LAS DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

LAS DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO
CLASIFICACION DE LAS DECISIONES
 POR NIVELES
o Decisiones estratégicas
o Las decisiones tácticas
o Las decisiones operativas
 POR MÉTODO
o Las decisiones programadas
o Las decisiones no programadas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA TOMA DE DECISIONES
CARACTERÍSTICA DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DE GRADO DE INCERTIDUMBRE
 Certidumbre subjetiva
 Riesgo subjetivo
 Incertidumbre pura o subjetiva
o Criterio de Laplace
o Criterio optimista (maximax).
o Criterio pesimista o de Wald (minimax).
o Criterio intermedio o de Hurwicz
 Controlabilidad de la solución
MODELO DE SIMON
 Fases en el proceso de toma de decisiones
MATRICES DE PAGO
TABLA DE DECISIÓN
 Modelaje lógico con tablas de decisión
 Método para la confección de tablas de decision
ÁRBOL DE DECISIONES
 Usos de el árbol de decisión
REFERENCIAS
CONCEPTO
Una decisión es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas posibles
teniendo en cuenta sus consecuencias.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de
toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones
en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una
de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde,
y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
Sabido es, que actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se
toman sin considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y
cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las
costumbres, la propia intuición y experiencia de un directivo desempeñan una función
importante en la forma en que los problemas se solucionan.
Entre las obligaciones que impone la función gerencial, se encuentra tomar decisiones.
Con frecuencia, son escasos aquellos individuos que realmente se detienen a considerar el
proceso secuencial y sistemático que implica tomar una decisión con el objetivo de obtener
realmente la efectividad necesaria a partir de la decisión tomada.
Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea: "la toma de decisiones
es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa
de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de
organización."
Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar
sus consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere:
"En primer lugar, información actualizada sobre qué alternativas se encuentran disponibles en
el presente o cuáles se deben considerar. En segundo lugar, se necesita información sobre el
futuro: cuáles son las consecuencias de actuar según cada una de las diversas opciones. En
tercer lugar, es indispensable la información sobre como pasar del presente al futuro: cuáles
son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas
que, según los criterios establecidos, conducen del mejor modo a los resultados deseados".
Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la escasez de tiempo y
recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo en entornos
tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el análisis y la interpretación de
la información disponible.
Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad imprescindible en
las organizaciones, con un significado especial para todos sus niveles, porque es parte
fundamental inherente a todas las demás actividades de la empresa.
CLASIFICACION DE LAS DECISIONES
POR NIVELES
La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona
que realiza la decisión. Las decisiones estratégicas: se refieren a las decisiones que se toman
para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto
que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo
plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de
decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el
desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se
requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor.
Decisiones estratégicas
Es aquel que selecciona entre vario caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuesto. Generalmente, es una planeación global a
largo plazo.
Existen cuatro fases bien definidas:
 Formulación de objetivos organizacionales
 Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
 Análisis del entorno
 Formulación de alternativas estratégicas.
Serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).
Las decisiones tácticas
El nivel táctico se sitúa ya en la fase de puesta en práctica de la política de actuación
concreta de la empresa, e implica tanto la formulación de un conjunto de opciones alternativas
como la elección de las más convenientes para alcanzar los objetivos estratégicos. Con el
nivel táctico se persigue una doble finalidad:
 Actuar sobre los factores estructurales de la organización.
 Los factores productivos que intervienen en el proceso de explotación de la empresa
arbitrándose criterios para su uso más racional.
 La fijación de políticas de financiamiento para llevar a cabo su actividad.
 El establecimiento de delegaciones de responsabilidades para acometerla,
pretendiéndose, en todos estos casos, que los efectos con ellos buscados se
manifiesten en el corto plazo.
A este tipo de actuaciones pertenecen decisiones que tengan por finalidad modificar la
capacidad productiva de la empresa o potenciar alguna de las funciones que en ella se
realizan. Por ejemplo;
 aumentar sus canales de distribución,
 realizar nuevas inversiones en activo fijo o
 contratar más personal.
Mediante este nivel táctico se puede también actuar sobre:
 Los factores productivos que intervienen en el proceso de explotación de la empresa
arbitrándose criterios para su uso más racional.
 La fijación de políticas de financiamiento para llevar a cabo su actividad.
