“Logística: Diseño de los procesos del sistema de abastecimiento

Instituto Tecnológico de Sonora
5 de febrero 818 sur Apdo. 541
Logistica
Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00
CP 85000, Cd. Obregón, Son.
Certificado No. ATR0179
Vencimiento 12/12/08
Área Temática: Administración general
Título de la ponencia:
“Logística:
Diseño de los procesos del sistema de
abastecimiento de un centro logístico para las
empresas del Estado de Sonora”
AUTORES:
Mtro. Javier Portugal Vásquez
Viena 2304, Col. Bellavista, Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 ext. 123
e-mail: [email protected]
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Zacatecas 911 Norte, Ciudad Obregón, Sonora.
Teléfono 4109001 ext. 110, e-mail: [email protected]
Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores
Bahía Concepción No. 2201, Col Las Brisas, Ciudad Obregón. Sonora.
Teléfono: 412 56 73, e-mail: [email protected]
Mtra. Ma. Paz Guadalupe Acosta Quintana
Sucahue 2024 Col Infonavit, Cd. Obregón Sonora
Teléfono: 413 68 09, Email: [email protected]
Ing. Obed Ramirez Echavarria
Tesopaco 1035, Col. Villa California, Ciudad Obregón, Sonora
EDUCAR PARA TRASCENDER
Teléfono 415 11 15
e-mail: oresh [email protected]
Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
Logística: Diseño de los procesos del sistema de abastecimiento de un
centro logístico para las empresas del Estado de Sonora
Portugal V. Javier; Lizardi D. Ma, del Pilar; Naranjo F. Arnulfo A.; Acosta Q. Ma. Paz G.;
Ramirez E. Obed
RESUMEN
En la región las pequeñas y medianas empresas son un eslabón fundamental para el desarrollo
económico y social, siendo un sustento de empleos y riquezas. El Gobierno del Estado de Sonora,
el Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y Secretaría de Economía decidieron participar
activamente en el desarrollo económico y social de la comunidad, por tal motivo se propició un
acercamiento con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) para realizar conjuntamente un
Distrito Internacional de Agronegocios PYME (DIAP).
Este distrito responde a necesidades de desarrollo en inteligencia de mercados, tecnologías,
logística y financiamiento de las PyMEs, donde se compartieron los apoyos brindados por
instituciones públicas y bancarias.
Las empresas del DIAP llevan a cabo los procesos comunes de abastecimiento y distribución, los
cuales pueden ser brindados como un servicio externo a la organización, a través de un centro
logístico, que permita a las empresas minimizar los costos globales del sistema y los niveles de
servicio de los clientes.
El Instituto Tecnológico de Sonora señaló que las empresas integradas al Distrito no cuentan con
un proceso del sistema de abastecimiento coordinado por el centro logístico del DIAP,
cumpliendo con las necesidades de las empresas.
El diseño de dichos procesos fue bajo una adaptación de la metodología de análisis de variables
de estado, cadena de valor de Porter y el círculo de Deming para el análisis de los elementos de
un sistema de abastecimiento. Una vez que se desarrollaron los procedimientos en base a la
adaptación, se diseñó una estructura flexible de manera que los procesos que agregan valor al
sistema de abastecimiento puedan ser adaptados a cualquier tipo de organización dentro del
DIAP.
DESARROLLO
Antecedentes y marco de referencia
Para México, las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) son un eslabón elemental,
indispensable para el desarrollo nacional. La empresa es el pilar fundamental de la economía del
país, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atención especial de tal
forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda México. Macias (2007).
De acuerdo al INEGI (2000), las PyMEs en México generan el 52 por ciento del Producto Interno
Bruto (PIB) que es el valor monetario total de la producción estándar de bienes y servicios de un
país durante un período (normalmente es un trimestre o un año). Y el 72 por ciento del empleo
nacional.
