Asistencia técnica, clave en franquicias

Asistencia técnica, clave en
franquicias
Conoce por qué la experiencia y el apoyo de un
franquiciado pueden significar la diferencia entre
crecer o fracasar en un negocio.
Está claro que un modelo de franquicias exitoso es aquel donde ganan tanto el
franquiciador como su grupo de franquiciados. Pero para llegar a este fin, ambas
partes deben comprometerse a cumplir con una serie de compromisos adquiridos
previamente. Es aquí cuando aparece un punto fundamental para este modelo de
negocios: la asistencia técnica.
Y es que en la medida en que el corporativo de franquicias ofrezca su
conocimiento, experiencia y know-how, los franquiciados tendrán mayor
probabilidad de salir adelante. No hay duda: la diferencia entre una franquicia
exitosa y otra que no lo es está en una adecuada asistencia técnica.
El presente caso práctico -una técnica didáctica utilizada en las mejores
universidades e instituciones académicas del país y del extranjero- es un claro
ejemplo de lo que ocurre a la hora de brindar asistencia técnica a las unidades. A
través de él se expone la realidad que viven muchas empresas deseosas de
crecer, pero que en determinado punto ya no cuentan con la infraestructura y el
personal necesario para su expansión.
Lo que pretendemos es que el lector se ponga en el lugar del franquiciador y del
franquiciado y que al final responda una serie de preguntas que lo lleven a
entender la importancia de la asistencia técnica. Cabe resaltar que el caso es
meramente ficticio y que cualquier semejanza con la realidad es sólo una
coincidencia.
Primeros pasos
Gym & Swim es una empresa 100% mexicana, constituida en 1986 por José
Pérez, un ex campeón olímpico. El concepto es de un gimnasio con alberca, que
abre su primera unidad en marzo de 1987 en Ciudad Satélite, Estado de México.
El fundador, que tiene como principal activo su trayectoria y experiencia, decide
asociarse con un grupo de inversionistas sin experiencia en el giro y conservar el
40% del capital de la empresa.
El emprendedor asume la Dirección General de la compañía, aunque reporta a un
Consejo de Administración integrado por tres accionistas (cada uno de ellos con el
20% de acciones) y tres consejeros externos. Éstos últimos, si bien no conocen
mucho del negocio, sí cuentan con experiencia en estrategias de expansión. Pérez
es asimismo el presidente del consejo y tiene voto de calidad.
En 10 años de operaciones, la empresa abre siete unidades con recursos propios,
ya que el consejo así lo plantea desde un principio. Durante este período se
identifican como mercados potenciales para la expansión del negocio las ciudades
de Torreón, Acapulco, Guadalajara, Monterrey, Mérida, Tuxtla e inclusive algunas
de Centroamérica.
Ante este panorama, Pérez plantea en varias ocasiones al consejo su inquietud de
crecer con los recursos de la empresa y con créditos bancarios. Pero la idea es
rechazada, debido a que un crecimiento acelerado en un mercado tan cambiante
no se considera viable. Además, hay enormes dificultades para lograr una óptima
operación, ya que el equipo y la infraestructura actual del negocio no son
suficientes ni adecuados para operar y administrar más unidades.
Finalmente, en enero de 1997 el Consejo de Administración revisa una vez más la
propuesta de expansión del director general y la acepta, ya que esta vez incluye el
desarrollo de un modelo de franquicias. Lo que convence a los consejeros de
tomar este camino es la posibilidad de crecer con capital de terceros, que además
tengan un mayor conocimiento de los mercados locales y a los que se pueda
transmitir todo el conocimiento y herramientas sobre cómo operar el negocio.
Pérez, que no tiene conocimiento ni experiencia alguna sobre la figura de la
franquicia, investiga en el mercado sobre las diferentes opciones de consultoría
disponibles en el mercado y propone al consejo trabajar con una firma de la
Ciudad de México y con años de experiencia en el sector.
El consejo rechaza la propuesta argumentando que los tanto sus miembros como
el director cuentan con los conocimientos y recursos humanos necesarios, y que
no hace falta invertir la suma que el despacho cobra por honorarios. Como
veremos más adelante, su error es considerar que franquiciar un negocio es
“hacer un par de manuales” y adecuar un contrato de franquicia que un miembro
del consejo consiguió del “primo de un amigo”. Así, optan por la “auto consultoría”.
En marzo del mismo año la empresa participa en la principal feria de franquicias
del país, donde contactan a varios interesados en su franquicia. De la lista de
inversores, logran firmar los dos primeros contratos, en junio y julio de 1997.
Para febrero de 1998, sólo una de esas dos unidades abre sus puertas al público,
con serios problemas de operación en cuanto a proveedores, contratación y
capacitación de entrenadores, así como con la imagen y servicio. La otra unidad
no abre sino hasta un año después, por problemas y deficiencias en la pre
apertura.
