Lección 08: Pensamiento e Inteligencia Empresarial.

UNIVERSIDAD “JOSE CARLOS MARIATEGUI”
Pensamiento e Inteligencia Empresarial
1. ¿Qué es inteligencia empresarial ?
Es una herramienta gerencial cuya función es facilitar a las administraciones el
cumplimiento de la misión de sus organizaciones,
enfrentando nuevos “terrenos”
mediante el análisis de la información relativa a su negocio y su entorno. Desde el
punto de vista del manejo de información, compila, reúne y analiza datos e
información, cuyo resultado disemina en la organización. Con ello permite obtener, de
modo sistemático y organizado, información relevante sobre el ambiente externo y las
condiciones internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación
estratégica. Basándose en el análisis, describe o prevé hechos y procesos
tecnológicos, de mercado, sociales, presenta tendencias. Usa bases de datos, redes,
información de archivos, herramientas informáticas y matemáticas y todo lo necesario
para captar, evaluar, validar, analizar información para llegar a conclusiones y tomar
decisiones.
2. ¿ Por qué es importante la inteligencia empresarial ?
Porque el ritmo de desarrollo tecnológico y de cambios sociales, políticos y
económicos en el mundo, en medio de la globalización y la explosión de información,
hace que los empresarios no puedan confiarse sólo en su instinto, en la información
más cercana y en los conocimientos de sus asesores para tomar decisiones. La
ignorancia es dañina.
3. ¿Es la inteligencia empresarial una forma de espionaje?
No. Esa es una confusión habitual. La inteligencia empresarial es una herramienta
para la toma de decisiones que se basa en la obtención de información de forma ética
y legal, mayormente de fuentes públicas.
4. ¿Qué tipo de información necesita la inteligencia empresarial?.
Las empresas están inmersas en un entorno social, político y económico dependiente
del país donde están ubicadas y del conjunto de las relaciones internacionales.
Además, dependen del desarrollo tecnológico. Ese es el circuito externo del entorno
informativo de las empresas. Más cerca de las empresas están los clientes, los
proveedores, las empresas de la competencia, las entidades regulatorias, los
distribuidores y los que ofrecen financiamiento. La empresa necesita información
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sobre todos estos elementos para poder relacionarse con ellos. Con esos elementos,
la empresa incorpora o desecha una tecnología, se prepara para enfrentar una nueva
legislación, realiza inversiones en mercados nuevos, incorpora, mejora o desecha una
línea de productos o servicios y toma otras muchas decisiones similares, de valor
táctico o estratégico.
5. ¿Cómo es la relación de las ciencias de la información, la informática y las
ciencias gerenciales con la inteligencia empresarial ?
Muy estrecha y de mutua influencia. La inteligencia empresarial requiere de las
ciencias de la información, en cuanto a métodos, sistemas y servicios y de la
informática en cuanto a sus herramientas. A la vez, las ciencias gerenciales se
apoyan en la inteligencia empresarial.
6. ¿Es la inteligencia empresarial un sistema automatizado de información?
No. Es un sistema de trabajo, un método, que funciona mucho mejor si hace uso de
los sistemas automatizados de información.
7. ¿Cómo es la relación entre inteligencia empresarial y gestión de la información?
Es una relación de madre a hijo. No se concibe que exista un sistema de inteligencia
empresarial si antes no se ha organizado la gestión de información en la entidad.
Pero puede haber un sistema de gestión de información en una empresa donde no se
practique la inteligencia empresarial, o donde se utilicen los servicios de inteligencia
empresarial que ofrezca una institución especializada.
8. ¿Qué es la red de inteligencia empresarial?
Es la red formada por:
a) las personas que captan la información y sus fuentes,
b) los expertos que la analizan y sus consultores si son necesarios,
c) los que toman decisiones y sus asesores y
d) los canales de comunicación entre todos ellos.
9. ¿Debe ser centralizado el sistema de inteligencia empresarial?
No necesariamente. Funciona mejor cuando es descentralizado, pero coordinado. Es
ideal cuando se ubica en una instancia suficientemente alta de la empresa como para
poder apoyar cualquier actividad de la misma, sin fronteras internas.
