Desde mediados de los años ochenta empresas transnacio

GABRIELA DUTRÉNIT
ALEXANDRE O.
VERA-CRUZ*
D
esde mediados de los años ochenta empresas transnacionales comenzaron a relocalizar sus plantas de ensamble
en la frontera norte de México: las maquiladoras. 1 A raíz de
las condiciones y las restricciones de su establecimiento y de
su poca apertura para vincularse con organizaciones empresariales y gubernamentales nacionales, se fue formando la
idea de que se trataba de unidades pobres tecnológicamente
cuyos trabajadores estaban sometidos a procesos repetitivos
e inhumanos de explotación.
Durante el decenio de los noventa la industria maquiladora de exportación se consolidó como generadora de empleos en la industria de la transformación: de 1990 a 2002
creó puestos de trabajo a una tasa promedio anual superior
a lO%. El millón de trabajadores empleados en las 3 251
plantas representó 30% del personal ocupado de la industria manufacturera en 2002. 2
* Profesores de la maestría en economía y gestión del cambio tecnológicoy del doctorado en ciencias de la Universidad Autónoma Metropolitana, Xochimilco <dutren [email protected]> y <veracruz@correo.
xoc.uam .mx>. Este trabajo forma parte del proyecto de investigación
Aprendizaje Tecnológico y Escalamiento Industrial : Generación de
Capacidades de Innovación en la Industria Maquiladora de México,
El Colegio de la Frontera Norte-Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales-Universidad Autónoma Metropolitana, proyecto Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología núm. 35947-s.
574
COMERCIO EXTERIOR, VOL. 55, NÚM. 7, JULIO DE 2005
1. Desde mediados de los años sesenta el gobierno mexicano estableció el
Programa de Industrialización Fronteriza para abatir los altos índices de desempleo de la frontera norte del país. Este programa tenía por objetivo atraer
inversión extranjera, principa lmente estadounidense, para establecerse en
una franja de 1Omillas desde la frontera norte. Las plantas creadas en este
marco fueron denominadas maquiladoras. Véanse N. Low e y M.Kenney,
"Foreign lnvestment and the Global Geography of Production: Why the
Mexican Consumer Electronics lndustry Failed", World Development, vol.
27, núm. 8, pp. 1427-1443; R. Buitelaar, "Maquila, Economic Reform and
CorporateStrategies", WorldDevelopment, vol. 28, núm. 9, pp. 1627-1642.
y Barajas et al., "Industria maquiladora en México: perspectivas del aprendizaje tecnológico-organizacional y escalamiento industrial", Monografía
núm . 3 del proyecto Aprendizaje Tecnológico y Escalamiento Industrial:
Generación de Capacidades de Innovación en la Industria Maquiladora
de México, El Colegio de la Frontera Norte-Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales-Universidad Autónoma Metropolitana, México, 2002 .
2. En 1990 el número de empleados fue de 446 436 y el de establecimientos
de 1 703.
Sin embargo, la evolución de la industria maquiladora de
exportación no se limitó al crecimiento del número de establecimientos y de empleados. Fruto de procesos de aprendizaje internos y de cambios en las estrategias de las empresas,
varias maquilado ras instaladas en México han tenido cambios cualitativos importantes. Si bien no hay datos precisos
para evaluar la profundidad y la amplitud de dicha transformación, estudios recientes apuntan que durante los años
noventa se observó un cambio en las actividades productivas y tecnológicas de aquéllas hacia productos más complejos y procesos de mayor contenido tecnológico. 3 Esta
evolución podría contribuir a cambiar la naturaleza productiva de México.
El objetivo de este trabajo es presentar un marco analítico para estudiar la acumulación de capacidades tecnológicas en la industria maquiladora de exportación en México,
analizar los grados de acumulación de capacidades tecnológicas locales de tres maquilas y examinar algunos aspectos
del proceso de acumulación en esta industria.
El marco analítico de este ensayo se basa en la taxonomía de capacidades tecnológicas propuesta por Bell y Pavitt
para la industria manufacturera de países en desarrollo, 4 y en
las adaptaciones introducidas por Figueiredo, 5 Ariffin y Figueiredo6 y Dutrénit, Vera-Cruz y Arias. 7 A partir de dicha
clasificación se presenta una versión adaptada a las particularidades de la industria maquiladora de exportación en
México, con especial atención en el sector electrónico (de
consumo y para autopartes). La nueva matriz agrega funciones técnicas relevantes para esta industria y redefine actividades correspondientes a varios grados de acumulación.
De manera adicional utiliza un índice que permite medir
los resultados del proceso de acumulación de capacidades
tecnológicas.
3. J. Carrillo y A. Hualde, "Maquiladorasdetercera generación. El caso de DelphiGeneral Motors", Comercio Exterior, vol. 47, núm. 9, México, septiembre de
1997, pp. 747-758; G. Dutrénit,AO. Vera-Cruz y J.L. Gil, Desafíos y oportunidades de las Pymes en Ciudad Juárez y su integración a la red de proveedores
de la maquila automotriz, Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco,
México, 2002, y A. Hualde, "¿Existe un modelo maquilador? Reflexiones
sobre la experiencia mexicana y centroamericana", Nueva Sociedad, núm.
184, Venezuela, marzo-abril de 2003, pp. 86-101.
4. M. Bell y K. Pavitt, "The Development of Technological Capabilities", en
l. U. Haque (ed.), Trade, Technology and lnternational Competitiveness,
Banco Mundial, Washington, 1995, pp. 69-101.
5. P. N. Figueiredo, Technological Learning and Competitive Performance,
Edward Elgar, Cheltenham, 2001.
6. N. Ariffin y P. Figueiredo, "Technological Capability and lnnovation in
the Electronics lndustry: Evidence from Manaus", Centro da lndústria do
Estado do Amazonas, Sao Paulo, 2002.
7. G. Dutrénit, A.O. Vera-Cruz y A. Arias, "Diferencias en los perfiles de acumulación de capacidades tecnológicas en tres empresas mexicanas", El
Trimestre Económico, núm. 277, México, enero-marzo de 2003.
El marco analítico se centra en los procesos de acumulación intraempresarial en México y revela las trayectorias,
los procesos y las estrategias de acumulación de las maquilas, sin que por ello pretenda establecer parámetros de referencia respecto a la acumulación de las empresas globales
en escala internacional. De forma adicional, al centrarse en
los procesos intraempresariales sólo brinda algunos elementos para explicar los vínculos entre los procesos internos y el
entorno. Es importante considerar que las características de
los senderos evolutivos de las empresas dependen de factores
internos y externos. Entre los primeros destacan las particularidades de la fundación de las empresas, su cultura organizacional y tecnológica y las estrategias de negocios y
de tecnología. Estos factores inciden en la construcción de
rutinas organizacionales que dan pauta a la construcción
de capacidades tecnológicas. Los externos más relevantes
están asociados con el ambiente económico y las cuestiones
sociales en el que operan las empresas y con las características de innovación del sistema local y nacional.