De acuerdo a lo anterior, se observa que la estructura empresarial de las PyMEs mexicanas es
mucho mas parecida a la de los países europeos que los vecinos de Estados Unidos, en el que el
peso del empleo se carga más en las grandes empresas.
En un apartado de Rodríguez (1996) publicado, muestra las ventajas y desventajas que presentan
las PyMEs, con el fin de conocer las fuerzas y debilidades de estas empresas, estas se muestran
en la tabla 1.
Tabla 1. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas y medianas empresas
VENTAJAS
1. Capacidad de generación de empleos 1.
(absorben una parte importante de la PEA).
2. Asimilación y adaptación de tecnología.
2.
3. Producción local y de consumo básico.
4. Contribuyen al desarrollo regional (por su
3.
DESVENTAJAS
Les afecta con facilidad los problemas que
del entorno económico como la inflación y
la devaluación.
Son más vulnerables a la fiscalización y
control gubernamental.
No tienen fácil acceso a las fuentes de
establecimiento en diversas regiones).
5. Flexibilidad al tamaño de mercado
6. Fácil conocimiento de empleados y
trabajadores.
7. La planeación y organización no requiere de
mucho capital.
8. Mantiene unidad de mando permitiendo una
adecuada vinculación entre las funciones
administrativas y operativas.
9. Producen y venden artículos a precios
competitivos
10. Cuentan con buena organización,
permitiéndoles adaptarse al mercado.
11. Gran movilidad, permitiéndoles ampliar o
disminuir el tamaño de la planta, así como
cambiar los procesos técnicos.
12. Absorben una porción importante de la
población económicamente activa.
financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de
fusionarse o absorber a otras empresas..
5. Mantienen una gran tensión política ya que
los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas..
6. Su administración no es especializada, es
empírica.
7. Por la propia inexperiencia administrativa
del dueño, éste dedica un número mayor de
horas al trabajo.
8. Mantienen altos costos de operación.
9. No se reinvierten las utilidades para mejorar
el equipo y las técnicas de producción.
10. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,
muchas veces se mantienen en el margen de
operación.
4.
Fuente: “Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas” de Rodríguez (1996).
Rodríguez señala que, las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad
administrativa, pero sus desventajas se deben a razones de tipo económico, como son la inflación
y devaluaciones. Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
Para el caso de las medianas empresas, Rodríguez observa que padecen los mismos problemas
que las pequeñas pero a niveles más complicados; por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas
son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas también son de tipo económicas, como
altos costos de operación, falta de reinversión en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias
extraordinarias debido a sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan
con personal especializado, entre otros.
Según los resultados del Observatorio PyME en México realizado por la Comisión
Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) 2003, menciona que existe una baja participación del
sector financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas. Únicamente el 13 por ciento de
las PyMEs ha solicitado algún tipo de crédito bancario en los dos últimos años; de este
porcentaje, el 76% por ciento ha recibido dicho crédito.
Por esta y otras razones el Gobierno del Estado de Sonora, el Ayuntamiento de Cajeme, la
Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) y Secretaría de Economía
han decidido participar activamente en el desarrollo económico y social de la comunidad, por tal
motivo propicia un acercamiento con el ITSON para realizar conjuntamente con el sector
productivo acciones concretas que conduzcan a la obtención de impactos significativos en la
reconversión económica y social de esta región. www.itson.mx (2007).
Como una de las acciones viables ITSON ha considerado el desarrollar parques industriales en
virtud de que con ellos se puede incrementar la competitividad, fomentar la modernización,
crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo, contribuir
a la preservación ecológica, reducir el consumo de agua y fomentar la capacidad de
investigación y desarrollo tecnológico. www.itson.mx (2007).
La página web www.pyme.gob.mx define a los parques industriales como: la superficie
geográficamente delimitada y diseñada especialmente para el asentamiento de la planta industrial
en condiciones adecuadas de ubicación, infraestructura, equipamiento y de servicios, con una
administración permanente para su operación. Con la instalación de un parque industrial, se busca
el ordenamiento de los asentamientos industriales y la desconcentración de las zonas urbanas y
conurbanas, hacer un uso adecuado del suelo, proporcionar condiciones idóneas para que la
industria opere eficientemente y se estimule la creatividad y productividad dentro de un ambiente
confortable. Además, coadyuva a las estrategias de desarrollo industrial de una región.
