DESARROLLO DE RR.HH. Benchmarking de resultados en las personas: Análisis de las tendencias y prácticas de éxito Las condiciones físicas de trabajo y la seguridad en el empleo y el futuro; la claridad de objetivos, los valores, las distintas políticas y estrategias de la compañía, y por supuesto, el particular estilo de la Dirección son algunos de los elementos que configuran el benchmarking global, y que permiten analizar y poner en marcha, más allá de las tendencias, las verdaderas prácticas de éxito dentro de las compañías. ROBERTO MAÑOSO ORTIZ, Consultor de Gestión de las Personas. LKS, S. COOP. I. BASES DEL ESTUDIO DE BENCHMARKING es decir, el punto medio que delimita la satisfacción de la insatisfacción. Los resultados del presente artículo se basan en la explotación de los resultados de 143 organizaciones que han aplicado un modelo de evaluación de los resultados en las personas entre los años 1998 y 2006. La escala utilizada es de cinco posiciones (1 a 5) en la que los valores uno y dos representan las percepciones negativas y los valores cuatro y cinco las percepciones positivas. El umbral de satisfacción se situaría en el valor central tres, El diseño de los cuestionarios utilizados en dichos resultados obedece a un doble enfoque: por una parte, análisis y encuestas personalizadas para cada empresa participante en base a sus necesidades y enfoques en materia de gestión de las personas, y por otro lado, permitir la comparabilidad directa entre los diferentes cuestionarios y empresas participantes respetando una serie de preguntas básicas e iguales en todas las encuestas. FICHA TÉCNICA Autor: MAÑOSO ORTIZ, Roberto. Título: Benchmarking de resultados en las personas:. Análisis de las tendencias y prácticas de éxito. Fuente: Capital Humano, nº 206, pag 90, Enero, 2007. Para una explotación más sencilla, las preguntas se han agrupado en 11 factores comunes cuyo contenido se describe a continuación: 1) Entorno físico de trabajo: Higiene y condiciones físicas del entorno de trabajo. Interés por la seguridad Resumen: Este artículo trata de trasladar la experiencia de LKS en los últimos ocho años en más de 140 organizaciones que han aplicado su modelo de Resultados en la evaluación de las personas. Los factores más positivos y, generalmente, más trabajados por las Direcciones de Recursos Humanos que se han encontrado han sido los referidos a las condiciones físicas de trabajo y los relativos a la seguridad de empleo y futuro. En cuanto a la satisfacción se observa que aquellas empresas más vinculadas a la prestación de servicios son las que logran significativamente mejores resultados. 2) Participación: Participación en las decisiones operativas del trabajo. Estilo de dirección de la empresa, trabajo en equipo. Representatividad de los órganos/comités, cauces de participación. Fomento de comunicación ascendente. Descriptores: Clima laboral / Resultados/ Personas / Enfoque/ Benchmarking / Gestión del Cambio/. 3) Ámbito retributivo: Retribución con relación a otros puestos y empresas de exterior. Sistema de retribución. Capital Humano 90 Nº 206 • Enero • 2007 4) Estilo de Dirección: Confianza en la dirección y sus decisiones. Confianza en el mando directo. Características y valoración del mando. 5) Formación: Posibilidades de formación y eficacia de la formación. Utilidad de la formación. 6) Claridad de objetivos: Conocimiento de los objetivos y estrategias empresa. Incidencia de los objetivos generales de la empresa en el puesto. 7) Promoción: Oportunidades de promoción. Expectativas profesionales y equidad en las oportunidades. Promoción frente a selección exterior. 8) Seguridad de empleo y Futuro: Confianza en el futuro de la empresa. Seguridad en el empleo. 9) Información y Comunicación: Conocimiento de la organización, estructura y áreas de la empresa. Cantidad y calidad de la información recibida. Comunicación de las decisiones, comunicación ascendente. 10) Valores, políticas y estrategias: Gestión del cambio. Adhesión. Sentido de pertenencia. 11) Reconocimiento: Reconocimiento general a nivel de empresa y específico a nivel del responsable directo. II. ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS EN LOS RESULTADOS Para el análisis de los resultados, manejamos dos tipos de datos: Valoración que, de los factores anteriores, realizan las personas encuestadas en las 143 organizaciones, según sectores y subsectores, incluidas en el estudio en términos de 1 “muy insatisfecho” a 5 “muy satisfecho”. Importancia relativa otorgada a cada uno de los factores por las personas de varias organizaciones participantes. La pregunta concreta a la que respondieron fue la siguiente: “Señala los aspectos que, para ti, son más importantes a la hora de sentirte satisfecho y motivado en el trabajo (indica con 1 el más importante, con 2 y 3 los siguientes)”. Los datos se presentan desagregados por nivel Nº 206 • Enero • 2007 profesional (Director, Gestor, Técnico y Operario/Administrativo). Nuestra experiencia en la aplicación de dichos enfoques de evaluación y benchmarking de resultados en las personas arroja los resultados generales del gráfico adjunto: El Modelo EFQM, a la hora de medir los Resultados en las Personas (criterio 7), plantea dos tipos de medidas: las relacionadas con la motivación y las vinculadas con la satisfacción, prácticamente la misma distinción que el psicólogo Frederick Herzberg planteaba en su teoría bifactorial. El primer tipo de factores hace referencia a las características del contenido del puesto (Reconocimiento, Desarrollo profesional, Delegación, Promoción, Participación, Formulación de objetivos..) y según Herzberg su efecto en la satisfacción es duradero y están directamente relacionados con la productividad. Los factores más positivos y, generalmente, más trabajados por las Direcciones de Recursos Humanos, son los referidos a las condiciones físicas de trabajo y los relativos a la seguridad de empleo y futuro 91 Capital Humano GRÁFICO 1 > BENCHMARKING GLOBAL 3,11 GLOBAL 3,44 Seguridad Futuro Condiciones Trabajo 3,15 Objetivos 3,15 3,14 Valores-Estrategia 3,05 Estilo Dirección Participación 2,99 Información / Comunicación 2,99 2,96 Promoción 2,91 Formación 2,82 Reconocimiento 2,76 Retribución 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Escala El primer bloque, los más positivos y, generalmente, más trabajados por las Direcciones de Recursos Humanos, son los factores referidos a las condiciones físicas de trabajo y la Seguridad de empleo y futuro. En segundo lugar se sitúan los aspectos más relacionados con la Claridad de objetivos, Valores/políticas/estrategias y el Estilo de Dirección. El tercer bloque, destacando por sus reducidas puntuaciones, lo configuran dimensiones tales como la Participación, la Información/comunicación, la Promoción, la Formación y el Reconocimiento. Finalmente, nos encontramos con la Retribución, un elemento muy complejo de valorar y tradicionalmente mal percibido. FUENTE > Base de datos de LKS, 2006. Los segundos, según el mismo autor, tienen un orden preventivo y están constituidos por las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja (condiciones físicas y ambientales, el salario, clima laboral, etc.), cuya presencia no aumenta la satisfacción pero si no están presentes generan insatisfacción. En términos globales, los resultados obtenidos a través de las encuestas en los factores analizados diferencian cuatro bloques de factores: TABLA 1> LOS FACTORES MEJOR PERCIBIDOS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y SERVICIOS Sector Industrial Sector Servicios 1. Seguridad futuro 1. Seguridad futuro 2. Objetivos 2. Condiciones de trabajo 3. Valores – estrategias 3. Valores – estrategias 4. Condiciones de trabajo 4. Objetivos 5. Estilo de dirección 5. Estilo de dirección 6. Información / comunicación 6. Promoción 7. Participación 7. Participación 8. Promoción 8. Información / comunicación 9. Formación 9. Formación 10. Reconocimiento 10. Reconocimiento 11. Retribución 11. Retribución 92 Si analizamos los niveles de satisfacción por organizaciones pertenecientes al sector industrial o al sector servicios, - gráficos siguientes -, observamos que las empresas más vinculadas a la prestación de servicios obtienen claramente mejores percepciones. Sus valoraciones medias por factor superan en todos los casos a las pertenecientes al mundo industrial, con niveles, a excepción de la Retribución, por encima del umbral de satisfacción (valor central 3). En este contexto, y en líneas generales, coinciden en ambos tipos de organizaciones los factores mejor y peor percibidos, ocupando posiciones prácticamente idénticas: El siguiente análisis se centra en los subsectores más