Volver a empezar
¿Cuál ha sido el problema principal? Que Gym & Swim no ha estructurado un
programa sólido y eficiente de asistencia técnica para sus franquiciados. Ante la
situación de emergencia, el consejo decide contratar los servicios de la firma
consultora a la que inicialmente se acercaron. La compañía está decidida a
participar nuevamente en la feria de franquicias, pero sus directivos quieren
asegurarse de que podrán continuar con el crecimiento previsto desde el año
anterior.
Como primera recomendación, la consultora aconseja no participar en el evento y
reestructurar los procesos de la franquicia. La firma ha detectado que el contrato
de las primeras dos unidades otorgadas tiene graves errores y omisiones, que no
podrán ser corregidos hasta 2012 (el contrato se hizo por 15 años). De hecho, las
nuevas franquicias serán otorgadas bajo un nuevo contrato que incluirá un
eficiente y atinado programa de asistencia técnica acorde al tipo de negocio y su
complejidad (proveeduría, proveedores, imagen, servicio, etc).
La firma consultora termina el proceso de desarrollo de la franquicia y la empresa
decide salir a comercializarla bajo los nuevos términos. Para 2009 logra vender 26
unidades más, con lo que alcanza un total de 35 unidades en operación (siete
propias).
Una de las recomendaciones aceptadas por la empresa es hacerse miembro de la
Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) y acreditarse ante el Programa
Nacional de Franquicias (PNF).
Resolución de problemas
En la actualidad, el principal problema con el que se encuentra Gym & Swim es
que maneja contratos con obligaciones y vigencias diferentes. Además, las dos
primeras unidades superan el punto de equilibrio y del resto algunas están encima,
pero hay otras que todavía no significan un buen negocio.
En su última convención (realizada en abril del 2009), y como principal reclamo,
todos los franquiciados exigen una mayor presencia de José Pérez, el director
general, por lo que representa su imagen para los clientes y proveedores. Sin
embargo, debido principalmente al mayor número de unidades en operación, él ya
no puede seguir con el actual ritmo de visitas.
El Consejo de Administración decide que las unidades con más de seis años de
operación prácticamente no requieren asistencia, por lo que la presencia del
director debe concentrarse en las nuevas. Además, la firma debe ser más agresiva
en su comercialización, participando por ejemplo en más ferias, road shows, etc.
Por otra parte, ante la sobreoferta de servicios de acondicionamiento físico los
franquiciados exigen al franquiciador elementos diferenciadores. Para solucionar
este punto, y siempre que la rentabilidad de la empresa lo permita, la empresa
decide invertir en programas de investigación y desarrollo de nuevos productos,
servicios y mercados que den como resultado diferenciadores reales con la
competencia.
El franquiciador se compromete a seguir cumpliendo con el programa de
asistencia técnica propuestas por el consultor, incluido en la Circular de Oferta de
Franquicias (COF) y pactada en el contrato. La empresa, como toda buena
franquicia, tiene muy claro que entre más soporte se brinde al franquiciado,
mejores serán los resultados.
Por último, los franquiciados ponen en manifiesto la necesidad una disminución de
las regalías en 2 puntos. ¿La respuesta de la empresa?, establecer una cuota
inicial de US$ 70,000 a partir de 2010.
Como conclusión, podemos decir que el franquiciador y los franquiciados tienen
razón en los puntos a defender, ya que ambas partes buscan su bienestar y el
crecimiento de la empresa. Además, todos deben participar activamente en el
desarrollo e implementación de mejoras para la red en general. La finalidad, como
lo hemos explicado, es que todos obtengan beneficios a cambio de obligaciones.
---------------------------------------------------------------------------FRANQUICIA GYM & SWIM
Mercado meta: C y B.
Características de la unidad
Locales de entre 3,000 y 5,000 m2, con o sin alberca techada (de 25m en caso de
tenerla) y con espacios para ejercicios de cardio, así como para aparatos, pesas,
vestidores,
tienda
de
artículos
deportivos
y
una
pequeña
cafetería.
Programas de asistencia técnica
Preapertura (búsqueda del local, capacitación y asistencia técnica inicial).
Asistencia telefónica las 24 horas y los 365 días del año.
Intranet.
Cuatro visitas de asesoría al año.
Capacitación continua.
Convención anual.
Nota: en las dos primeras unidades se pactó únicamente una visita al año,
asistencia telefónica en días y horas hábiles y 10 días de capacitación.
Datos económicos relevantes
Cuota inicial: US$ 50,000
Regalías: 6%
Cuota de publicidad local: 1.5%
Cuota de publicidad institucional: 1.5%
Nota: en las dos primeras se pactó una cuota inicial de US$ 30,000 y 8% de
regalías (no se consideraron cuotas de publicidad).
Por Ferenz Feher y Juan Manuel Gallástegui