Esta página considera importantes los parques industriales por los siguientes aspectos:
•
Estimulan el establecimiento de empresas industriales en áreas que requieren generar
desarrollo y empleos, y bienestar social y económico.
•
Contribuyen al desarrollo regional.
•
Atraen la inversión extranjera directa (IED).
•
Focos de atracción para empresas ya estructuradas.
•
Favorecen la transferencia de tecnología.
•
Contribuyen al desarrollo sustentable.
El parque industrial que ITSON desarrolla recibe el nombre de: Distrito Internacional de
Agronegocios PYME (DIAP), que tiene como objetivo desarrollar empresas agroindustriales que
ofrezcan un producto alimenticio competitivo para participar con éxito en el mercado global,
proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercialización certificados a
las empresas productoras de alimentos, incrementar el capital intelectual que genere ventajas
competitivas sostenibles a las empresas que conforman el DIAP, garantizar la conservación
del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a las empresas. (www.itson.mx, 2007).
Teniendo como beneficios, lograr que las empresas sean autosuficiente, líder reconocido por
la innovación permanente en productos y procesos, distinciones y reconocimientos por el alto
desempeño, alta demanda de recursos humanos por participar en las empresas integradas en el
DIAP, contar
con
una base sólida de inversionistas como fuentes de financiamiento,
elevar el número de patentes y prototipos registrados. Es por ello que se ha decidido contar con
servicios logísticos dentro del DIAP, como una estrategia que contribuya a la capacidad de
competir en el mercado regional, estatal e internacional. www.itson.mx (2007).
Según Christopher (1999), en la actualidad las empresas están en lucha por ser líderes en su ramo
y ser organizaciones de clase mundial, por lo que han encontrado áreas de oportunidad
relacionadas con proveedores, política de inventarios, distribución física, servicio al cliente. Por
ello se a visto la necesidad de buscar soluciones, obligándolas a mejorar su gestión en lo que se
ha dado por denominar logística.
La importancia de la logística según www.steamdo.com viene dada por la necesidad de mejorar
el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Estas
mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
•
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas.
•
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
•
Coordinación óptima de los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas
operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de
distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La
GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro
de distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus
clientes. www.steamdo.com (2007)
Para fines de este proyecto se analizó únicamente la parte del abastecimiento, que según Barrichi
y Picchi (2003) lo definen como el proceso de crear valor para el accionista en forma sustentable
mediante del gerenciamiento de las adquisiciones y toda aquella actividad que genere una factura
de un proveedor. Cuya función es la responsabilidad de suministrar productos y servicios al
menor costo posible al mismo tiempo que gerencia las relaciones con los proveedores en forma
consistente con las estrategias corporativas.
De acuerdo a lo anterior, el integrar el concepto de logística a las empresas del DIAP, permitiría
eficientar las actividades relacionadas con el flujo físico de materiales, la gestión de los
inventarios de productos semielaborados, terminados y materias primas, la colocación de los
productos hasta los consumidores finales. www.itson.mx (2007).
Según el artículo expuesto en www.economia.gob.mx comenta que un centro logístico es un área
equipada para el desarrollo de actividades logísticas. Así como también permiten mejorar la
productividad de las operaciones de transporte, capturan volúmenes importantes de carga (más
aún si existen enlaces entre dos o más centros logísticos) que permiten una eficiente organización
de embarques consolidados (con cargas combinadas para clientes distintos). También son un
nodo sobre redes modales de transporte, por lo que en ciertos casos poseen la infraestructura
necesaria para transferencias intermodales, permitiendo una adecuada complementación entre
modos técnicos de transporte.
A pesar de que los centros logísticos (CL) han sido una valiosa herramienta de competitividad y
desarrollo en Europa y en Estados Unidos. México se ha visto rezagado en la implementación de
este tipo de infraestructura aunque resultan alentadores los esfuerzos que se han venido dando en
la última década.
Dentro de este estudio, se observó que las empresas del DIAP llevan a cabo procesos comunes de
abastecimiento y distribución, las cuales pueden ser brindadas como un servicio externo a la
organización, a través de un centro logístico, que permita a las empresas minimizar los costos
globales del sistema, al mismo tiempo satisfacen los niveles de servicio de los clientes.
El considerar el centro logístico dentro del DIAP tiene diversos beneficios como: mejorar los
niveles del servicio, reducir las existencias en inventarios, mejorar los tiempos de entrega,
disminución de costos de operación, entre otros. Favoreciendo el incremento de la flexibilidad y
eficiencia del las organizaciones.
De acuerdo a lo anterior se identifica la importancia de contar con un centro logístico en el DIAP,
que le permita a las empresas obtener mejoras en los procesos de abastecimiento y distribución, a
través de ofrecer servicios profesionales, que le permitirán a las empresas reaccionar a los rápidos
cambios del mercado, reducción los gastos generales de operación, consolidación de su posición
competitiva, entre otras.
En diversos comentarios de los empresarios expuestos en el seminario de desarrollo empresarial,
señalan que el servicio respecto al abastecimiento de sus materiales presentan ineficiencias en
cuanto a: servicios que brindan los proveedores, precios elevados, mala calidad de los productos
y tiempo de entrega muy largos
Problema
Siendo el propósito primordial de una empresa la satisfacción del cliente, es de vital importancia
contar con una red logística, dado que busca estar estrechamente enlazada con aquellas
organizaciones que le suministran materias primas en los procesos de abastecimiento para un
mejor funcionamiento de las mismas.
El Instituto Tecnológico de Sonora señala que las empresas integradas al DIAP no cuenta con un
proceso del sistema de abastecimiento. Así mismo surge la necesidad de establecer:
¿Cuáles deberán ser los procesos del sistema de abastecimiento que deberá coordinar el
centro logístico del DIAP, que cumplan con las necesidades de las empresas?
Objetivo
Diseñar los procesos de abastecimiento que coordinará el centro logístico con el fin de eficientar
el flujo de materias primas de las empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.
Método
A continuación se presenta el procedimiento utilizado, con el fin de diseñar los procesos de
abastecimiento de las empresas del DIAPYME, bajo un adaptación de la metodología de análisis
por variables de estado, cadena de valor de Porter y el círculo de Deming..
1 Conceptualizar el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. Se realizó una
búsqueda de información en relación al DIAPYME y las empresas que lo conforman con el
propósito de conocer su funcionamiento e identificar aspectos de las empresas tales como su giro,
tamaño, entre otros. Así mismo se describieron las cadenas productivas de los giros de cárnicos,
lácteos, dulces y botanas, de las empresas que conforman el DIAPYME, empleando para ello, la
descripción de la página oficial de contacto PYME y se determinaron las áreas de mejora en
relación a la proveeduría, basados en las cédulas de las 100 mejoras inmediatas tecnológicas para
las PYME, establecidas por la ANFEI.
2 Definir los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de abastecimiento de las
empresas del DIAPYME. Basados en la cadena de valor de Porter se identificaron aquellos
procesos clave que agregan valor al sistema de abastecimiento, al igual que los procesos que le
generan ventaja competitiva y de soporte al funcionamiento del sistema. En este paso se recurrió
a las cédulas de las 100 mejoras inmediatas para las PYMEs, donde los empresarios manifestaron
problemáticas en áreas de abastecimiento, así como en otros modelos de abastecimiento para
identificar las actividades involucradas dentro de la organización.