El análisis de los procesos de acumulación de las maquilas
en México se inserta en un ambiente nacional caracterizado
por una marcada inestabilidad macroeconómica durante los
años ochenta y principios de los noventa y distorsiones macroeconómicas a lo largo de todo el periodo. Asimismo, hay
un sistema nacional de innovación inmaduro con una frágil
estructura de vinculaciones entre los agentes.
Las maquilas se insertaron de inicio en localidades de la
frontera norte con poca tradición manufacturera, un sistema
educativo joven, carente de centros de investigación y desarrollo, una estructura institucional local inmadura, etcétera. En estas localidades no se podía hablar de un sistema de
innovación; apenas se estaba conformando el productivo,
lo cual obstaculizó la proliferación de las maquilas y el aumento de proveedores nacionales. Este escenario ha evolucionado con lentitud por que las maquilas han establecido
pocos vínculos externos. De hecho, el ambiente local se ha
transformado en regional binacional, lo que incrementa el
número de actores y abre espacios para mayores vinculaciones. Ciudad Juárez, Chihuahua, es un caso representativo de
la industria maquiladora de exportación: concentra aproximadamente 8o/o de las plantas y 20% del empleo.
Este trabajo se basa en una metodología de estudio de
caso de tres maquilas instaladas en esa ciudad: Thomson
Multimedia, Philips Corp. y Delphi Corp. Las dos primeras corresponden a la electrónica de consumo y la tercera se
especializa en productos electrónicos para la industria de auto partes. Los testimonios se recolectaron entre abril de 2001
y octubre de 2002, mediante entrevistas con el personal de
diversas jerarquías.
575
Este análisis está organizado en cinco secciones. En la segunda se presenta el marco analítico para evaluar los rangos
de acumulación de capacidades tecnológicas en la industria
maquiladora de exportación; incluye una matriz y un índice de capacidades tecnológicas que permiten cuantificar los
grados de acumulación. La tercera analiza la trayectoria de
acumulación de capacidades tecnológicas de Delphi, Philips y Thomson en México, utilizando para ello la matriz y
el índice de capacidades tecnológicas. En la cuarta sección
se comparan las trayectorias de acumulación de capacidades
tecnológicas de las tres maquilas y en la quinta se reflexiona
sobre los resultados y se presentan algunos hechos estilizados de la evolución de los procesos de acumulación de dichas
capacidades tecnológicas.
LA MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS DE LA INDUSTRIA
MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
D
es de comienzos de los años ochenta varios autores han
contribuido a la construcción gradual de un marco analítico para estudiar los procesos de construcción de capacidades
tecnológicas de empresas de los países en desarrollo. 8 La idea
básica es que las capacidades son habilidades para hacer cosas
y las capacidades tecnológicas reflejan el dominio de las actividades de esa naturaleza. A partir del trabajo empírico en
la empresa, esta literatura ha elaborado clasificaciones para
describir los procesos graduales de acumulación, desde una
etapa que refleja rangos mínimos de conocimiento (necesarios para la operación) hasta la de capacidades innovadoras
avanzadas. 9 La taxonomía de Bell y Pavitt recoge el avance
del conocimiento en este tema. 10
En este apartado se expone una nueva versión de la matriz
de capacidades tecnológicas adaptada a las particularidades
de la industria maquiladora de exportación en México y un
8. C. Dahlman y L. E. Westphal, "Technological Effort in Industrial Deve lopment. An lnterpretative Survey of Recent Research", en F. Stewart y J.
James (eds .), The Economics of New Technologyin Developing Countries,
Frances Pinter, Londres, 1982, pp. 105-137; J. Katz, "DomesticTechnologicallnnovations and Dynamic Comparative Advantage: Further Reflexions
on a Comparative Case-study Program", Journal ofDevelopment Studies,
vol. 16, núms. 1 y 2, 1984, pp. 13-38; C. Dahlman, B. Ross-Larsen y L. E.
Westphal, "Managin g Technological Development", World Development,
vol. 15, núm. 6, 1987, pp. 759-775, y S. Lall, " Technological Capabilities
and lndustrialization", World Development, vol. 20, num. 2, 1992, pp.
165-186.
9. Véa nse las taxonomías de C. Dahlman y L.E. Westphal, op. cit.; S. Lall, op.
cit., y M. Bell y K. Pavitt, "Accumulation and Industrial Growth: Contrast
between Developed and Developing Countries", Industrial and Corporate
Change, vol. 2, núm. 2., 1993.
1O. Una descripción crítica de esta taxonomía se presenta en G. Dutrénit, A.O.
Vera-Cruz y A. Arias, op. cit.
576
índice de capacidades tecnológicas que mide los resultados
del proceso de acumulación.
La construcción de la matriz de capacidades tecnológicas para la industria maquiladora partió del marco analítico
propuesto por Bell y Pavitt, 11 y de las adaptaciones de Dutrénit, Vera-Cruz y Arias, 12 Ariffin y Figuereido 13 y Figuereido. 14 Se adopta la filosofía de la taxonomía, pero a partir
de la evidencia sobre las características de los procesos de
acumulación de capacidades tecnológicas en la industria
maquiladora se suman funciones técnicas y se redefinen algunas de las actividades que corresponden a cada grado de
acumulación.
Siguiendo a Bell y Pavitt, 15 por filas, la matriz distingue
las principales capacidades tecnológicas de acuerdo con el
grado de innovación e incluye cuatro rangos de acumulación: uno de capacidades tecnológicas de producción rutinaria y tres de capacidades tecnológicas innovadora: básicas,
intermedias y avanzadas. Por columnas, la matriz distingue
las funciones técnicas, en las cuales las empresas pueden
crear capacidades tecnológicas. Hay tres grupos de funciones técnicas: de inversión, que se refieren a la generación de
cambio técnico y la administración de su aplicación durante
grandes proyectos de inversión; de producción, que aluden
a la generación y la administración de cambio técnico en los
procesos, la organización de la producción y los productos,
y de soporte, que consisten en la creación de vínculos e interacciones necesarios para la actividad innovadora.
La matriz de capacidades tecnológicas de la industria
maquiladora de exportación tiene las siguientes particularidades:
1) se definió para las actividades tecnológicas de las maquilas, es decir, muestra la acumulación local de estas capacidades de empresas globales en México;
2) se delimitaron tres funciones técnicas de soporte: vinculación interna, vinculación externa y modificación de
equ1pos;
3) la distinción de las actividades de vinculación en interna y externa se debió a que reflejan dos aspectos relevantes
de las relaciones de las maquilas: vínculos entre las empresas y con el entorno; estas dimensiones han evolucionado
de manera diferente, y
4) siguiendo a Figuereido, 16 se adicionó la función técnica
de modificación de equipos, ya que es relevante en muchas
empresas localizadas en países en desarrollo.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
•
•
M . Bell y K. Pavitt, "The Development. .. ", op. cit.
