Decisiones no programables

OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Resaltar los principales elementos que sustentan el estudio de la
toma de decisiones.
• Definir conceptualmente el término decisión.
• Entender la toma de decisiones como un proceso racional de
evaluación de alternativas a la luz de las metas fijadas.
• Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad,
acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de
Herbert Simon.
• Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las
características del mismo.
• Establecer cuales son las condiciones básicas para tomar
decisiones.
• Establecer diferencias entre decisiones programadas y no
programadas.
• Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones
de certeza, incertidumbre y riesgo.
DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración
y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
HAROLD KOONTS
Es la elección de un curso de acción entre alternativas, se
encuentra en el núcleo de planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto
resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una
discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere
que se considere otros cursos de acción.
¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
Es un proceso integral
Constituye la actividad por excelencia del
gerente y la esencia de la planeación
Quienes actúan o deciden racionalmente persiguen:
-El cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin
acciones.
- Deben conocer de manera precisa los diferentes cursos de
acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las
circunstancias y las restricciones existentes.
-Deben contar con información y con la capacidad de analizar y
evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
-Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la
mejor solución mediante la selección de la alternativa más
.
eficaz.
Premisas de Racionalidad
Debe lograrse
una meta única
y bien definida
Todas las
alternativas y
consecuencias
son conocidas
Preferencias
claras
El problema es
claro y carente
de
ambigüedades.
Toma de
decisiones
racionales
No hay
restricciones
de costo y
tiempo
Preferencias
constantes y
estables
La elección
final
optimizará los
resultados
económicos
Alcanzar la racionalidad absoluta NO es frecuente
dado que:
La toma de decisiones implica, en ocasiones,
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se
ha hecho y determinar todas las alternativas, en
ésta circunstancia, es muy difícil.
Las decisiones deben operar sobre el futuro y esto
implica un alto grado de incertidumbre.
- Las limitaciones de información, tiempo y
certidumbre restringen la racionalidad, aún si el
administrador se propone ser absolutamente racional.
- Si bien muchas decisiones administrativas se toman
con el deseo de que se las pueda aplicar en las
condiciones más seguras posibles, en su mayoría, los
administradores persiguen la toma de las mejores
decisiones a su alcance dentro de los límites de la
racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los
riesgos implicados.
a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas más adecuadas
c) Analizar estas alternativas
d) Seleccionar la alternativa más
conveniente
a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o análisis del problema es un
proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de
información con el propósito de encontrarle
solución adecuada (acción remediadora) a un
problema mayor identificado.
Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas
disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de
deserción de los alumnos de primer ingreso a la
universidad, etc.
Definido el problema, el primer paso de la toma
de decisiones es el desarrollo de alternativas: todo
curso de acción representa varias alternativas y
la capacidad para desarrollarlas es casi tan
importante como la habilidad para elegir entre
ellas.
Desarrollar alternativas se relaciona con los
procesos humanos de inventiva, investigación e
innovación y sentido común, los cuales pueden
generar una gran cantidad de alternativas.
La comparación de alternativas implica que
los resultados se comparen en función de los
objetivos preestablecidos, esta comparación
tiene como propósito determinar cuál es la
alternativa que cumple en mayor proporción
los fines deseados.
Los administradores pueden utilizar tres enfoques:
Experimentación
Apoyo en el
pasado
¿Cómo
seleccionar entre
alternativas?
Investigación y
análisis
Decisión
tomada
El apoyo en la experiencia acumulada cumple un papel muy
importante en la toma de decisiones. Los administradores
suelen creer que los éxitos alcanzados y los errores cometidos
constituyen guías casi infalibles para el futuro.
Pero, apoyarse en la experiencia como guía puede ser riesgoso,
principalmente porque la mayoría de la gente desconoce los
motivos de sus errores o fracasos y porque las lecciones
obtenidas pueden ser inaplicables a nuevos problemas.
No obstante, si una persona analiza cuidadosamente su
experiencia, en lugar de guiarse ciegamente por ella, y deriva
de la misma las razones fundamentales de sus éxitos o
fracasos, puede ser útil como análisis de decisión.
Consiste en probar una alternativa para ver que sucede. Esta
técnica es quizá la mas costosa de todas, fundamentalmente
cuando un programa de manda fuertes inversiones de capital
y personal y la empresa no puede permitirse la estricta
aplicación de varias alternativas.
Además puede ocurrir que tras la realización de un
experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó
demostrado por él, dado que cabe la posibilidad que el futuro
no repita el presente.
La experimentación puede tener otros usos, por ejemplo, una
empresa puede probar un producto en cierto mercado antes
de proceder a su venta a escala nacional.
Es una de las técnicas más efectivas. Implica la
búsqueda de relaciones entre las variables,
restricciones y premisas cruciales de la meta que se
pretende alcanzar, para conocer el problema en
profundidad.
La resolución de un problema implica su división en
partes para estudiar sus diversos factores cualitativos
y cuantitativos.
Uno de los pasos más importantes de este método es
la construcción de un modelo que permita simular el
problema. Tiene como ventaja respecto del método
anterior que suele ser mucho menos costoso.
DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas, políticas o procedimientos previamente
acordados.
La finalidad es facilitar la toma de decisiones
en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen
alternativas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece un tratamiento especial, deberá ser
manejado como una decisión no programada.
Problemas como la asignación de los recursos dentro de la
organización, que hacer con una línea de productos que
fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad, es
decir los problemas de mayor magnitud e importancia que
enfrenta o enfrentará el management, normalmente
requerirán decisiones de tipo no programadas.
Decisiones
programables
- Datos adecuados
- Datos repetitivos
- Condiciones estáticas
- Certeza
- Previsibilidad
- Rutina
Decisiones
no programables
- Datos inadecuados
- Datos únicos
- Condiciones dinámicas
- Incertidumbre
- Imprevisibilidad
- Innovación
Nivel superior
Nivel inferior
No Estructurados
Problemas Estructurados
O rutinarios
Decisiones no
programadas
(situaciones no
estructuradas)
Decisiones
programadas
(problemas
estructurados
o rutinarios)
Cuando en una situación está presente la certidumbre, se
tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada
una decisión. Se dispone de información confiable y se
conocen las relaciones de causa - efecto.
En una situación de riesgo, es probable que exista
información basada en hechos, la cual sin embargo puede
ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones puede
estimarse la probabilidad objetiva de cierto resultado en
base, por ejemplo, en modelos matemáticos.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se
cuenta con una frágil base de información, se ignora su
confiabilidad, y prima un alto grado de inseguridad respecto
de la probabilidad de que la situación cambie o no.
Consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los
resultados de decisiones
Se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos
aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción.
Resulta útil disponer de principios acerca de la importancia
relativa de las decisiones, puesto que los administradores
deben tomarlas con frecuencia y tan económicamente como
sea posible:
- Las decisiones de menor importancia no requieren de
investigación y análisis exhaustivos; pueden ser delegadas sin
problemas y sin riesgo para la responsabilidad del
administrador.
-Algunos planes son fáciles de modificar, otros prevén la
posibilidad de un futuro cambio de dirección y otros implican
acciones difíciles de revertir.
- Los cursos de acción más inflexibles deban ser evaluados más
detenidamente que aquellos que pueden ser modificados.
En síntesis, los factores que determinan la importancia de
una decisión son:
- Dimensiones del proyecto;
- Flexibilidad o inflexibilidad de los planes;
- Certidumbre o incertidumbre de metas y premisas;
- Grado en que es posible medir las variables;
- Impacto sobre las personas.
COMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL