la adquisición de un alto grado de competencia en la práctica de una determinada rutina o forma de trabajo dificulta el aprendizaje, pues las personas se muestran reacias a abandonar rutinas que dominan, y a tener que hacer el esfuerzo asociado al aprendizaje de otras nuevas rutinas. 14 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Principales barreras diferenciadas por los distintos autores AUTOR SENGE (1990) GERANMAYEH (1992) ARGYRIS (1993) WATKINS Y MARSICK (1993) PROBST Y BÜCHEL (1995) BARRERAS AL APRENDIZAJE "Yo soy mi puesto", "el enemigo externo", "la ilusión de hacerse cargo", "la fijación en los hechos", "la parábola de la rana hervida", "la ilusión de que se aprende con la experiencia", "el mito del equipo administrativo" "Aprendizaje supersticioso", "mito de la infalibilidad", "matar al mensajero", "trampas de competencia" "Incompetencia competente", "rutinas defensivas", "autoengaño", "malestar organizacional" "Incapacidad aprendida", "visión de túnel", "aprendizaje truncado" "Privilegios y tabúes", "patología de la información" La contribución de la literatura al fenómeno de las barreras al aprendizaje ha sido poco estructurada y ha tenido un carácter esencialmente descriptivo. Los trabajos empíricos desarrollados sobre el tema han centrado su atención en ayudar a las empresas a superar sus deficiencias y la mayor parte de métodos de investigación utilizados se ha basado en estudios de casos. Hasta el momento no se ha desarrollado un instrumento de medida sistemático que permita evaluar de modo fiable la existencia e influencia de las barreras defensivas. Esta investigación (que está en proceso) pretende aportar una respuesta en ese sentido. Para ello se necesita, en primer lugar, caracterizar el objeto que se desea estudiar, que es lo que se describe en este artículo. La caracterización de las barreras defensivas se llevará a cabo a partir de la literatura existente. Una vez caracterizadas las barreras defensivas se creará el instrumento de medida. Algunos autores (Senge 1990, Edmonson, 1999, Kofman, 2001) afirman que ciertas condiciones del medio social desarrollado en las organizaciones favorecen la creación de comportamientos defensivos. Se señalan por ejemplo, la falta de objetivos claros, el clima de desconfianza y el uso del poder autoritario como los más recurrentes. Se considera pertinente ampliar la investigación para evaluar las causas que provocan la 15 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje aparición de las barreras defensivas y examinar si las condiciones del contexto social de la organización favorecen o no la aparición de este tipo de comportamientos. La idea es que si existen barreras defensivas y se pueden evaluar, conviene investigar el posible impacto de las mismas en la actividad de la organización, dejando previamente determinado qué se entiende por rendimiento de la organización. A manera de conclusión, en esta parte del estudio, se puede decir que las barreras defensivas en las organizaciones permiten explicar ciertos comportamientos individuales y grupales al actuar como protección frente a situaciones de riesgo psicológico. Estas barreras, a su vez, impiden una reevaluación objetiva de los hechos, lo que reduce el aprendizaje y limita significativamente la eficiencia. Las barreras defensivas limitan la comprensión de las causas que conducen a los errores en un intento de encubrirlos para protegerse de la situación de incomodidad que les acompaña. Referencias Bibliográficas Argyris, C. (1983) “Action Science and Intervention”, Journal of Applied Behavior Science 19, 115-190. Argyris, C. (1990) “Overcoming Organizational Defense: Facilitating Organizational Learning” , Needham, MA: Allyn & Bacon. Argyris, C. (1991) “Teaching Smart People How to Learn”, A Harvard Business Review Paperback 81-108 en Harvard Business Review on Knowledge Management. Argyris, C. (1999a) “On Organizational Learning (Second Edition)”, Granica. Argyris, C. (1999b) “Conocimiento para la acción”, Granica. Argyris, Chris y Donald A. Schön (1996) Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice, Reading: Addison-Wesley Publishing Company. Argyris C. y Schön D., 1996, Organizational Learning, Addison Wesley, Mass. Argyris C., 1977, "Double Loop Learning in Organizations", Harvard Business Review, Septiembre-Octubre. Argyris, C. & Schön, D. A. (1978) “Organizational Learning: A theory of Action Perspective”, Reading Massachusetts: Addison-Wesley. 16 Estudio del fenómeno de las barreras defensivas como elemento que bloquea el proceso de Aprendizaje Arrow, K. (1962) “The implications of learning by doing”, Review of economic studies, 29: 166-170. Bandura, A. (1977) “Social learning theory”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Brown, John Seely y Paul Duguid (1998) "Organizing Knowledge", California Management Review, 40(3): 90-111. Burgoyne, John (1994) "Established and Emergent Learning Company Concepts and Practices", en Burgoyne, John, Mike Pedler y Tom Boydell (eds.) Towards the Learning Company. Concepts and Practices, McGraw-Hill: Londres. Carrillo, Javier (1998) "Managing Knowledge-based Value Systems", Journal of Knowledge Management, 1(4): 280-286. Edmonson, A. (1999) “Psycological safety and learning behavior in work teams” Administrative science quarterly, 44 (2) 350-384. Pedler, Mike (1995) "A Guide to the Learning Organization", Industrial and Commercial Training, 27(4): 21-25. Senge P., 1990, The Fifth Discipline: The Art and Science of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York. Swieringa J. y Wierdsma A., 1992, La Organización que Aprende, Addison Wesley, Iberoamericana. 17