G. Dutrénit, A.O. Vera-Cruz y A. Arias, op. cit.
N. Ariffin y P.N. Figueiredo, op. cit.
P. N. Figue iredo, op. cit.
M . Bell y K. Pavitt, " The Development .. ", op. cit.
P. N. Figueiredo, op. cit.
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EN LA MAQUILADORA
1
En el cuadro 1 se puede observar la matriz de capacidades
tecnológicas para la industria maquiladora de exportación.
En cada etapa de acumulación de cada función técnica se
elabora una relación de las actividades más características
de ese rango. N o obstante, en cada maquila la acumulación
tiene ciertas particularidades, por lo que una actividad que
corresponde a un grado puede presentarse en el posterior o
en el anterior.
Para evaluar y comparar los rangos de acumulación de
una maquila o entre ellas se elaboró un índice de capacidades
tecnológicas. Éste muestra el grado de capacidades tecnológicas acumuladas en México en un periodo determinado,
de tal manera que se puede tener un rango del índice para
cada evaluación de la matriz de capacidades tecnológicas
en diferentes momentos. La comparación de los índices de
capacidades tecnológicas en periodos distintos permite observar su evolución. El cuadro 2 presenta las ponderaciones
asignadas a cada función técnica en cada uno de sus rangos
de acumulación.
El índice de capacidades tecnológicas asigna valores a
cada grado de acumulación de las funciones técnicas. Se
asignaron valores diferentes a estas funciones de acuerdo con
su importancia relativa en la actividad de innovación. Las
funciones técnicas de producción tienen valores superiores
(0.20 en cada grado de acumulación), pues reflejan las actividades de innovación en productos y procesos; le siguen
las funciones técnicas de inversión (0.15 en cada rango), y
por último las tres funciones de soporte con valores menores (O .1 O en cada grado).
En una columna y a lo largo de las filas se avanza en grados de acumulación, por lo que los valores son acumulativos.
Por ejemplo, en el caso de la función técnica de producción
centrada en el producto, las capacidades operativas básicas
tienen un valor de 0.20; las de innovación básicas uno de
0.40, que corresponde a dos rangos de acumulación (0.20
de las capacidades operativas básicas más 0.20 que se les
adiciona por tener capacidades innovadoras básicas), y así
sucesivamente.
El índice de capacidades tecnológicas de una empresa global en México es el resultado de la suma del grado de acumulación en cada función técnica. El máximo valor para el
índice es cuatro, que corresponde a la situación en la que la
empresa tiene capacidades tecnológicas innovadoras avanzadas en todas las funciones.
La elaboración del índice y la adaptación de la matriz de
capacidades tecnológicas se sustenta en el análisis empírico de las maquilas de cada sector, basado en entrevistas y
cuestionarios realizados al personal. Asimismo, se consultó a especialistas de la industria de autopartes y electrónica
Durante el decenio de los noventa
la maquiladora de exportación se
consolidó como generadora de empleos
en la industria de la transformación:
de 1990 a 2002 creó puestos de
trabajo a una tasa promedio anual
superior a 10%. El millón de
trabajadores empleados en las 3
251 plantas representaron 30% del
personal ocupado en la manufactura
de consumo para afinar la matriz y el índice de capacidades
tecnológicas.
ACUMULACIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
EN LA MAQUILA: LA EVIDENCIA EMPÍRICA
E
n este apartado se estudia la trayectoria de acumulación
de capacidades tecnológicas de las tres maquiladoras
en estudio con base en la matriz y el índice de capacidades
tecnológicas expuestos. En razón de que hay diferencias en
los procesos de acumulación de capacidades tecnológicas
por línea de negocios, en cada caso se seleccionó la más
representativa del proceso de acumulación de capacidades
tecnológicas en México. En el de Delphi se analiza la línea
de negocios de sensores y actuadores, pues es la que ha tenido
la trayectoria de acumulación de capacidades tecnológicas
más avanzada en México. Se estudia la acumulación en la
COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2005
577
C
U
A
D
R
1
O
M~XICO: MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
Función técnica de inversión
Función técnica de producción
Preparación y ejecución
del proyecto
Centradas en procesos y en la
organización de la producción
• Estimación de desembolsos
• Planeación del protocolo
• Preparación del protocolo
• Acondicionamiento
del terreno
• Construcción de la obra civil
básica
Capacidades innovadoras
básicas
• Monitoreo activo y control
de estudios de factibilidad,
selección de tecnología y
proveedores y programación
de actividades
• Estudios de factibilidad
• Búsqueda de equipo estándar
• Ingeniería básica
Capacidades innovadoras
intermedias
• Búsqueda, evaluación
y selección de tecnología
y de proveedores
• Negociación con proveedores
• Administración del proyecto
completo
•
•
•
•
Ingeniería de detalle
Adquisición de equipo
Estudios de medio ambiente
Administración y seguimiento
del proyecto
• Designación del grupo
de trabajo
• Capacitación y reclutamiento
• Puesta en marcha
• Réplica específica del proceso • Réplica de especificaciones
• Operación rutinaria
del producto
de proceso de ensamble simple • Control de calidad rutinario
o de mayor complejidad
basado en procesos
• Mejoras en estaciones
de control de calidad
de trabajo basadas en
sistemas de supervisión
o control de calidad
• Ingeniería básica de procesos
• Adaptaciones menores
• Adaptaciones menores al
proceso de ensamble basados
al producto de acuerdo
en estudios de tiempos y
con las necesidades
del cliente
movimientos
• Mejoras incrementales
• Metodología de Shaining
en la calidad del producto
y Taguchi
• Aplicación de Poka-yokes
en estaciones críticas
• Formación de grupos de
trabajo
• Mejora del espacio y de la
distribución
• Programación de productos
• Movimiento productivo total
• Escalamiento del proceso de
ensamble o manufactura de
piezas de diferentes tamaños
• Rediseño o diseño de partes
• Diseño incremental
del proceso de ensamble
del producto
o manufactura
• Validación de procesos
de acuerdo con el producto
• Estiramiento de la capacidad
de producción basado
en el balanceo de línea
• Manufactura compacta,
sistemas de calidad y mejora
continua
Capacidades innovadoras
avanzadas
• Desarrollo de nuevos
sistemas de producción
y componentes
• Diseño de procesos
y desarrollo de la
investigación y desarrollo
relacionada
Rango de capacidades
Toma de decisiones y control
Capacidades operativas
básicas
línea de negocios de televisores, de Philips, la primera en
México y que sirvió de base para las demás actividades. En
el de Thomson se analiza el negocio de televisores, decodificadores y cable módem, que integra las cuatro plantas de
Ciudad] uárez, Chihuahua.
