LA ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una fuerte

LA ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una fuerte centralización de la autoridad, por su poca formalización y por una coordinación basada en la supervisión directa y/o la adaptación mutua ya que incorporan un alto componente informal al producirse contactos y relaciones directas entre sus miembros. Es apropiada para empresas de reducido tamaño o en fase inicial, aunque puede perdurar en caso de empresas familiares sin ambiciones de expansión. En este tipo de estructura el pionero mantiene el poder de la toma de decisiones y la autoridad, y el negocio se desenvuelve alrededor de ellos en una estructura con forma de margarita, controlando personalmente la producción, ventas, finanzas, personal, etc. Como ventajas destacan, debido a su simplicidad, su flexibilidad, su bajo coste de mantenimiento y su rapidez de respuesta a situaciones imprevistas, se adaptan fácilmente y con unos costes relativamente bajos a las nuevas situaciones y cambios en el entorno, lo cual les hace aptas para actuar en entornos sencillos pero dinámicos, aunque también puede ser adecuada en entornos hostiles en los que es necesaria una concentración de autoridad para actuar eficientemente. Algunos autores señalan como una de las grandes ventajas de la estructura simple su sentido de misión. Muchas personas disfrutan trabajando en empresas pequeñas e intimas, cuyo líder a menudo carismático, sabe hacia donde la dirige, los empleados pueden identificarse profundamente con una organización de este tipo: hay menos personas, menos niveles jerárquicos, una menor subdivisión del trabajo, y mayor facilidad de contactos entre los miembros de la empresa entre sí y con el director general, los empleados conocen mejor la situación de la empresa y ver claramente su contribución e importancia en relación con la organización en su totalidad. No obstante, hay quienes tachan a la estructura simple de ser sumamente restrictivas, al concentrar toda la autoridad en un solo individuo, los participantes pueden sentirse como becerros de camino al mercado para beneficio ajeno. Además, en este tipo de empresas las posibilidades de desarrollo profesional de los empleados son escasas al carecer de niveles jerárquicos. Como inconvenientes presenta una limitada posibilidad de aplicación, ya que cuando la organización aumenta de tamaño y aumenta la complejidad de las tareas a realizar, las comunicaciones informales, la centralización de la autoridad en una sola persona y la falta de mecanismos de coordinación tales como los de normalización se convierten en obstáculos para el buen funcionamiento de la empresa y es cuando quizá debería plantearse un cambio. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL El principio general de la agrupación funcional es que los trabajadores de cada unidad realizarán las mismas o similares tareas o actividades, utilizarán los mismos equipos o poseerán el mismo conjunto de conocimientos y habilidades. Las funciones como producción, marketing, gestión financiera, contabilidad o recursos humanos son categorías amplias de diferenciación, los cuales a su vez se subdividen también en base a una agrupación funcional. La lógica de la forma funcional radica en la especialización coordinada de forma centralizada, tiende a aparecer cuando lo que impera es la eficiencia. Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica, creando diferentes funciones o especialidades dentro del nivel considerado. Es un tipo de organización que puede resultar apto, en entornos estables, para producir, a gran volumen y coste reducido un limitado número de líneas de producto. Es de tipo burocrático, altamente formalizado, con una fuerte división del trabajo ordenado y estable, donde existen multitud de reglas y procedimientos, la jerarquía está definida y la promoción tiene su base en la cualificación y la experiencia Ventajas: ‐
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las actividades de la empresa son divididas por funciones y asignadas a especialistas, de tal manera que cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, por lo que se puede desarrollar un alto grado de experiencia funcional. este tipo de estructura facilita el desarrollo de carreras, los empleado recien contratados pueden desarrollar con más facilidad conocimientos y formación funcional y la trayectoria que va desde por ejemplo el supervisor de fabricación hasta el vicepresidente de producción está muy clara. favorece la eficiencia al agruparse personas que comparten información, habilidades, equipos o instalaciones, y producir eficientemente un conjunto limitado de productos si la demanda de estos productos puede ser pronosticada y la producción estrictamente programada. Inconvenientes: ‐
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No obstante cuando el número de productos empieza a ser muy grande, o las variaciones en la demanda interfieren en la eficiencia de la programación, este tipo de estructuras resulta ineficaz. Con carácter general, este tipo de organización tiene serias dificultades de coordinación entre funciones, cada uno de los departamentos tiene una visión funcional persiguen sus propios objetivos que a veces pueden ser contrapuestos, tiene responsabilidad sobre sus funciones, pero ningún departamento en concreto asume la responsabilidad total de los resultados de la empresa. La información debe ascender a través de cada departamento hasta llegar al punto en el que los directivos tiene una visión global, lo cual retrasa el proceso de toma de decisiones. Este tipo de diseño inhibe la creatividad, el espíritu de iniciativa y la innovación, ya que está altamente formalizada y carece de un enfoque integrador e interfuncional necesarios para desarrollar con rapidez nuevos productos y servicios. A) ESTRUCTURA DIVISIONAL Cuando la empresa empieza a extender sus líneas de productos, la forma funcional deja de ser operativa y aparece como más adecuada la divisional. En la divisional la agrupación primaria tiene lugar en base a los productos, áreas geográficas o grupos de clientes. Se definen las divisiones como centros de beneficios, es decir, unidades al frente de las cuales hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su planificación, su producción, su financiación... Cada división opera como una cuasi‐empresa (generalmente tienen personalidad jurídica independiente, pero dependientes económica y decisionalmente de la central o unidad superior), tiene sus propios objetivos, departamentos, y medios, El conjunto de divisiones están coordinadas y controladas por la unidad de decisión central o