representativos de los que LKS dispone de resultados. FUENTE > LKS, 2006. Capital Humano En la realidad, un alto número de los factores aquí descritos con puntuaciones negativas, a excepción de la seguridad en el futuro, son elementos críticos, según diferentes autores, a la hora de considerar dimensiones características de los sistemas que generan beneficios a través de las personas. Tras un primer cotejo reparamos en que se pueden distinguir tres tipos de agrupaciones. El primer bloque, el de mejores puntuaciones, estaría integrado por empresas del sector Ingeniería y consultoría y Distribución/consumo, seguido por el grupo de organizaciones dedicadas a Máquina herramienta y Equipamiento industrial. Una tercera y última agrupación, caracterizada por sus reducidas valoraciones, está compuesta por empresas con sistemas de producción Nº 206 • Enero • 2007 en masa, es decir, Automoción y Componentes, sectores. Cuando preguntamos a las personas de las organizaciones por cuales son las cinco dimensiones qué más les influyen en su satisfacción laboral, la respuesta global obtenida por grupo profesional muestra diferencias significativas. Obviando la dimensión Retribución, por regla general considerado como el factor más influyente, podríamos hablar en términos genéricos del siguiente perfil tipo: Si cruzamos la puntuación global de los factores ordenados de mayor a menor (primer gráfico) y la importancia concedida por cada grupo profesional a dichas dimensiones (tabla precedente), obtenemos la siguiente tabla: En primer lugar, merece destacar el hecho de que el Reconocimiento, siendo la cuestión peor valorada, es el único factor que aparece en todos los grupos profesionales como una de las cinco prioridades. Por otra parte, la Participación parece ser menos relevante entre los niveles jerárquicos superiores que en los inferiores en donde es más valorada. Los Directivos priorizan especialmente dos bloques de factores. Por un lado, destacan los aspectos referidos al modelo de gestión y proyecto empresarial, factores vinculados al Estilo de dirección, Valores, políticas y estrategias y Claridad de objetivos. Un segundo bloque estaría compuesto por la Promoción y el Reconocimiento, factores de tipo motivacional escasamente puntuados pero sí reconocidos como importantes, y que parecen ser, en términos globales, las dimensiones básicas sobre las que habría que poner especial atención en el caso de los Directivos. Los Gestores y Técnicos se caracterizan por un perfil de elementos influyentes en su satisfacción laboral muy similar. A excepción de la Claridad de objetivos, más relevante entre los Gestores, y la Participación, más importante para los Técnicos, ambos tipos PORQUE EL DINERO NO LO ES TODO, DEPSA COLECTIVOS. UN NUEVO BENEFICIO PARA RETRIBUIR A SUS EMPLEADOS. ELLOS SE LO AGRADECERÁN. es un Seguro de Protección Jurídica que ofrece a sus empleados, en todos los ámbitos de su vida cotidiana, los siguientes servicios: Mucho más que un simple servicio de asesoría jurídica 915 475 144 • Asesoramiento jurídico telefónico • Reclamación extrajudicial y judicial • Cobertura de honorarios y gastos • Defensa jurídica DEPSA Colectivos le ofrece a usted, como responsable de RRHH, un beneficio a la medida de su compañía. Llámenos www.depsa.es e-mail: [email protected] tra experiencia y las recomendaciones más útiles y actuales de afrontarlos. TABLA 1I> PERFILES TIPO Directivo Gestor Técnico Estilo de dirección Promoción Promoción Claridad de objetivos Claridad de objetivos Formación Operario/ Administrativo Seguridad de empleo y futuro Ambiente físico de trabajo Valores, políticas y estrategias Reconocimiento Participación Participación Promoción Formación Reconocimiento Información / Comunicación Reconocimiento Información / Comunicación Información / Comunicación Reconocimiento FUENTE > LKS, 2006. de profesionales coinciden en otorgar especial trascendencia a la Promoción, Formación, Reconocimiento e Información/comunicación, es decir, factores todos ellos mal valorados y de tipo motivacional sobre los que estos profesionales demuestran altas exigencias y sobre los que se debería actuar. El grupo profesional de Operarios / Administrativos es el único colectivo en mencionar la Seguridad de empleo/futuro y las Condiciones físicas de trabajo como elementos clave de la motivación, además en las