• Innovación en procesos
y actividades de investigación
y desarrollo relacionadas
Centradas en el producto
• Diseño de características
básicas de nuevos productos
• Innovación de productos
y actividades de investigación
y desarrollo relacionadas
móviles y de transporte, sistemas integrados y módulos.
Es una empresa orientada hacia la producción integrada de manera global que toma decisiones en diferentes
partes del mundo. 17 En 2001 tuvo aproximadamente
192 000 empleados y realizaba operaciones en 42 países. Sus oficinas corporativas están en Troy, Michigan,
Del phi Corporation: línea de negocios de sensores y actuadores
Delphi Corp. produce autopartes, se organiza en seis
divisiones y se especializa en componentes electrónicos
578
CAPACIDADES TECNOLOGICAS EN LA MAQUILADORA
17. Delphi fue parte de General Motors Company. En 1999 se separó y se
convirtió en un grupo industrial independiente: Delphi Automotive System
Corp. En 2002 cambió su nombre a Del phi Corp.
•
CONTINUACIÓN
Función técnica de soporte
Vinculación externa
Vinculación interna
Modificación de equipo
• Relación con proveedores,
clientes e instituciones
por medio de la casa matriz
• Relación con la matriz para
recibir autorizaciones sobre
insumas, especificaciones
técnicas de productos y
procesos, y proyectos de
inversión
• Mantenimiento rutinario
de componentes y equipo
• Réplica simple
de especificaciones
de planta y partes simples
de maquinaria
• Mantenimiento básico
sin programación
• Relación con clientes
mediante las especificaciones
del producto
• Búsqueda y negociación
con proveedores de material
indirecto
• Búsqueda de vínculos
con instituciones locales para
entrenamiento de personal
• Establecimiento de grupos
de trabajo para vinculación
con plantas, centros de
diseño, divisiones y la casa
matriz
• Copia y adaptaciones
menores de especificaciones
de equipo de prueba
• Reconstrucción de equipos
pequeños sin asistencia
técnica
• Mantenimiento básico
programado
• Transferencia de tecnologla
hacia proveedores locales
para incrementar eficiencia,
calidad y abastecimiento local
• Atracción de proveedores
de material directo a la región
• Proyectos conjuntos con
universidades para la
formación profesional
• Delegación, por parte de
la matriz, para la toma
de algunas decisiones
sobre diseños, clientes,
proveedores e instituciones
• Adaptaciones a grandes
equipos
• Ingreso en reversa
• Ingreso y construcción
de equipo de prueba
• Mantenimiento preventivo
• Vinculación
con universidades y centros
de investigación y desarrollo
para desarrollos tecnológicos
• Colaboración en desarrollos
tecnológicos con
proveedores, clientes y socios
• Autonomía en la toma
de decisiones
con respecto a productos,
abastecimiento de material
directo e indirecto y nuevos
productos
• Diseño y construcción
de equipo y componentes
• Investigación y desarrollo
para nuevos componentes
Estados Unidos. Tiene gerencias regionales en París, Tokio y Sao Paulo. 18
Delphi se instaló en México como Delco Remy, con el régimen de maquila en 1979. En2001 tenía 72 000 empleados,
50 plantas productivas en 14 estados, ocho coinversiones,
tres licencias de tecnología y un centro técnico. Este año la
18. Delphi concentra sus actividades en Estados Unidos, México y Canadá,
donde se realiza 78% de las ventas. Europa representa 18.4% , América
del Sur 1.5% y otras áreas, que incluyen China, 2.3%. Véase Del phi Corp.,
Annual Report, Michigan, varios años.
producción en México representó 14.9% de
las ventas netas del grupo.
El centro técnico mexicano se estableció
en CiudadJuárez, en 1995, con 714 empleados provenientes de las plantas en México,
de otras filiales de Del phi en Estados Unidos
y de la contratación de personal en estos dos
países. 19 Es el centro de desarrollo de componentes más grande de Delphi. De inicio se
trasladó a dicho centro el área de ingeniería
de sensores y actuadores; paulatinamente las
demás divisiones han establecido áreas de ingeniería y diversos laboratorios. En 2002 tenía
2 097 empleados (unos 1100 ingenieros).
La mayor parte de las actividades del Centro Técnico está orientada a desarrollos para
la producción. Sólo tres de las seis divisiones
que operan allí efectúan actividades de diseño de productos. La división más avanzada es
Del phi Energy & Chassis Systems, 20 la cual
realiza el diseño de productos e ingeniería
avanzada. Dentro de esta división las mayores capacidades en términos de investigación
y desarrollo están localizadas en el área de negocios de sensores y actuadores.
Los ~c:nsores y actuadores se producen en
seis plantas en todo el mundo: una en Ciudad J uárez, dos en Chihuahua, una en Brasil,
otra en Portugal y una más en China. Participa en el mercado de sensores y actuadores a
escala internacional con 8.8% del total. Las
actividades de ingeniería, diseño y desarrollo
se localizan en el centro técnico mexicano,
donde un grupo de ingeniería avanzada de
sensores y actuadores integrado por seis doctores, 13 maestros y un ingeniero se encarga
de desarrollar la tecnología en la línea de negocios mundial de sensores y actuadores. En
el citado centro se efectúa parte de la investigación aplicada requerida, toda la ingeniería
19. La instalación del centro técnico mexicano en Ciudad Juárez respondió
a diversos motivos : la cercanía con las plantas para reducir los costos de
instalación de líneas, el tiempo de respuesta y el costo de comunicaciones;
las restricciones para crecer en Estados Unidos por el "Head Counter", y
la reducción de los costos de operación mediante la baja del costo de la
mano de obra. Entrevista con directivos del centro técnico mexicano.
20. Del phi Energy & Chasis pertenece al sector de negocios dinámica y propulsión y tiene 141íneas; sensores y actuadores es una de ell as. Estos últimos,
que también son líneas de productos, se combinan en subsistemas que
permiten crear módulos inteligentes de control , los cuales combinan
sensores, actuadores, electrónica y software.
COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2005
579
C
U
A
D
R
2
O
MÉXICO: INDICE DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN
Función técnica de inversión
Toma de
decisiones
y control
Preparación
y ejecución
del proyecto
Centradas en
procesos y
organización
de la producción
Centradas
en el
producto
Vinculación
interna
Vinculación
externa
Modificación
de equipo
operativas
0.15
0.15
0.20
0.20
0.10
0.10
0.10
innovadoras
0.30
0.30
0.40
0.40
0.20
0.20
0.20
2
innovadoras
0.45
0.45
0.60
0.60
0.30
0.30
0.30
3
innovadoras
0.60
0.60
0.80
0.80
0.40
0.40
0.40
4
Rangos de capacidades
Capacidades
básicas
Capacidades
básicas
Capacidades
intermedias
Capacidades
avanzadas
Función técnica de soporte
Función técnica de producción
Total por rango
acumulado
Fuente: Dutrénit, Vera-Cruz, Arias, Avendaño, Gil, Sampedro Uriostegui, "Marco analltico para el análisis de los procesos de acumulación de capacidades tecnológicas", documento
de trabajo del proyecto Aprendizaje Tecnológico y Escalamiento Industrial: Generación de Capacidades de Innovación en la Industria Maquiladora de México, El Colegio de la Frontera
Norte- Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales-Un iversidad Autónoma Metropolitana, México, 2002 .
avanzada (desarrollo avanzado) y la planeación estratégica
y tecnológica. 21 Para llevar a cabo proyectos de desarrollo
este centro interactúa con Delphi Technology Inc. (el cual
realiza parte de la investigación básica y aplicada que requieren) y con universidades sobre todo de Estados Unidos, que
proveen investigación básica para los proyectos. 22
A partir del análisis de la historia productiva y tecnológica y de la estructura de las vinculaciones de Del phi se
identificaron tres fases evolutivas de la línea de negocios de
sensores y actuadores. La definición del inicio de una nueva
etapa está asociada a un salto en el proceso de acumulación
de capacidades tecnológicas:
1) ensamble simple de pocos componentes (1979-1988) ;
2) ensamble complejo de familias de productos (1989-1990),
y 3) diseño de productos (1995-2002). 23
El cuadro 3 resume los principales rasgos de la acumulación en cada etapa, los grados de acumulación de las funciones
21. De manera adicional se realiza la planeación de las ventas, mercadotecnia
e inversiones, "Qué pasa MTC', septiembre de 2000, y entrevistas con
directivos de dicho centro.
22. Uno de los resultados importantes de la actividad innova dora es el registro
de la propiedad intelectual. Sólo en 2001 el área de ingeniería avanzada
obtuvo 88 registros de invenciones, presentó 55 solicitudes de patentes,
le fueron otorgadas 15 patentes y realizó siete publicaciones defensivas y
t res secretos industriales.
23. En A. Arias, Capacidades tecnológicas en 10 y diseño en la industria maquiladora mexicana: el caso de De/phi Corp., documento de trabajo, Universidad
Autónoma Metropolitana-Xochimilco, México, 2002, el autor describe las
tres etapas, y en A. Arias N. y G. Dut rénit, "Acumulación de capacidades
tecnológicas locales de empresas globales en México : el caso del centro
técnico de Delphi Corp.", Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología,
Sociedad e Innovación, núm. 6, mayo-agosto de 2003, pp. 1-15, los autores
destacan la importancia de la instalación del centro técnico mexicano en
la acumulación de capacidades tecno lógicas.
580 CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EN LA MAQUILADORA
técnicas de acuerdo con la matriz de capacidades tecnológicas
y el valor del índice de capacidades tecnológicas.
Philips Corporation: línea de negocios de televisores
Royal Philips Electronics fue fundada en 1891 para producir lámparas incandescentes y otros productos eléctricos. Su
casa matriz está ubicada en Amsterdam. Tiene siete sectores
de negocio: iluminación, electrónica de consumo, aparatos
electrodomésticos y cuidado personal, sistemas médicos,
componentes, semiconductores y misceláneos. Es una empresa orientada hacia la producción integrada de manera global. En 2001 tenía aproximadamente 229 000 empleados y
operaba en más de 60 países. Tiene gerencias regionales en
Europa, Asia, Medio Oriente, África, América Latina (Brasil) y Estados Unidos.
Philips inició sus operaciones en México en 1939 como
comercializadora de productos importados de Europa con
el nombre de Philips Mexicana, S.A. de C.V. En 1973 se instaló la primera planta de Royal Philips Electronics en CiudadJuárez, Chihuahua, bajo el régimen de maquila. Philips
México tiene 15 plantas en todo el país, de las cuales 12 son
maquiladoras de diversos productos. En 2002 contaba con
11 500 empleados. En la actualidad Philips México pertenece
a la región de América Latina con sede en Sao Paulo.
El negocio de televisores corresponde al sector de electrónica de consumo. Philips ensambla y manufactura televisores en diferentes partes del mundo. Las actividades de
ingeniería, diseño y desarrollo de televisores se localizan en
Singapur, Brujas y Knoxville.
En el cuadro 4 se presentan las tres etapas de la evolución
de Philips. 24
Thomson Multimedia: el negocio de televisores,
decodificadores digitales y cables módem
Thomson Multimedia es una empresa de productos de
consumo electrónico cuya casa matriz está ubicada en
Boulogne, Francia. Fue fundada en 1879 como Compagnie Francaise Thomson-Houston. Tiene cinco sectores de negocio, el de productos de consumo representa
62.7% de las ventas. Maneja tres grandes marcas: Thomson, RCA y Technicolor. Es una empresa orientada hacia
la producción integrada de forma global. En 2001 tenía
aproximadamente 73 000 empleados y operaba en más
de 30 países, con 31 plantas de producción. Asia representó 33% de las ventas, Estados Unidos, Canadá, Méxi-
C
U
A
coy Brasil40% (18% correspondió a Estados Unidos) y
Europa 27 por ciento. 25
La historia del inicio de las operaciones de Thomson en
México está vinculada a laRCA; en 1952 esta última fundó
una planta de ensamble de radios, cinescopios y cañones para
televisores en la Ciudad de México, y en 1969 instaló una
planta en Ciudad Juárez, Chihuahua, para realizar procesos
de ensamble de componentes electrónicos para los radios y
televisores producidos en Estados Unidos bajo el régimen
de maquila. En la actualidad, las actividades de Thomson
Multimedia en Ciudad Juárez corresponden a Thomson
Consumer Electronics; tiene cuatro plantas que ensamblan
componentes y productos finales y una planta de reconstrucción de productos de la marca RCA. De 1998 a 2002 tuvo un
centro de soporte. De manera adicional la Thomson tiene
una planta en Torreón, Coahuila, y una planta en Mexicali, Baja California.