3 Definir la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. En este
paso se estructuraron los procesos definidos anteriormente, de acuerdo a la cadena de valor de
Porter, integrando los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de abastecimiento. Se
siguió la estructura secuencial de la cadena de valor plasmando las entradas, procesos
estratégicos, clave, de apoyo; y las salidas para el sistema de abastecimiento. Buscando la
flexibilidad para su adaptación a cualquier sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP.
4 Establecer los subprocesos de cada proceso clave a través del círculo Deming (PHVA). Se
establecieron los subprocesos de cada proceso clave basados en el círculo de Deming, los cuales
se tomaron como referencia modelos de abastecimiento de otros autores para identificar cada
subproceso dentro del sistema de abastecimiento. Posteriormente se realizó la descripción de cada
subproceso, buscando cumplir con las necesidades del cliente y considerando la mejora continua
en cada proceso clave.
5 Definir las medidas de desempeño de cada proceso clave. Aquí se definieron las medidas de
desempeño para cada proceso clave del sistema de abastecimiento, fundamentadas en la
metodología de variable de estado y en la tesis doctoral de Calsina Miramira de donde se
seleccionaron los indicadores que permitieran evaluar el desempeño de cada proceso clave del
sistema de abastecimiento.
6 Definir las actividades de cada subprocesos de los proceso clave. Se definieron las
actividades para cada subproceso de acuerdo al círculo de Deming, definiendo que actividades
deberían desarrollar cada subproceso, para que contribuyera al eficiente funcionamiento de los
proceso clave de abastecimiento.
7 Diseñar los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el
DIAP. Con la información de los pasos anteriores se estructuraron los procedimientos de cada
proceso clave, indicando las actividades a realizar y los responsables de cada función, basados en
las necesidades de las empresas del DIAP.
8 Diseñar el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro logístico del
Distrito Internacional Agronegocios PYME. Una vez desarrollados los procedimientos para
cada proceso clave del sistema de abastecimiento del DIAPYME, se diseñó una estructura
flexible de manera que los procesos que agregan valor al sistema de abastecimiento puedan ser
adaptados a cualquier tipo de organización dentro del DIAP. Para este punto se fundamento en la
cadena de valor propuesta por Michael Porter.
RESULTADOS
Los resultados arrojados de esta investigación fueron los siguientes.
Primeramente se conceptualizó el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. El
DIAPYME es impulsado de manera conjunta por ITSON, Gobierno del Estado, el Ayuntamiento
de Cajeme, Canacintra y Secretaría de Economía, el cual responde a las necesidades de desarrollo
en inteligencia de mercados, tecnologías, logística, suministro y financiamiento de las PYMEs de
la región. Las organizaciones del Distrito pertenecen al giro agroindustrial. La cadena
especializada de las empresas del Distrito son de alimentos, principalmente procesados de
Cárnicos, lácteos, dulces y botanas. Basado en el Catálogo Mexicano de Actividades y Productos,
se describe la estructura de las cadenas productivas y sus mapas descriptivos pertenecientes a las
empresas que conforman al DIAP: (Ver fig. 1,2 y 3)
Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 1. Cadena productiva de cárnicos
Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 2. Cadena productiva de lácteos
Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos
Figura 3. Cadena productiva de dulces y botanas
Una vez analizando los procesos de las cadenas productivas de cárnicos, lácteos, dulces y botanas
se estudió el sistema de abastecimiento para las empresas del Distrito, utilizando como
herramienta la cédula de las 100 mejoras tecnológicas para las PYMEs para conocer a detalle las
áreas de mejora con mayor impacto en el sistema de abastecimiento; las cuales destacaron: el
requerimiento de material, calidad del producto, control de material prima, las entregas a tiempo,
seleccionar el mejor proveedor, control eficiente de adquisición de material, desempeño del
proveedor, en las negociaciones de pago, entre otras.
Después se definieron los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de
abastecimiento de las empresas del DIAP, esto con el análisis de las cedulas proporcionadas
por las PyMEs, se identificaron los procesos que generan impacto al cliente. Ver tabla 1.
Tabla 1. Definición de procesos del proceso de abastecimiento
Procesos estratégicos
Procesos Clave
de
proveedores,
Procesos de Apoyo
Normatividad
Selección
Recurso humano.
Negociación financiera
Adquisición
Desarrollo de tecnologías. .
Servicio al cliente
Desarrollo de proveedores
Almacén.
Con esto se definió la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del
DIAP. Aquí se estructuraron lo procesos claves, estratégicos y de apoyo en la cadena de valor
establecida por Porter para el sistema de abastecimiento bajo estudio. (Ver figura 4)
Analizando el modelo de Barrichi y Picchi, se estableció como insumo el requerimiento de la
materia prima y como producto o salida la materia prima para el proceso de producción.
Figura 4. Cadena de valor del sistema de abastecimiento del DIAP
El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de
valor, así como de estructurar eficientemente la misma.
Posteriormente se establecieron los subprocesos de los procesos clave a través del círculo
Deming (PHVA), para esto se desgloso a un segundo nivel de detalle cada proceso clave: (Ver
tabla 2 y figuras 5, 6 y 7 )
Tabla 2. Objetivos de los procesos clave del proceso de abastecimiento
Proceso/Fase
Objetivo
Selección de
Obtención de la mejor empresa abastecedora de la materia prima
proveedores
requerida por el cliente.
Adquisición
Dentro de este proceso el cliente efectúa adquisición de materia
para su producción, especificando las características de la compra al
proveedor
Desarrollo
El desarrollo de proveedores se realiza cuando la empresa
de
proveedora no cumple con los requerimientos de la empresa
proveedores
consumidora. Una negociación es eslabón entre ambos para cumplir
con el objetivo de la relación cliente-proveedor
Planear:
Identificar los proveedores
regionales, nacionales e
internacionales
Actuar:
Elección del proveedor
Hacer:
Analizar las condiciones
del proveedor
Verificar:
Evaluación del proveedor
Figura 5. Subprocesos de selección de proveedores
Planear:
Identificar los
requerimientos de materia
prima
Actuar:
Registrar el inventario de
materia prima
Hacer:
Realizar pedido a
proveedor
Verificar:
Revisar que el proveedor
cumpla con todas las
condiciones de la adquisición
Figura 6. Subprocesos de adquisición
Hacer:
Implementar estrategias
que cumplan con los
requerimientos del cliente
Planear:
Identificar la situación
actual del proveedor
Actuar:
Investigar nuevas
alternativas de trabajo
Verificar:
Revisar que el proveedor y
clientes cumplan con las
condiciones de contractuales
Figura 7. Subprocesos de desarrollo de proveedores
Una vez determinados los subprocesos, se paso a definir las medidas de desempeño de cada
proceso clave en función al tiempo, definiendo el impacto que origina cada medida. Las tablas 3,
4 y 5 muestran las fórmulas para calcular los indicadores a los que se hacen referencia para los
subprocesos de Selección de proveedores, adquisiciones y desarrollo de proveedores.
Tabla 3. Medidas de desempeño del proceso de selección de proveedores
Medida de
desempeño
Fórmula
Porcentaje de
mezcla de productos
por pedido al año.
Porcentaje de
Pedidos a tiempo al
año.
No. de pedidos a destiempo al año.
x 100
No. de pedidos al año.
No. de pedidos a destiempo al año.
x 100
No. de pedidos al año.
Impacto
Permite para conocer los
pedidos que llegan y
cumplen
con
las
características
especificadas.
Permite para medir el
cumplimiento del
proveedor en cuanto a la
entrega de pedidos a
tiempo.
Porcentaje de
materia prima
Cantidadde materia prima defectuosaal año .
x 100
Cantidadde materia prima al año.
defectuosas por
pedido al año.
Porcentaje de Nivel
de servicio al cliente
Permite para medir la
materia prima, para que
cumpla con los
requerimientos del cliente
y no generar retrasos en la
empresa.