 El establecimiento de delegaciones de responsabilidades para acometerla,
pretendiéndose, en todos estos casos, que los efectos con ellos buscados se
manifiesten en el corto plazo.
Estas decisiones se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los
directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos
fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas.
Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy
largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones
sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing;
reversibles).
Las decisiones operativas
Está relacionada con las tareas específicas que tienen lugar en el desarrollo diario de la
actividad de la organización y van encaminadas, tanto a:
Conseguir que el proceso productivo se lleve a cabo de una manera efectiva y eficiente,
Asegurar que con ellas se alcanzarán los objetivos tácticos y estratégicos previamente
marcados.
Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es
fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de
manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones, en el caso de cometer un error,
son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se
programa las visitas diariamente.
POR MÉTODO
Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones.
Según esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no
programadas.
Las decisiones programadas
Son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un
método que ayude a la toma de decisión.
Se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene
un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución,
sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión
programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se
llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un
análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una
decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona
tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención
a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra”
simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más
tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Las decisiones no programadas
Son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de
este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante
que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las
condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”,
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar
una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué
hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la
comunidad. De hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Ventajas
 Información y conocimiento más completos,
 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista.
 Incrementan la Legitimidad.
 Reducción de los problemas de comunicación
Desventajas
 Requieren mucho tiempo.
 Presiones de aceptación:
 Responsabilidad ambigua:
 El Compromiso
Etapas de las toma de decisiones para dar soluciones a un problema:
1. Identificación y diagnostico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
CARACTERÍSTICA DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DE GRADO DE INCERTIDUMBRE
Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al menos para
una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados
que corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas, o éstas no tienen sentido
por no ser hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso
a riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las frecuencias observadas
en una distribución de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos,
deben resolverse con algún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidad
subjetiva o grado de optimismo. La dirección debe tomar decisiones con conocimientos
incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si
bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se prevén, la distribución
de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva.
Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en:
 Certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible
para el futuro (p.e.: pronóstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este
caso se planea con certeza subjetiva.
 Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles, varios
resultados.
 Incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos
de distribución de probabilidades sobre bases inciertas (economía, mercado,
competencia, etc.).Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa
(criterios de racionalidad), que enumeramos a continuación:
o Criterio de Laplace: Toma su decisión con el criterio del valor esperado.
o Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benévola; por lo tanto elige
siempre lo mejor (maximax).
o Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malévola y,
analizando cada estrategia, considera la peor situación que pueda presentarse.
Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia, elige de entre
ellas la mejor (minimax).
o Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisión tiene cierto
coeficiente "α" que es índice de su grado de optimismo y que varía entre cero y
uno.
 Controlabilidad de la solución: Repetidas veces la elección de una determinada
estrategia depende no sólo de su mayor beneficio esperado, sino también de:
o la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder controlarla;
o su estabilidad a través del tiempo.
El control de la solución también es susceptible de valoración, y así se agrega este factor al
resultado obtenido, creándose una nueva variable que se incorpora al problema.
MODELO DE SIMON (Herbert A. Simon: la racionalidad limitada)
Simon propone que existen límites al comportamiento racional. Algunos de estos límites
son:
Menciona la imperfección del conocimiento, dado que el ser humano tiene un
conocimiento fraccionado de las condiciones de la realidad.
Plantea un límite en la imposibilidad de anticipar las consecuencias de los actos
deseados.
Un límite más está en la imaginación de las personas, dado que ésta tampoco llega a
concebir todos los modelos probables que el individuo puede poner en práctica.
Los límites de la racionalidad son variables. Sin embargo, la conciencia de esos límites
puede aportar elementos fundamentales en el análisis de los modelos. Concretamente Simon
lo que propondrá son ideas tales como la de la información imperfecta y asimétrica, que ha
sido la base de posteriores desarrollos en la toma de decisiones y en la teoría económica en
general con el concepto central en este autor, el de la racionalidad limitada[86].
Para Simon lo fundamental, será reemplazar la racionalidad global con un
comportamiento intencionalmente racional compatible con las posibilidades reales de acceso
a la información existente y las capacidades de procesamiento en las personas en un entorno
particular. La elección o la decisión se hacen en un contexto y el proceso de decisión o
elección le permite sólo ser la más satisfactoria en circunstancias particulares, entre varias
opciones posibles.