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10. ¿Cuál es el papel de las bases de datos y de la Internet en la inteligencia
empresarial? Vital. Sin bases de datos externas, las organizaciones no pueden
conocer el desarrollo de otros negocios, el avance de las tecnologías y otras muchas
cuestiones necesarias. Sin la Internet, esto será más difícil y en ocasiones más
dilatado. Pero las empresas necesitan también información que no necesariamente se
obtiene por esas vías. Por ejemplo: el mercado laboral local, los proveedores
nacionales y otros muchos.
11. ¿ Qué recursos son necesarios para la inteligencia empresarial ?.
Personal preparado en gestión de información y en análisis de información, con
conocimiento de los temas de interés a la empresa; acceso a muy variadas fuentes de
información, ya sean bases de datos u otras; tecnología de información para el
procesamiento más rápido y eficiente; contacto con personas en el entorno
informativo de la empresa, ya sea local, nacional o internacional y una clara noción de
la gestión de información en función de los intereses de la organización.
12. Si una empresa aplica la inteligencia empresarial, otras lo pueden hacer
también. ¿Cómo protegerse en ese caso?
Mediante los mecanismos de contra-inteligencia, es decir, de protección de la
información y los conocimientos generados en la propia empresa: estrategia
adecuada de propiedad industrial, seguridad informática, control de archivos y de
activos de conocimiento y otros.
13. ¿Cuáles son los productos típicos de la inteligencia empresarial?
Algunos son los siguientes:
1.- Capacidades de producción de los competidores,
2.- Planes de desarrollo de nuevos productos,
3.- Fuentes de nuevas tecnologías,
4.- Carpeta de patentes,
5.- Identificación de vacíos propios en I+D y
7.- Tecnología,
8.- Evaluación de requerimientos tecnológicos para nuevos productos o procesos,
9.- Identificación de nuevos negocios,
10.- Perfiles descriptivos de compañía,
11.- Producto,
12.-Personalidad.
13.- Evaluación de tendencias,
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14.- Identificación de potencial oculto en los competidores,
15.- Evaluación de negociaciones y otros, según necesite la empresa y sea capaz de
lograrlos mediante el análisis de información obtenida éticamente.
14. ¿Puede influir la inteligencia empresarial sobre
el Perfeccionamiento
Empresarial?
Sí. De modo definitivo, porque es muy difícil ser competitivos sin conocer lo que
ocurre alrededor de la empresa y vincularlo con la situación interna.
L O S 2 5 PE C A D O S E S TR A TÉ G IC O S
1.
Creer que ser más grande es sinónimo de éxito
13.
Despreciar a los “enemigos chicos”
2.
Predominio del corto plazo sobre el largo plazo
14.
La desubicación
3.
No utilizar métricas
15.
Pretender ser bueno en todo y para todos
4.
Pasar por alto la consolidación
16.
Violar el principio de confidencialidad
5.
Basarse en ventajas de recursos
17.
Pasar por alto la reacción de los competidores
6.
No combinar el pensamiento racional con el
pensamiento creativo
18.
Depender de un “visionario”
19.
7.
No ajustar la estructura a las estrategias,
cultura y procesos
No contar con planes alternativos o de
contingencias
20.
Descuidar el principio de continuidad
8.
No tomar en cuenta al cliente
21.
Decuidar la etapa de implementación
9.
Elegir estrategias sin previa identificación de
los factores limitantes de las metas
22.
Privilegiar el incremento de la participación de
mercado
10.
Falta de diligencia
23.
Actuar sobre los efectos y no sobre las causas
11.
La inconsistencia
24.
Entrega a medias
12.
No basarse en las propias fuerzas
25.
Confiarse en las tendencias del pasado
El Pensar Estratégicamente
.
¿De Qué Se Trata
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de
nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser.
El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el
análisis son necesarios para llevarlo a cabo.
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La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo
una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un
equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del
análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
a. El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
b.
La planeación a largo plazo lleva a la posición.
c.
La planeación táctica lleva al rendimiento.
d.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio
basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e
incorpora: valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados
futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y
del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al
equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados
tangibles en el futuro.
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar
planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes,
produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un
proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer
planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
9 Valores: convicciones filosóficas de los administradores a cargo, hay valores ya
definidos (Ética, calidad y seguridad) y otros que varían en el tiempo (diversidad
producto/servicios, productividad).