D
R
3
O
DELPHI : TRES ETAPAS DE ACUMULACIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS DEL NEGOCIO DE SENSORES Y ACTUADORES, 1979-2002
Ensamble simple de pocos componentes
Ensamble complejo de familias de productos
Diseño de productos
(1979-1988)
Índice: 1.0
(1989-1995)
Índice: 2.1
(1995-2002)
• Ensamble simple de componentes y procesos de
manufactura sencillos
• Pocos productos
• Primera planta (1979) en Ciudad Juárez,
Chihuahua (SEC-planta 35)
• Segunda planta (1986) en Chihuahua, Chihuahua
• Ingeniería básica de procesos
• Sistema de manufactura convencional de empuje
• Insumas y otros componentes que provenían
del exterior
• Vinculación mínima con el entorno regional
• Gerentes estadounidenses
• Capacidades operativas básicas en todas
las funciones técnicas
• Ensamble complejo de componentes y procesos
de manufactura automatizados
• Varias filas de productos
• Tercera planta en Chihuahua, Chihuahua ( 1990)
• Ingeniería de procesos de ensamble
• Sistema de manufactura sincronizado con el
cliente, celdas de trabajo multifuncionales en
U, un ingeniero por cada dos o tres celdas,
subplantas por familias de productos
• Controles estadísticos
• Capacitación de gerentes mexicanos de subp lantas
• Proveedores globales
• Finales de 1980: traslado del área de compras de
materiales indirectos al centro técnico mexicano
• Capacidades operativas básicas en vincu lación
interna
• Capacidades innovadoras básicas en las
funciones de inversión y producción centradas
en el producto, en vinculación externa y en
modificación del equipo
• Capacidades innovadpras intermedias
en producción centrada en los procesos
y en la organización de la producción
• Ensamble complejo de componentes
y subsistemas, procesos de manufactura complejos
y elaboración de piezas para equipos de prueba
y producción
• Creación del centro técnico de ingeniería de
sensores y actuadores hacia ingeniería avanzada y
actividades de investigación
y desarrollo
• Manufactura compacta
• Mejoramiento de equipos por medio del 6 sigma,
controles de calidad con documentación
• El centro técnico mexicano toma algunas
decisiones locales
• 90% de las compras de material directo se hace
en Estados Unidos (1 0% es nacional)
• Proveedores globales y algunos nacionales
• Varios gerentes mexicanos
• Mayor vinculación con el entorno local y regional
• Convenios con universidades regionales
para la formación profesional
• Algunos vínculos incipientes con centros
de investigación mexicanos
• Capacidades innovadoras intermedias
en inversión, vincu lación interna y modificación
de equipo
• Capacidades innovadoras avanzadas
en producción centradas en proceso y producto
y en vinculación externa
Índice: 3.6
24. A. Urióstegui, Del ensamble de componentes al producto final: el caso de
Philips México, tesis de maestría, Universidad Autónoma MetropolitanaXochimilco, México, 2002, describe las tres etapas.
25. Véase <www.thomson-multimedia.com>.
COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2005
581
C
U
A
D
R
4
O
PHiliPS: TRES ETAPAS DE ACUMULACIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS DEL NEGOCIO DE TELEVISORES,1973-2002
Del ensamble simple al ensamble de chasis
(1984-1986)
Índice: 1.6
Ensamble de televisores
(1987-2002)
Índice : 2.6
• Ensamble de productos y procesos de manufactura
más complejos
• Creación de varias plantas de subensambles
y componentes
• Ingeniería de procesos de ensamble
• Ingeniería de diseño: propuesta original del
proceso de manufactura para los televisores
• Ingeniería de planta: desarrollo de capacidades
en grandes proyectos de inversión
• Reconstrucción de equipos pequeños
• Compras de material directo desde Knoxville
(Estados Unidos) con proveedores globales
• 1980-1997: Programa para el Desarrollo
de Proveedores Locales, de material indirecto
e integración de un conjunto limitado
de proveedores locales
• Capacidades operativas básicas en la producción
centrada en el producto y en vinculación externa
e interna
• Capaci dades innovadoras básicas en inversión,
producción centrada en procesos
y en modificación de equipos
• Ensamble de televisores y procesos
de manufactura complejos
• 1987: planta S
• 2000: planta 1O para ensamblar chasis para toda
clase de televisores
• 2001: línea de televisores PTV
• Evolución de las capacidades en modificación
de equipo: soporte técnico para todas las plantas
en Ciudad Juárez (1991), nueva línea de negocios
(1997) y nueva planta (1998)'
• Proveedores globales y algunos nac1onales
• Varios gerentes mexicanos
• Mayor vinculación con el entorno local y regional:
creación de un centro de capacitación públicoprivado -Centro de Entrenamiento de Alta
Tecnología- orientado a la formación de técnicos
en máquinas herramienta
• Capacidades innovadoras básicas en producción
centrada en el producto y en vincu lac ión externa
e interna
• Capacidades innovadoras intermedias
en inversión, producción centrada en procesos
y en modificación de equipos
Ensamble simple de componentes
(1973-1983)
Índice: 1.0
• Ensamble simple de com ponentes y procesos
de manufactura sencillos
• Pocos productos
• 1973 : primera planta (SESA); 1974: primera línea
de ensamble de chasis
• Crea ción de varias plantas de subensambles
y componentes
• Ingeniería básica de procesos
• 1973: taller de maquinado en la planta SESA
• Vinculación mínima con el entorno regional
• Capac idades operativas básicas en todas las
funciones técnicas
1 En 2001 Philips decid ió vender Enabling Technologies Group porque no fue considerado un negocio central. Esto llevó a reorientar la actividad de esta planta hacia el negocio
de moldes para inyección de plástico, deteniendo con ello el proceso de acumulación en modificación de equipo.
En el cuadro 5 se presentan tres etapas de evolución del
negocio de televisores, decodificadores y cable módem. 26
COMPARACIÓN DE RANGOS DE ACUMULACIÓN
E
1análisis de las trayectorias de acumulación de capacidades tecnológicas de Del phi, Philips y Thomson pone en
evidencia ciertos rasgos comunes y algunas diferencias. En
esta sección se comparan las trayectorias de acumulación de
capacidades tecnológicas de las tres maquilas y se extraen las
semejanzas y las diferencias. En primer lugar se compara la
evolución del índice de capacidades tecnológicas de las tres
maquilas y después la evolución que tuvieron las funciones
técnicas en cada una.
La evolución del índice de capacidades tecnológicas
Los cuadros 3, 4 y 5 presentan los índices de acumulación
de capacidades tecnológicas de Del phi, Philips y Thomson
26.
J.L. Sampedro, Aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas en la
/ME: Thomson-Multimedia de México, tesis de maestría, Universidad Autónoma
Metropol ita na-Xochim ilco, México, 2002, describe también las tres etapas.
582
CAPACIDADES TECNOLOGICAS EN LA MAQUILADORA
en México. En cada caso se identificaron tres etapas de acumulación definidas en función de saltos observados en la
evolución. La primera corresponde a los primeros años en
México, la segunda es una etapa de transición y la tercera refleja el perfil actual.
En los tres casos hubo una acumulación gradual de capacidades tecnológicas; las tres maquiladoras mues tran
una tendencia ascendente del índice de capacidades tecnológicas, fruto de transitar de capacidades tecnológicas
operativas rutinarias a otras cada vez más innovadoras. En
la primera etapa todas adquirieron las capacidades tecnológicas operativas rutinarias necesarias para producir de
forma eficiente, y en la segunda predomina la creación de
capacidades tecnológicas innovadoras básicas. En la etapa actual Philips y Thomson avanzaron hacia capacidades
tecnológicas innovadoras intermedias, mientras que Delphi alcanzó estas capacidades avanzadas en la mayoría de
las funcione s técnicas.