En casos de incertidumbre y de competencia imperfecta se requiere un modelo de
racionalidad limitada, por ejemplo.
La racionalidad limitada se caracteriza por dos conceptos: búsqueda y satisfacción. Si el
tomador de decisiones no conoce las alternativas de inicio, entonces él debe de buscarlas
mediante un proceso de aproximaciones sucesivas hasta encontrar la alternativa más
satisfactoria.
Para Simon la racionalidad individual en el comportamiento económico no garantiza
necesariamente sostener que los resultados de este sean siempre socialmente óptimos.
Fases en el proceso de toma de decisiones
El modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
1) Investigación (inteligencia)
Exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones.
Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que
pueden identificar problemas u oportunidades.
2) Diseño
Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Involucra los procesos para
En tender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su
factibilidad.
3) Elección
De un alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles. Se hace una
selección y se implementa. En algunas interpretaciones, la implementación a menudo es
tomada como una fase separada. En cualquier fase podría haber un regreso a la fase anterior.
El modelo de Simon no va más allá de la fase de selección. Algunos modelos de toma de
decisiones incluyen la implementación y retroinformación a partir de los resultados de la
decisión.
Hay tres aspectos importantes en estas fases
1) Descubrimiento de problemas
Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situación que existe y un cierto
estado deseado.
2) Formulación de problemas
El propósito de la formulación del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseño y
las actividades de selección obren sobre el problema "correcto". En otros casos se necesita
alguna reducción de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para
formular un problema en forma manejable:
 Determinación de los límites.
 Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.
 Descomposición del problema en problemas más pequeños.
 Concentración en los elementos controlables.
3) Desarrollo de alternativas
El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un
conocimiento adecuado del área del problema y de sus límites y de la motivación para
resolver el problema
MATRICES DE PAGO
La matriz de pagos es un método para tomar decisiones bajo una condición de
incertidumbre. Utiliza para sus cálculos la ley de probabilidades y el concepto de valor
esperado.
Adopta un formato matricial en que las columnas son las alternativas de decisión y las
filas son los eventos posibles que pueden ocurrir; los elementos de la matriz son las
consecuencias de las combinaciones entre las alternativas y los eventos. La tabla ó matriz de
pagos proporciona una estructura organizada para analizar situaciones probabilísticas, en las
interviene el azar.
Una matriz de pagos muestra los resultados correspondientes a todas las combinaciones
de alternativas de decisión y estados de la naturaleza.
Las entradas de una matriz de pagos se pueden cuantificar en términos de utilidad,
costo, tiempo o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situación
a analizar.
En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:
 Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán. El decidor necesita
solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.

Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones
que se pueden presentar, el decidor puede recurrir a algunas reglas para decidir
utilizando los criterios siguientes:
1. Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que
minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones
son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras
consecuencias.
2. Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto
(max) si el estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.
3. Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que general el pago más
alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una
visión optimista.
TABLA DE DECISIÓN
Definición
La tabla de decisión es una herramienta que sintetiza procesos en los cuales se dan un
conjunto de condiciones y un conjunto de acciones a tomar según el valor que toma las
condiciones.
Una tabla de decisiones es una tabla de renglones y columnas que contiene cuatro
cuadrantes. El cuadrante superior izquierdo contiene la condición, el cuadrante superior
derecho opciones a la condición. La mitad inferior de la tabla contiene las acciones que se van
a tomar (en el extremo izquierdo) y las reglas para ejecutar las acciones (en el derecho)La
Identificación de Condiciones señala aquellas que son relevantes. Las Entradas de
Condiciones, indican que valor, si es que los hay, se debe asociar para una determinada
condición. Las entradas de Acciones muestran las acciones específicas del conjunto que
deben emprenderse cuando ciertas condiciones o combinaciones de éstas son verdaderas.
Una vez confeccionada la tabla, quedarán determinadas las reglas de decisión. Estas
son proposiciones que se leerán verticalmente, partiendo desde la sección Valores de
Condiciones y descendiendo por la sección Valores de Acciones. Se las enuncia así:
Condiciones
acciones
y Reglas
Condiciones
Alternativas
condición
de
la
Acciones
Registro de las acciones
Modelaje lógico con tablas de decisión
1) Nombre las condiciones y los valores que cada condición puede asumir.