9 Misión: Afirmación que describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el porque
de ella, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.
9 Visión: representación de lo que debe ser el futuro de la empresa.
9 Estrategia: consigna la dirección hacia la que se debe avanzar, el cómo, la fuerza
impulsora.
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¿Quiénes son los pensadores estratégicos
y cómo deben funcionar?
El concepto de líder de unidad es importante para asignar responsabilidades de
planeación, tratase del director general, jefes de división, etc. La responsabilidad siempre
será identificar claramente la dirección de su empresa y entregar resultados que
satisfagan al Consejo de administración de la misma. Aunque la responsabilidad total de
la planeación recae finalmente en el director general (líder, compromiso con el proceso),
y los miembros del equipo sirven como extensiones del director general además de
aportar comunicación y recibiendo contribuciones de y para los demás miembros de la
compañía. El consejo de administración aprueba y revisa los planes de pensamiento
estratégico, el coordinador de planeación es el responsable dentro de la empresa que se
complete el proceso de planeación, establece calendarios, coordina y lleva juntas y
documentado los registros de las reuniones.
9 Qué hacer antes del proceso: informar a todos los accionistas, formular y analizar
cuestionarios con preguntas clave para contestarse antes de las juntas iniciales y que
revelen los puntos cruciales que deberán tratarse.
9 Qué hacer durante el proceso: reuniones con personal de sus propias unidades y
de otras para obtener retroalimentación.
9 Qué hacer después del proceso: Comunicar las declaraciones de las juntas a los
afectados por los planes, publicar la misión, visión y estrategia colectiva o
separadamente; circular los borradores de las reuniones junto con una serie de
preguntas de retroalimentación, hacer sentir que se trata de documentos vivientes.
¾ Primero, ¿Cuáles son sus valores estratégicos?
Para lograr un buen desempeño al implantar un proceso de planeación, es importante
tener acuerdos bien claros y definidos sobre los valores de la empresa dado que
ayudarán a determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos, establecer los
mercados a intervenir, fijar expectativas y prioridades, reclutar personal y determinar
el estilo administrativo. Algunos de los valores estratégicos son:
™ Ética, conocer lo que se entiende por comportamiento ético en la empresa.
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™ Calidad, determinada, es necesario conocer el significado particular para la
empresa.
™ Seguridad, valor estratégico solamente para cierto tipo de industrias.
™ Ambiente, importante para empresas con fuertes externalidades.
™ Innovación, adelantos a la competencia, nuevas ideas (tecnologías nuevas no es
un sinónimo).
™ Imagen, de la industria a la comunidad, liderazgo.
™ Diversión, ambiente divertido para clientes y empleados.
™ Responsabilidad, hacia los clientes, enfoque que depende de la naturaleza de la
empresa.
™ Recursos humanos, no caer en los extremos, ni desechables ni atender su
bienestar total.
™ Rentabilidad, empresa en esencia ser productiva, generar ingresos, nivel
aceptable de pérdidas.
™ Diversidad, productos, servicios, mercado y clientes.
™ Productos, de línea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una.
™ Expansión, productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar desarrollocosto.
™ Estructura, descentralizar, centralizar, buscar punto medio.
™ Concentración geográfica, razones de negocios legítimas, influencia en
acciones futuras.
Después se procede a elaborar una lista de valores estratégicos, cada una ponderada
desde la no importante hasta la muy importante, la lista obtenida servirá como punto
de partida para saber hacia dónde va la empresa y que refleja el funcionamiento
diario de la misma.
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¿Quién es usted y cómo funcionará?
™ Parte Uno
La elaboración de la misión de la empresa es un paso importante en el proceso de
planeación, ésta se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de decisiones
administrativas importantes.
Se le requiere porque establece y mantiene la consistencia y la claridad del propósito en
toda empresa, ofrece un compromiso de todos a través de una comunicación clara, atrae
la comprensión y apoyo de personas externas importantes para el éxito de la empresa.
La declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial, se deben
efectuar estudios y razonamientos por cada involucrado individualmente antes de
reunirse a elaborar la declaración. Para elaborarla, se deben contestar las preguntas:
9 ¿En qué negocio se está?
9 ¿En qué negocios deberíamos estar?, ¿En qué negocios no deberíamos de estar?
9 ¿Por qué existimos?, ¿Que es lo distintivo u original de la empresa?
9 ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?
9 ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales y futuras, de mercado?
9 ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución?
9 ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años?
9 ¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
9 ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo
se medirían?
9 ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra
empresa?
9 ¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a los empleados
importantes?
9 La preparación de la misión es mediante una junta fuera de la empresa, con un grupo
lo suficientemente grande, ayudado por un facilitador experimentado sin interés
personal en el resultado, cada participante llena una hoja con el panorama de la
empresa del cual se tratará de aclarar la misión de la empresa, se leen las respuestas
y se ponen a la vista, alcanzar un acuerdo para formar un borrador con las palabras
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extraídas de las hojas de respuesta. Todo lo que se incluye en una misión tiene que
estar respaldado por acciones.
¿Quién es usted y cómo funcionará?
™ Parte Dos
Cada unidad de la empresa debería tener su propia declaración de funciones y tareas
para asegurar el cumplimiento de trabajos importantes, reducir o eliminar la probabilidad
de duplicación del trabajo así como de reducir la incidencia de disputas entre las
unidades de la empresa. La declaración de cada unidad se hace formulando una serie de
preguntas similares para los de la empresa. La declaración debe ser:
Única, completa, aclarando producto y servicios ofrecidos, así como su conexión con las
tareas asignadas. Primero se prepara un borrador, el cuál se evalúa conjuntamente con
empleados clave o con la directiva general de la empresa.
¿Cuál debería ser su Futuro?
La visión está estrechamente relacionada con la misión, e igualmente existen argumentos
para justificar el declarar una antes que la otra, además que es aplicable el considerar la
misión parte de la visión.
™ La visión tiene las siguientes características:
Es breve.
Fácil de captar y recordar.
Inspira y plantea retos para lograrla.
Es creíble y consistente a los valores estratégicos y la misión.
Sirve como punto de consenso.
Permite la flexibilidad y creatividad de su ejecución.
Para declarar la visión separadamente de la misión se deben contestar las siguientes:
¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Que contribución única se debe hacer en el
futuro?
¿Qué emociona al ser parte de la empresa? ¿Qué valores necesitan acentuarse?
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¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de
crecimiento?
¿Hacia Dónde Dirigirse?
La estrategia necesita información de apoyo concerniente al futuro deseado de la
empresa, la tecnología, la comunicación mundial, los consumidores y la competencia.
Establecerla es importante porque proporciona una base sólida para decidir direcciones
adecuadas, evita tendencia erróneas, ahorra tiempo y esfuerzo, incrementa la inversión.
La estrategia se debe enfocar por medio de la fuerza impulsora (un factor principal que
afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa) y el
seguimiento de una ampliación a las hojas de preguntas utilizadas para declarar la visión
y la misión, y el inquisitivo (sin controversia en los factores estratégicos y terminación de
declaración de visión, misión y estrategia).
Determinación de los factores estratégicos: Productos ofrecidos. Necesidades del
mercado, Rendimiento/Utilidad, Tamaño/Crecimiento, Tecnología
Factores potenciales:
Servicios ofrecidos, Necesidades del cliente, Capacidad de servicio, Capacidad de
producción, Método de venta / distribución, Recursos naturales, Imagen organizacional
¿Qué Sucederá Después?
El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario para los
posteriores trabajos de planeación de la empresa. Los resultados de este pensamiento se
incorporarán en una sola hoja, es decir, las declaraciones de misión, visión, estrategia de
la empresa y de la unidad. Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento
para el trabajo de la planeación a largo plazo, se trazan las perspectivas de dónde se
quiere estar en el futuro, consta de cuatro etapas:
División en áreas estratégicas críticas, Análisis de puntos críticos, Determinación de los
objetivos a largo plazo, Formulación de planes de acción estratégica Ahora bien, el
siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el pensamiento estratégico y
las posturas proyectadas en la planeación a largo plazo y traducirlas en un rendimiento a
corto plazo. Aquí se requiere mayor análisis que intuición, con particular atención a los
resultados prácticos y mensurables.
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