Permite para medir el
cumplimiento
del
proveedor si cumple con
las especificaciones del
cliente.
Cantidad de cliente satisfecho al año.
x 100
Número de clientes al año.
al año.
. Tabla 4. Medidas de desempeño del proceso de adquisición
Medida de
desempeño
Fórmula
Impacto
Porcentaje de materia
prima entregada al año.
Porcentaje de pedidos
al año.
Materia Prima requerida
x 100
Materia prima total.
Número de pedidos satisfechos al año.
x 100
Número de pedidos generados al año.
Porcentaje de entregas
satisfechas por pedido
al año.
Pedidos rechazados.
x
total de ordenes de compras recibidas.
0
Porcentaje de compras
de materia prima al año.
Compra registradas al año.
x 100
Total de compras realizadas.
Permite para controlar el
flujo de materia prima
requerida por el cliente
cumpliendo
con las
características
de:
tamaño, color, cantidad,
textura, entre otros.
Son los costos de recibir
pedidos que cumplir con
la especificaciones de
calidad de calidad y
servicio como.
Son los costos de recibir
pedidos sin cumplir con
la especificaciones de
calidad de calidad y
100 servicio como: costos de
retorno, costos de volver
a realizar el pedido,
retraso de producción,
etc.
Permite para controlar el
flujo de materia prima
que va a entrar al
almacén
para
posteriormente entrar a
producción.
Tabla 5. Medidas de desempeño del proceso de desarrollo de proveedores
Medida de
desempeño
Nivel
de
cumplimiento
Calidad y tiempo
de
proveedor al año.
Fórmula
Impacto
Pedidos oportunasy efectivasa los clientes.
x 100
Total de entregas realizadas al año.
Identifica el nivel de
efectividad
de
los
proveedores
de
la
empresa y que están
afectando el nivel de
recepción oportuna de
mercancía en la bodega
de almacenamiento, a si
como su disponibilidad
para despachar a los a
los clientes.
Pedidos generados sin problemas.
x 100
Total de pedidos realizados al año.
Pedidos recibidos fuera de tiempo.
x 100
Total de pedidos recibidos al año.
Porcentaje de
cumplimiento de nuevas
estrategias por pedidos al
año.
Entregas satisfechas a los clientes.
x 100
Total de entregas recibidas.
Permite para medir
cumplimiento
pedidos solicitados
satisfechos
por
cliente.
el
de
y
el
Después de haber definido cada medida de desempeño se estableció una actividad por cada
subproceso mismas que describen como llevar a cabo cada proceso, posteriormente se procedió a
Diseñar los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el
DIAP. En la fig. 8 se muestran las actividades que implica realizar en el proceso de selección de
proveedores, el cual se requiere de cuatro actores responsables para llevar a cabo este proceso
(empresa, gerente y asesores del centro logístico y proveedor).
Figura 8. Proceso de selección de proveedores
El proceso de adquisición tiene por objetivo adquirir la materia prima necesaria, en el tiempo
deseado y al menor precio. La fig. 9 describe los elementos que en el intervienen.
Figura 9. Proceso de adquisición
El proceso del desarrollo de proveedores pretende fortalecer el rendimiento de las empresas
encargadas de suministrar materia prima (proveedores), dándoles la oportunidad de adquirir
aquellas competencias y capacidades requeridas por los clientes (ó empresas). La fig. 10 describe
el proceso para las empresas del DIAPYME.
Figura 10. Proceso de desarrollo de proveedores
Este proceso cuenta con tres actores (empresa, asesor del centro logístico y proveedores), estos
influyen en la toma de decisiones para generar la mejora continua durante el desarrollo del
proceso.
Finalmente se diseñó el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro
logístico del Distrito Internacional Agronegocios PYME (DIAP), En este rubro se representó
la manera como una empresa puede iniciar el procedimiento del sistema de abastecimiento, los
cuales se definen en la figura 16.