dos primeras posiciones, es decir, existe un predominio de los factores de satisfacción del modelo EFQM entre el personal de producción y administración. Si hubiese que seleccionar, en términos genéricos, los aspectos a abordar de cara a la mejora de los índices de satisfacción de este grupo profesional, todo apunta a que se deberían priorizar elementos tales como la Información/comunicación, la Participación y, en menor medida, el Reconocimiento. III. ANÁLISIS DE LAS PRACTICAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS A pesar de que las tendencias generales apuntan cada vez más hacia unos niveles mayores de aplicación de esta clase de sistemas, el enfoque con el que se abordan éstos continúa siendo decisivo a la hora de considerarlos como exitosos o de buenas prácticas. El siguiente caso pretende plasmar los errores más comunes de enfoque con los que nos hemos encontrado a lo largo de nues- Capital Humano 94 Nuestra historia comienza en una organización en la que desde la Dirección de Recursos Humanos nunca se había aplicado un análisis de la satisfacción de sus personas. Las reticencias se plasmaban en discursos similares a “conocemos lo que opinan nuestros trabajadores, por lo que no es necesario preguntarles, además los resultados pueden perjudicar a los mandos o ser utilizados para otro tipo de fines tales como negociaciones, reclamaciones, justificaciones,... ”. La empresa asumió como referencial de Calidad de Gestión el modelo EFQM, el cual requiere medir los resultados en las personas de forma directa y periódica. Como solución apresurada se adaptaron una serie de cuestionarios estándar, lanzándose la encuesta definitiva a todo el colectivo. Los principales problemas con los que se encontraba la empresa giraban en torno a: La encuesta definitiva resultaba ser excesivamente larga y con variables de identificación que difícilmente salvaguardaban la confidencialidad de las personas. Las preguntas del cuestionario no estaban adaptadas a los objetivos y prácticas reales de la organización con lo que ésta se encontraba con dificultades para fijar prioridades y pasar a la acción. El proceso de sondeo generaba en las personas, en la dirección y en los representantes de los trabajadores, expectativas de acción que resultaban difíciles de concretar y cumplir. Ante la falta de acción, se optaba por no comunicar los resultados ni las posibles acciones y, como consecuencia, los niveles de respuesta bajaban de forma alarmante en posteriores evaluaciones. Ante este panorama, la organización se llegó a plantear la posibilidad de abandonar la aplicación de la encuesta al no generar ésta más que trabajo adicional y frustración. Un cambio en la Dirección de la organización marca el momento actual por el que atraviesa la empresa. Se creyó conveniente dar un giro a las políticas de gestión de personas y, entre éstas, se planteó cambiar el en- Nº 206 • Enero • 2007 GRÁFICO 1I > BENCHMARKING SECTOR INDUSTRIAL VERSUS SERVICIOS. ESCALA 1 - 5 4,00 3,65 3,23 3,28 3,36 2,97 3,06 2,70 MEDIA INDUSTRIA Objetivos Estilo Dirección Condiciones Trabajo Formación Información/Comunicación 2,00 3,06 2,91 2,86 2,68 2,50 3,35 GLOBAL 2,96 Reconocimiento 3,04 2,81 Promoción 2,91 3,37 3,13 3,10 Retribución 3,00 3,21 Valores-Estrategia 3,27 3,18 Participación 3,19 Seguridad Futuro 3,50 3,44 MEDIA SERVICIOS FUENTE > Base de datos de LKS, 2006. foque de encuesta, apostando entre otros por los siguientes criterios: Se estableció una sistematicidad y frecuencia periódica en la aplicación de este tipo de estudio. Se diseñó un cuestionario más reducido, adaptado a los enfoques, prácticas específicas de la organización y objetivos de la empresa en gestión de las personas. Se configuró un cuestionario estable en contenidos para asegurar la trazabilidad en el tiempo y la comparabilidad con referencias externas, pero adaptable para reflejar los cambios en el enfoque y las prácticas de la organización. Se efectúo una comparación de los resultados de la empresa con el exterior para determinar la posición relativa con respecto a otras compañías y ayudar a establecer objetivos de mejora. El benchmarking se realizó atendiendo a criterios de sector y tamaño de empresa. De los resultados obtenidos se determinaron una serie de objetivos de mejora, no solo con respecto a la siguiente medición, sino también con relación