Se observan diferencias en el grado de los índices en cada
etapa de acumulación. En la tercera etapa Delphi alcanzó
el mayor rango (3.6), ya que trasladó a México el diseño de
esta línea de negocios, y el grupo de ingeniería avanzada en
el centro técnico mexicano pasó a efectuar también activi-
•
•
C
U
A
D
R
5
O
THOMSON: ETAPAS DE ACUMULACIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS DEL NEGOCIO DE TELEVISORES, DECODIFICADORES Y CABLES MÓDEM,
1969-2002
Ensamble simple de componentes
( 1969-1980)
indice: 1.0
•Ensamble simple de componentes y procesos
de manufactura sencillos
•1969: planta RCA
•Ingeniería básica de procesos
•1976: se introdujo la tecnología de prueba
Automatic Test Equipment (ATE)
•Desarrollo de capacidades para modificar
los equipos de prueba y de ensamble
•Vinculación mínima con el entorno regional
•Gerentes estadounidenses
•Capacidades operativas básicas en todas
las funciones técnicas
Ensamble complejo y modificación de equipos
(1981-1992)
indice: 2.3
•Ensamble de productos y procesos
de manufactura más complejos
•lngenierla de manufactura
•Rediseño de procesos y líneas de ensamble
•Mejoras incrementales al diseño básico de los
productos para adaptarlo a las necesidades de
producción y a los requerimientos de los clientes
•1981. ATE pequeños manuales más elaborados y
semiautomáticos se haclan en Ciudad Juárez
•Ingeniería de planta: desarrollo de capacidades
en grandes proyectos de inversión
•Desarrollo de gerentes mexicanos
•Proveedores globales
•Capacidades innovadoras intermedias en
producción centrada en los procesos y en
modificaciones de equipos. y capacidades
innovadoras básicas en otras funciones técnicas
Ensamble final y diseño
(1993-2002)
indice: 2.9
•Ensamble final de televisores
decodificadores y cables módem
y procesos de manufactura complejos
•1993: planta TTM para comenzar
el ensamble final de televisiones.
decodificadores y cables módem
•1998: planta para aumentar el ensamble
de televisores digitales
•División del trabajo entre las tres plantas,
pero todas con flexibilidad para cambiar
sus líneas de ensamble
•1996-1998: se crea un centro de soporte
para convertirlo en un cuarto centro
de diseño de global para los televisores
básicos de 19 a 27 pulgadas'
•2002: cambia la estrategia y se
descentralizan algunas actividades a las
plantas
•2000: se crea un equipo de diseño
intermedias en el resto de las funciones
técnicas
1. En 2002 hubo un cambio de estrategia de la empresa : se decidió convertir a Thomson en una organización global, por lo que ya no fue rentable tener otro grupo de ingeniería
de desarrollo de diseño en Ciudad Juárez .
dades de investigación y desarrollo. Philips presenta el grado
más bajo de acumulación; de hecho su etapa actual corresponde a la segunda fase de Del phi y Thomson, pues Philips
no avanzó hacia el diseño de productos y dejó de acumular
en el área de equipos.
Las diferencias observadas en la evolución se asocian a las
especificidades del proceso de acumulación interna en cada
maquiladora y a la estrategia corporativa. En este sentido,
el traslado a México de las actividades de diseño de sensores y actuadores fue una decisión corporativa basada en la
acumulación de capacidades tecnológicas locales en esta línea de negocios. La lenta evolución del centro de soporte
de Thomson hacia las actividades de diseño se asocia más a
una decisión corporativa de concentrar el diseño en los tres
centros globales que a una escasa acumulación interna de
capacidades tecnológicas. La desaceleración en el proceso
acumulativo en el área de modificación de equipos en Philips se asocia a una decisión de la empresa de deshacerse de
una línea de negocios.
Más allá de las diferencias en los años específicos en los
cuales hubo saltos en los procesos de acumulación, se pueden
identificar tres fases: la primera etapa, a inicios de los años setenta e principios de los ochenta, la segunda de inicios de los
ochenta a principios de los años noventa, y la tercera de principios de los noventa a 2002.
Si bien se ha avanzado en la acumulación de capacidades
tecnológicas innovadoras locales, los tres casos muestran que
la evolución ha sido lenta, particularmente en relación con
el sudeste asiático. A Del phi le llevó 19 años avanzar hacia el
diseño de productos: la primera plantase estableció en 1979
y en 1997 se creó el grupo de ingeniería avanzada. Transcurrieron 31 años para que Thomson progresara hacia el diseño
de productos y de software, desde la creación de la planta de
RCA en 1969 hasta la constitución del primer grupo de diseño en 2000. Estas actividades son aún incipientes. Philips ha
acumulado capacidades de ingeniería, pero no capacidades
de diseño e investigación y desarrollo local.
La acumulación por función técnica
La acumulación fue gradual, pero las funciones técnicas evolucionaron de forma diferente; en unas funciones hubo acumulación de manera más rápida que en otras, asimismo el
grado de innovación alcanzado es diferente. Como se puede
observar en el cuadro 6, hay ciertas semejanzas en las características de la acumulación por función técnica.
COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2005
583
C
U
A
D
R
O
6
DELPHI, PHILIPS Y THOMSON MULTIMEDIA: COMPARACIÓN DE LA MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS ACTUAL, POR FUNCIÓN TÉCNICA
Inversión
Delphi
(1995-2004)
Philips
(1987-2004)
Thomson
( 1993-2004)
Producción
lndice de
capacidades
tecnológicas
Toma de
decisiones
y control
Preparación
y ejecución
del proyecto
3.6
Intermedias
Intermedias
Avanzadas
Avanzadas
Avanzadas
Intermedias
Intermedias
2.6
Intermedias
Intermedias
Intermedias
Básicas
Básicas
Básicas
Intermedias
2.9
Intermedias
Intermedias
Intermedias
Intermedias
Básicas
Básicas
Avanzadas
Las funciones técnicas en que hubo acumulación rápida en las tres maquiladoras fueron las centradas en los
procesos y la organización de la producción, la modificación de equipos y las funciones de inversión (toma de
decisiones y control). En las tres se alcanzaron capacidades tecnológicas innovadoras intermedias en la segunda
etapa de acumulación. Estas funciones técnicas se basan
de manera principal en procesos de acumulación en la
planta, necesarios para asegurar procesos de ensamble
eficientes dadas las especificidades locales .
Las funciones donde hubo menor acumulación o ésta
fue más lenta fueron las centradas en el producto y en las de
vinculación interna y externa. Éstas dependen de decisiones
que trascienden las plantas y se toman en la empresa. En este
sentido, las actividades de diseño de productos y las compras de insumos se toman de manera global. Asimismo, en
la medida que se trasciende la escala de planta y se tiende a
lo global se establecen otro tipo de interacciones en las unidades de las empresas.