2) Nombre todas las posibles acciones que pueden ocurrir.
3) Liste todas las posibles reglas. El número de reglas está determinado por la multiplicación
del número de valores de cada condición por cada número de valores de las otras
condiciones.
4) Defina las acciones para cada regla.
5) Simplifique la tabla de decisión. Haga la tabla de decisiones lo más simple posible
removiendo cualquier regla que contenga acciones imposibles.
REGLAS
R1
R2
R3
.
.
.
Rn
Condición 1
Condición 2
Condición 3
CONDICIONES
.
.
Condición
n1
.
ACCIONES
Acción 1
Acción 2
Acción 3
.
.Acción n2
.
Para construir tablas de decisión, el analista necesita definir el tamaño máximo de la
tabla, eliminar cualquier situación imposible, inconsistencia o redundancia y simplificar la tabla
mejor posible.
Método para la confección de tablas de decisión
a) Definir e interpretar el problema.
b) Poner por escrito el planteo del problema, en forma clara y precisa.
c) Eliminar la información no relevante y ordenar la que queda. Normalizar el lenguaje, es
decir, utilizar siempre los mismos términos para los mismos conceptos.
d) Identificar las condiciones y las acciones y escribirlas en la tabla (lado izquierdo).
Las acciones no pueden aparecer en la sección de condiciones y no puede indicarse
ninguna condición en la sección de acciones. Las acciones deben escribirse en el orden
en que deben ser ejecutadas.
e) Verificar que hayan sido contempladas todas las alternativas de posible presentación
en el procedimiento en estudio. Registrar los valores de las condiciones y de las
acciones (lado derecho). Definir si se utilizarán tablas encadenadas; si así fuera, se
identificarán las tablas con una letra o un número. El encadenamiento surge como
consecuencia de la imposibilidad de contener en una sola tabla la totalidad de
condiciones y acciones que se pueden presentar o para simplificar su lectura y
ejecución.
f) Analizar el resultado obtenido a fin de verificar que se ha formulado la cantidad de
reglas de decisión que el caso requiere.
g) Eliminar las contradicciones o inconsistencias que se detecten mediante la aplicación de
criterios lógicos.
h) Eliminar las redundancias que surjan en las tablas de entrada limitada.
Aquellas reglas de decisión que tengan iguales acciones e iguales valores de
condiciones, excepto uno, se fusionarán en una a la cual se le colocará el valor
“indiferente o indistinto” en la condición en que difieren.
i) Eliminar las redundancias que puedan existir en las tablas de entrada extendida.
En aquellos casos en que los valores de una condición fueran indiferentes para la
realización de determinadas acciones, dejar sólo una regla con la celda correspondiente
al valor de esa condición en blanco, eliminando las reglas restantes.
j) También deberán solucionarse las ambigüedades, situaciones en las cuales dos grupos
de condiciones iguales requieren acciones diferentes.
k) Probar el funcionamiento de la tabla utilizando datos reales y ficticios, para verificar si la
misma refleja correctamente el proceso lógico que se está representando. Para ello debe
tenerse en cuenta que las reglas de decisión se leen de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha, es decir, comenzando con la regla 1 y siguiendo con las que se
encuentren a su derecha. Se ejecutarán las acciones de la primer regla de decisión
cuyos valores de condiciones coincidan con los valores del caso que se está analizando.
Las reglas que queden a la derecha de la que se ejecutó no se analizan. Si la tabla no
funciona, habrá que corregirla repitiendo el procedimiento desde el principio.
l)
Confeccionar las tablas definitivas, indicando en su encabezamiento: el sistema
de información y procedimiento al cual pertenecen y, en forma sintética, el proceso que
representan. Además se colocará la fecha y el nombre de la persona que las confeccionó
Utilidad
Permite representar la descripción de situaciones decisivas, es decir, se representan las
distintas alternativas, estados de la naturaleza y las consecuencias Nos proporcionan una
descripción completa, correcta, clara y concisa de una situación que se resuelve por una
decisión tomada en un momento específico del tiempo
Ejemplo:
Consideremos la siguiente tabla, expresada en forma genérica como ejemplo y
establezcamos la manera en que debe leerse.