dirección general. De tal manera que esta última es responsable de la coordinación de todas las divisiones y de la estrategia general, mientras que los directivos de división son responsables de la estrategia propia de su división y de la coordinación de las funciones dentro de su división. Tiene la ventaja de ser más flexible al centrarse rápidamente en las exigencias y particularidades de la línea de productos, zonas geográficas o grupo de clientes en cuestión. Ahora bien, como inconveniente hay que señalar la duplicidad de funciones y reducción de potenciales economías de escala. Además, la transferencia de información y tecnología entre divisiones resulta en ocasiones difícil si entre ellas existe una fuerte competencia. Y aunque hemos dicho que el director de división es, en principio, libre para perseguir sus propias estrategias, la experiencia demuestra que los sistemas de control de tales estructuras eliminan el deseo de la gente a innovar y asumir riesgos, ya que al tener que justificar periódicamente su rendimiento, no gozan de libertad de experimentación. B) ESTRUCTURA MATRICIAL Combina una organización estable similar a la estructura funcional, especialización centralmente coordinada que favorece la especialización técnica y la eficiencia, y otra variable que favorece la diversificación y pretende responder a los mercados cambiantes. Se trata de una estructura híbrida entre la agrupación por funciones y la agrupación por divisiones o proyectos. Sus características más notables son la existencia de dos líneas de autoridad: la vertical y la horizontal, y su carácter de temporalidad. Existen dos líneas de autoridad: la autoridad vertical que es una autoridad estable formada por los directores de los departamentos funcionales y una autoridad horizontal, más variable representada por los directores de proyecto, tienen autoridad sobre las personas pertenecientes a los distintos departamentos implicados en el proyecto, estas personas a la vez están sometidas a la autoridad del director del departamento del que proceden, por lo que se rompe con el principio de la unidad de mando, es decir que los empleados tienen dos jefes. Este tipo de estructura permite a la empresa producir una línea estándar de productos y simultáneamente crear equipos de trabajo que desarrollen proyectos específicos. La contribución clave de este tipo organizacional es su habilidad para proveer los miembros de los distintos equipos a través de la asignación temporal de personal procedentes de los departamentos estables. Cuando un proyecto finaliza, el personal regresa a sus departamentos de origen hasta que es asignado a otro proyecto. Entre sus ventajas destacamos su mayor flexibilidad en la organización de los recursos, aspecto importante en entornos turbulentos. Esa flexibilidad proviene de la posibilidad de ir asignando los recursos en cada momento a aquellos proyectos que se consideren más estratégicos, de este modo se otorga la posibilidad de expandirse o contraerse, manteniendo sus recursos humanos claves. Otro aspecto positivo, es que al existir un directivo de proyecto éste proporciona la visión de conjunto de la que carecía la estructura funcional, mitigando le posible conflicto entre los distintos objetivos funcionales. Además, el hecho de que las personas se encuentre inmersas en un proyecto común puede producir una mayor motivación No obstante, este tipo organizativo no está exento de problemas, así en primer lugar podríamos señalar el inconveniente derivado de la existencia de un doble flujo de autoridad que hace que quienes se están sometidos a esa doble autoridad se encuentren en ocasiones ante verdaderos dilemas si existen ordenes contradictorias. Por otro lado, la matriz puede verse desbordada si el incremento del número de proyectos va más allá de sus posibilidades de asignación. ESTRUCTURA EN TREBOL En la organización trébol, es una organización en red, encontramos un núcleo o centro formado por el poder central o alta dirección y un poder periférico constituido por los directivos y trabajadores que configuran la auténtica organización y que llamamos núcleo profesional, en él se encuentran las personas más preparadas, más comprometidas, trabajan a su máximo esfuerzo, constituyen la esencia del negocio, piensan en términos de desarrollo profesional, lo cual no significa necesariamente promoción jerárquica, ya que es difícil porque suele haber pocos niveles, sino mayor participación (no desean recibir ordenes sino participar como socios) mayores niveles de responsabilidad y mayores niveles de retribución, gran parte de su retribución se basa en su eficacia, en los resultados obtenidos, constituyen la primera hoja del trébol. La segunda hoja del trébol está constituida por la subcontratación, está integrada por aquellas personas u organizaciones que se dedican a labores y funciones que no constituyen la esencia del negocio, y que se vinculan a la empresa mediante relaciones contractuales. Se contratan resultados no tiempo, se pagan honorarios no salarios. La tercera hoja la constituye el trabajo flexible, todos aquellos trabajadores a tiempo parcial y temporales que son contratados para cubrir horas extras o satisfacer incrementos en la demanda. Parte de la filosofía de que no es necesario integrar a todas las personas en el núcleo profesional con las mismas reglas de funcionamiento, está compuesta por aquellos individuos cuya relación con la organización es eventual, no tiene el mismo compromiso y dedicación que los empleados del núcleo profesional, ni tampoco se identifican con los objetivos de la empresa. Muchos de ellos son personas, la mayoría mujeres, que no siempre buscan un empleo a tiempo completo, pero desean acceder al dinero y a la gente, otros muchos tienen dos o más trabajos a tiempo parcial por lo que se pueden caracterizar por trabajadores a tiempo completo pero empleados de varias empresas, otros fundamentalmente gente joven que conciben el trabajo como una serie de aprendizajes o como oportunidad para obtener dinero para sus gastos personales. Para todas estas personas el trabajo eventual es una elección no una necesidad. No anhelan la seguridad y la promoción, tienen otros intereses, su compromiso es con el empleo y con el trabajo de grupo más que con la promoción y la organización. Salario suficiente y condiciones de trabajo decentes, un buen trato y un ambiente de trabajo aceptable son lo que quieren, y eso es muy respetable. Cabe la posibilidad de que exista una cuarta hoja, aquella que persigue que sea el cliente el que realice el trabajo, como es el caso de los cajeros automáticos, los grandes almacenes, las gasolineras autoservicio.