Se observan diferencias importantes en la acumulación
de las tres maquiladoras en la función centrada en el producto. Del phi y Thomson progresaron hacia capacidades
tecnológicas innovadoras avanzadas o intermedias en la
tercera etapa, dado que se comenzaron a realizar actividades de diseño de productos en Delphi y de diseño de software en Thomson.
La lenta evolución de la función técnica de vinculación
externa refleja pocos vínculos locales para la innovación; los
más fuertes son para la capacitación y la formación profesional. La mayor acumulación en Delphi muestra que si bien
es una empresa global, es difícil mantener una disgregación
de todas las actividades básicas para asegurar la renovación
constante de las ventajas competitivas. De manera adicional
584
Soporte
Centradas en
procesamiento y
organización de
la producción
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EN LA MAQUILADORA
Centradas
en el producto
Vinculación
externa
Vinculación
interna
Modificación
de equipo
realizar actividades de diseño e investigación y desarrollo
plantea la necesidad de un conjunto de vínculos con instituciones nacionales, regionales e internacionales para la innovación. Pero es importante destacar que la vinculación
externa es regional y binacional.
Delphi tuvo un importante incremento de capacidades
tecnológicas en últimas fechas en todas las funciones técnicas. En ello incide que a Ciudad Juárez se haya trasladado
una línea global, no sólo una planta. Así, en esa entidad se
localiza parte del centro de decisión.
REFLEXIONES FINALES
E
1análisis que se presenta en este ensayo se basa en tres
estudios de caso. Éstos no son representativos de toda la
industria maquiladora de exportación, pero ilustran procesos
de acumulación locales de empresas globales con presencia
importante en México. A partir de la evidencia es posible
identificar algunos rasgos comunes en el proceso evolutivo
de acumulación de capacidades tecnológicas de las tres maquilas. Estos rasgos comunes en los procesos de acumulación
sugieren que hay algunos hechos estilizados.
Los procesos de acumulación difieren en cada maquiladora, dadas las especificidades del proceso de acumulación
interna y la estrategia corporativa de la empresa global.
En la medida que las plantas aprenden van incursionando en actividades técnicas con mayor grado de innovación
y desarrollan capacidades tecnológicas nuevas.
Los procesos de aprendizaje en las plantas llevan a la acumulación de capacidades tecnológicas locales y a un acercamiento de las funciones de producción y tecnología. Esto
genera presiones sobre la corporación para reconocer las ca-
•
pacidades tecnológicas acumuladas y permitirles efectuar
actividades técnicas más innovadoras.
La acumulación local es condición necesaria pero no suficiente para que las empresas globales decidan transferir las
actividades técnicas hacia México; la lógica global se superpone a la acumulación interna de capacidades tecnológicas.
Las maquiladoras en México no son empresas, de inicio eran
sólo plantas, pero aprendieron y acumularon mediante las funciones relacionadas con las plantas. Así, ha habido un proceso
de acumulación más rápido en la función técnica centrada en
los procesos, en la modificación de equipos de prueba y en las
funciones de inversión asociadas a grandes proyectos.
Las matrices mantienen el poder de decisión sobre la función técnica centrada en los productos (diseño e investigación y desarrollo), en la función de vinculación interna y en
los vínculos con los proveedores de material directo (función
de vinculación externa).
En algunos casos (como Del phi) se evolucionó en el sentido de atraer líneas de negocios globales, lo cual permitió
acumular en las funciones técnicas relacionadas con innovaciones de producto y vinculaciones interna y externa.
La creación de habilidades gerenciales en mexicanos ha
sido lenta por la falta de oportunidades para asumir cargos
de alto rango. En la medida que asumen cargos de mayor
responsabilidad buscan fortalecer la creación de actividades
técnicas innovadoras e integrar a proveedores mexicanos.
La limitada vinculación externa está asociada a la ubicación del centro de decisión sobre factores clave fuera de
la localidad, al perfil de las actividades de las plantas (más
productivo que técnico y que ha demandado vínculos para
la capacitación) y a las debilidades del sistema productivo y
de innovación local (que no tiene capacidad para responder
a vínculos para la innovación).
México aprovechó la presencia de la industria maquiladora de exportación para generar empleo, pero ha desaprovechado su potencial para contribuir a la construcción de
capacidades tecnológicas nacionales.
Sin duda, es positivo que las maquilado ras acumulen capacidades tecnológicas innovadoras avanzadas, porque eso podría
cambiar la naturaleza de los vínculos que necesitan establecer
con los agentes locales y las arraiga más a las localidades. En este
sentido, si estos hechos estilizados se generalizan a una parte
considerable de la industria maquiladora y se convierten en una
tendencia, la acumulación de capacidades tecnológicas en ella
podría contribuir a cambiar la naturaleza productiva de México y las capacidades tecnológicas nacionales.
Pero esta evolución también requeriría que otras dimensiones de la industria maquiladora de exportación cambiaran, en particular que se acelerara el encadenamiento de
proveedores mexicanos a las redes de proveedores de esta
industria. Las maquilas han tenido una dinámica evolutiva
asociada a las presiones de la competencia internacional. Más
allá de los esfuerzos para crear proveedores nacionales, la lógica
de los negocios es diferente; incluso la brecha entre los tipos
de empresa se ha acentuado. Esto contribuye a explicar por
qué la evolución de esta dimensión ha sido lenta, en especial
en el caso de la proveeduría de material directo.
Asimismo, la debilidad del sistema productivo y de innovación y de la estructura social en las localidades donde
se han establecido las maquilas no ha facilitado los procesos
de vinculación con los agentes locales. El análisis sugiere
algunas implicaciones de política orientadas a estimular el
fortalecimiento de los procesos de acumulación de capacidades tecnológicas locales de las empresas globales.
Primero, es necesario identificar qué capacidades tecnológicas deben fomentar las maquiladoras para fortalecer la estructura de vinculaciones de los sistemas productivos locales
y estimular su evolución hacia sistemas de innovación. Sin
duda, las actividades de diseño de productos y de investigación y desarrollo relacionadas con productos resultan relevantes en términos de los vínculos que pueden generar con
otros agentes locales. En este sentido, la atracción de centros
técnicos de las empresas globales contribuiría a fortalecer
estos vínculos internos. Por ello debería haber una política
de atracción más selectiva de la inversión extranjera directa
hacia la industria maquiladora de exportación que fomente
la localización de estas actividades tecnológicas.
Segundo, se necesita crear un entorno que permita arraigar a las maquilado ras que han acumulado capacidades tecnológicas innovadoras intermedias y avanzadas. El talento
y los proveedores confiables en las localidades contribuyen
a su arraigo. Las instituciones de capacitación, educación
superior e investigación deben generar el talento y el tipo de
conocimiento demandado, y las pequeñas y medianas empresas locales deben alcanzar los niveles de calidad, tiempo
de entrega y volumen que requieren estas industrias. ~
COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2005
585