a las empresas de referencia. Se redujeron las variables de identificación y se estableció un criterio de explotación estadística que limitase la obtención de información en aquellos colectivos que no alcanzasen una representatividad mínima y salvaguardasen el Nº 206 • Enero • 2007 anonimato. Asimismo, se realizó una aplicación muestral asegurando cuotas por colectivos que garantizasen la representatividad de la respuesta y se utilizó en la cumplimentación del cuestionario un sistema menos costoso, más fácilmente administrable, rápido y cómodo. Se tarta de la cumplimentación en red. El sistema que aplicamos permitió compaginar la cumplimentación en soporte papel (especialmente indicado para el personal sin acceso a ordenador) y vía internet. Al comienzo, surgieron resistencias derivadas de los temores a una hipotética perdida de anonimato y una nueva reducida participación. A este respecto, se garantizó en todo momento la confidencialidad, a través de, por ejemplo, códigos y claves de usuario unipersonales generados al azar que pudieron ser entregados en mano en sobres en blanco y sellados al colectivo objeto on-line. Se puso Si analizamos los niveles de satisfacción por organizaciones pertenecientes al sector industrial o al sector servicios, observamos que las empresas más vinculadas a la prestación de servicios obtienen claramente mejores percepciones 95 Capital Humano GRÁFICO III > BENCHMARKING POR SECTOR MÁS REPRESENTATIVO. MEDIA DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN PERSONAL. ESCALA 1 - 5 3,75 3,74 3,61 3,55 3,49 2,96 3,05 2,98 2,86 2,91 2,89 2,79 2,80 2,78 2,71 Estilo Dirección Condiciones Trabajo Formación Información/Comunicación 2,96 2,89 2,76 2,96 2,84 2,72 2,68 2,58 2,54 Automoción Equipamiento industrial Máquina herramienta 3,22 3,16 2,96 2,86 2,79 2,74 2,67 2,66 2,50 2,99 2,91 2,87 2,83 2,75 2,97 2,95 3,03 2,99 Retribución 2,75 3,13 Participación 2,98 3,00 3,13 3,05 Objetivos 3,09 Promoción 3,12 3,20 3,14 3,16 3,14 3,29 3,27 3,12 3,03 3,03 2,95 3,34 3,21 3,12 2,99 2,93 2,88 2,76 2,71 2,60 2,58 GLOBAL 3,21 3,35 3,34 3,28 Seguridad de Futuro 3,25 3,28 Reconocimiento 3,31 Políticas-Estrategia 3,50 Componentes Servicios profesionales Distribución / consumo FUENTE > Base de datos de LKS, 2006. en marcha un proceso de comunicación que enfatizaba los objetivos de la encuesta, fijándose compromisos de transparencia, anonimato y comunicación de resultados. Se identificaron las causas que explicaban el resultado de la evaluación y determinaba las acciones que podían superar dichas causas. Se identificaron planes de acción adaptados a los negocios, áreas y colectivos específicos a partir de los resultados del estudio, las priorizaciones de los responsables en cuanto a políticas sobre las que centrar los esfuerzos y el análisis efectuado con los grupos de contraste configurados al efecto, ligándolos con otra serie de objetivos previamente fijados por la organización. Todas estas medidas permitieron finalmente potenciar los porcentajes de participación y traccionar y dar credibilidad al proceso de medida de la satisfacción de las personas para convertirlo en una herramienta de utilidad. En resumidas cuentas, el proceso de satisfacción de las personas no es una aplicación inocua. Lo que es una excelente herramienta de diagnóstico, puede tener, según el enfoque, un efecto boomerang negativo en forma de resultados, conexión con acciones Capital Humano 96 de mejora o porcentaje de participación. Es preciso mentalizarse del alto impacto social de este proceso, que exige: Enfoque: Se trata de dar respuesta a la pregunta de qúe perseguimos con la medición, y, en consecuencia, utilizar una sistematicidad, un proceso de evaluación que defina la metodología y criterios básicos a seguir en función del fin. Acción: Al final, una evaluación que no implica actuación, que se traduce en un mero formalismo, crea frustración, y una actuación que no ofrece resultados, desmotiva. Comunicación, transparencia: diseñar un proceso de comunicación específico, transparente, que transmita confianza y credibilidad. Una actuación que no se conoce impide valorar adecuadamente el resultado. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • EFQM, Modelo EFQM de Excelencia. • Herzberg, Frederick, Harvard Business Review, págs. 13-22, January-February, 1968. Nº 206 • Enero • 2007