1 2 3
C1 S S N
C2 S N N
C3 N S S
A1 X - A2 - X A3 - X X
A4 X
X
De acuerdo con la regla1, Si se cumple las condiciones 1 y 2 No se cumple la condición 3,
deberán emprenderse las acciones 1 y 4.
De acuerdo con la regla 2, Si se cumple la condición 1 y No se cumpla la condición 2 y se
cumple la condición 3, deberán comprenderse las acciones 2 y 3.
De acuerdo con la regla 3, No cumpliéndose las condiciones las condiciones 1 y 2 y
cumpliéndose ls condiciones 3, se realizaran las acciones 3 y 4.
Ejemplo: Se quiere determinar el importe a facturar a los clientes de unos grandes almacenes
según estos criterios:
· Si pagan con tarjeta oro tendrán un 15% de descuento.
· Si pagan con tarjeta club tendrán un 5% de descuento.
· Si la tarjeta (oro o club) es modalidad joven, tendrán un 5% de descuento.
· Los descuentos son acumulables.
Procedemos a construir la tabla de decisión asociada a este planteamiento.
ÁRBOL DE DECISIONES
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y
acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así
sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el
grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Ventajas de un árbol de decisión
Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos casos siempre y
cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generan
los ejemplos que sirvieron para su construcción.
 Facilita la interpretación de la decisión adoptada
 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión
 Reduce el numero de variables independientes
 Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial
 Los arboles de decisión se utilizan en cualquier proceso que implique toma de
decisiones,
Usos del árbol de decisión
El desarrollo de árboles de decisión beneficia al analista en dos formas. Primero que
todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de
manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para
ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de
variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar
la consecuencia de las decisiones
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario
describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para
identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los
árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o
tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en
el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.
Los arboles de decisión se utiliza en cualquier proceso que implique toma de decisiones
por ejemplo:
Búsqueda binaria.
Búsqueda binaria es el método en el cual la búsqueda partiendo al árbol en dos partes
15
17
5
1
16
8
3
21
6
11
23
25
13
24
Supongamos que deseas buscar un numero x en el árbol.
Comparamos si el numero que estamos buscando es igual a l raíz, si es igual se
devuelve la raíz y se termina la búsqueda.
Si no es igual se compara nuevamente para el número para saber si es mayor o menor
que la raíz con lo que se despreciaría la mitad del árbol volviendo al búsqueda mas rápida.
Si es menor recorremos la búsqueda hacia el lado izquierdo hasta encontrar el siguiente
elemento del árbol, el cual volvemos a comparar como lo hicimos con la raíz.
Si es mayor se realiza la búsqueda hacia el lado derecho del árbol, el cual lo tomamos
como si fuera la raíz.
Los pasos se repiten hasta encontrar el número o llegar a null
Árbol de decisión utilizada en sistemas expertos
Se usan en sistemas expertos por que son mas precisos que el hombre para poder
desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el hombre puede dejar pasar sin querer
un detalle, en cambio la maquina mediante un sistema experto con un árbol de decisión puede
dar un resultado exacto.
A continuación se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cómo puede llegar a
diagnosticar que se emplea un fármaco X en una persona con presión arterial.
Se le administrara un fármaco X al paciente si:
 Tiene presión arterial alta, su azúcar en la sangre es alto, es alérgico o antibiótico y no
tiene otra alergia.
 Tiene presión alta, su azúcar azúcar en al sangre es alto y no es alérgico a los
antibióticos
 Tiene presión alta y su azúcar en al sangre es bajo
 Tiene presión arterial media y su índice de colesterol es bajo
 Tiene presión arterial bajo
No se le administrara el fármaco X si:
Tiene presión arterial alta, su azúcar en la sangre es bajo, es alérgico a los antibióticos y
si tiene otras alergias
Tiene presión arterial media y su índice de colesterol es alto.
REFERENCIAS
http://olea.org/~nadia.troncoso/Tesis_de_licenciatura/Herbert-Simon-La-racionalidad-limitada.html
http://www.slideshare.net/decisiones/maximax-maximin-y-minimax
http://www.aprenderaprogramar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=157:ejemplos-deproblemas-resueltos-usando-una-tabla-de-decision-i-simplificar-tablas-de-decision-cu00113a&catid=28:cursobases-programacion-nivel-i&Itemid=59
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesotomadecisiones/default.asp