Figura 16. Proceso general del sistema abastecimiento para el centro logístico del DIAP
A través de la aplicación de la metodología análisis por variables de estado y del modelo de
abastecimiento de Barrichi y Picchi, se obtuvo como resultado el proceso general
de
abastecimiento, utilizando la cadena de valor de Michael Porter, la cual fue fundamental para
realizar el proceso general del sistema de abastecimiento, teniendo como entradas los
requerimientos de materia prima por parte del cliente, seguido de los procesos clave que son los
que
agregan valor al
producto, siendo estos la
selección de proveedores, adquisición y
desarrollo de proveedores; así como los procesos estratégicos que fueron la normatividad,
negociación financiera y el servicio al cliente. Otro es el proceso de apoyo quien opera para
mantener un correcto funcionamiento de la organización, como tecnología, infraestructura,
almacén y recursos humanos, obteniendo así la materia prima con los requerimientos del cliente.
Es relevante señalar que cada proceso clave cuenta con subprocesos que se desarrollaron por
medio del círculo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar).
Esto es lo importante de este diseño, que permitirá a las empresas del Distrito Internacional de
Agronegocios PYME, el mejoramiento continuo en su organización, así como a su vez les
permitirá realizar actividades interconectadas para crear valor y ser mas competitivas.
CONCLUSIONES
Con base a esta investigación es necesario dar a conocer y crear conciencia a los empresarios
sobre la importancia del manejo eficiente del sistema de abastecimiento, como elemento
fundamental para el mejoramiento del desempeño de la organización.
Se cumplió el objetivo principal de este proyecto que fue diseñar los procesos de abastecimiento
que coordinará el centro logístico con el fin de eficientar el flujo de materias primas de las
empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.
A lo largo del proyecto se identificaron los procesos clave del sistema de abastecimiento de las
siete organizaciones que pertenecen al Distrito antes mencionado. Estos procesos son: selección
de proveedores, compras y desarrollo de proveedores.
Las actividades establecidas del proceso clave selección de proveedores se estructuraron en una
figura conservando orden y el objetivo principal que el centro logístico del DIAP propone para
las empresas del desarrollo regional. De igual manera para los procesos de compra y desarrollo
de proveedores.
Finalmente, se diseñó un proceso general entre los tres procedimientos claves para el
abastecimiento. En el cual se contemplo principalmente la necesidad del cliente a satisfacer,
posteriormente ingresa al proceso de selección de proveedor; en donde facilita al cliente a
identificar al mejor proveedor. En seguida, ingresa al proceso de adquisición para adquirir la
materia prima en las condiciones que el cliente indique. Y por último, este proceso mejora la
relación cliente-proveedor en su fase final.
Para este proceso general es elemental establecer procesos estratégicos y de apoyo, que
contribuyen al desempeño del mismo. Dentro de los estratégicos se destacaron: la normatividad,
negociación financiera y servicio al cliente, de tal manera que el cliente se convoque solamente a
la realización de su producto. Y respecto a los de apoyo se acentuaron en la importancia de la
capacidad tecnológica, infraestructura para el desarrollo, capacidad de almacenaje, y por supuesto
una contribución esencial es el recurso humano.
Este diseño general esta estructurado en base a la aportación de la herramienta de Deming, la
cadena de valor de Porter. Por otra parte, con las cédulas de las 100 mejoras inmediatas
mencionadas durante este proyecto, se detectó que los empresarios no conocen el concepto de
cadena de abastecimiento como tal. Por lo tanto resta competitividad y mercados de oportunidad
para los organismos.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras
de materias primas y que un peso ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas
empresas encuentran la mezcla correcta de integración de compras. La evaluación, selección y
desarrollo de los proveedores que garantizan una relación a largo plazo, tratando de satisfacer a
los mismos clientes.
Por último, el proceso general del sistema de abastecimiento para el Distrito contribuirá al
desarrollo logístico, en la medida que se continué con su aplicación y mejoramiento.
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