TEMA-13.pdf Cristirguez16 Organización de Empresas 2º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Granada Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 TEMA 13: LA FORMA DIVISIONAL. 1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA. La forma divisional es una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura central. Estas entidades son unidades de la línea media denominadas divisiones. La forma divisional difiere de las otras cinco configuraciones en un aspecto importante: no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras: las divisiones. Éstas pueden adoptar cualquiera de las otras cuatro configuraciones aunque es muy fuerte la presión para que se configuren como burocracias maquinales. Pero la forma divisional en sí misma se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el ápice estratégico y la parte superior de la línea media. 1.1. Los parámetro de diseño y los mecanismos de coordinación. La forma divisional recurre a la agrupación en base a mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como una entidad semiautónoma. Por tanto, en la forma divisional el ámbito de control del ápice estratégico puede ser bastante amplio. La descentralización que precisa la forma divisional está sumamente limitada: no tiene por qué trascender de la delegación de los pocos directivos de la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones. La forma divisional requiere una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado, y es este carácter limitado el que las hace parcialmente centralizadas (o descentralizadas). La sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después el resultado de las mismas. Este control monitor se realiza a posteriori y en términos cuantitativos concretos, recurriendo a medidas de beneficios, crecimiento de volumen de ventas y rentabilidad. Mediante el uso de estos sistemas, la sede central ejerce un control frente a la autonomía divisional. De modo que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los outputs, mientras que el principal parámetro de diseño es el sistema de control del rendimiento. La normalización de os procesos de trabajo no es utilizada por la sede central como mecanismo de coordinación, porque ello interferiría en la autonomía divisional. Se evita asimismo la planificación de acciones porque impondría decisiones a las divisiones. No procede en esta estructura la adaptación mutua entre divisiones, ni los dispositivos de enlace que la fomentan, debido a la falta de interdependencia entre las distintas divisiones. Pero hay otros mecanismos de coordinación y parámetros de diseño que entran también en juego en esta configuración estructural, aunque no figuren en primer plano. Puesto que el éxito de la forma divisional recae en gran medida en la capacitación de los directivos de división, en los cuales se delga una importante parte del poder de decisión, la sede central ha de recurrir a la preparación y al adoctrinamiento a la hora de diseñar estos puestos de trabajo críticos. pág. 1 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE Es por ello que la línea media y la sede central tiene la responsabilidad de preparar con cuidado a estos directivos de división con el fin de normalizar sus habilidades de gestión. El adoctrinamiento se utiliza también para asegurar que los directivos divisionales se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en lugar de las metas más cercanas y limitadas de sus propias divisiones. 1.2. La estructura de las divisiones. . Las divisiones pueden adoptar cualquiera de las configuraciones incluso es posible que las divisiones de una organización determinada adopten distintas configuraciones como en el caso de un ayuntamiento con cuatro “divisiones”: una pequeña estructura simple para un servicio de asistencia primaria a inmigrantes, servicio de empadronamiento y registro bajo la forma de burocracia maquinal, el cuerpo de bomberos y una oficina técnica para el desarrollo de un plan estratégico para la ciudad. La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones. La explicación a este fenómeno se encuentra en la normalización de los outputs, la clave del funcionamiento de la estructura divisional. La única forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonomía divisional es efectuando un control monitor a posteriori del rendimiento de las divisiones. Ello requiere el establecimiento de normas de rendimiento claramente definidas cuya existencia depende de dos condiciones primordiales que sólo cumple la burocracia maquinal: - Cada división debe tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. Es decir, que el acoplamiento interno de cada división ha de ser fuerte. - Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control de rendimiento. ¿Pero qué sucede si la forma divisional se superpone a una de las otras tres configuraciones estructurales? Para que funcionen esas divisiones, el directivo divisional ha de hacer cumplir las dos condiciones anteriores: tiene que ser capaz de imponer medidas de rendimiento a su división y, por tanto, ha de poder tratarla como un sistema regulado de forma descendente. Para las burocracias profesionales y adhocracias, cuyos flujos decisionales son de naturaleza ascendente y principalmente no regulados, esto equivale a una presión a favor de la centralización. Cuando la organización está departamentalizada funcionalmente, el director de división se ve obligado a utilizar la planificación de acciones para garantizar que el personal de la división se encamine hacia los objetivos de rendimiento. Pero la planificación de acciones impone una serie de normas cada vez más concretas al personal a medida que se baja por la línea de autoridad, lo cual equivale a una presión a favor de la formalización de la estructura de la división, principalmente en la estructura simple y en la adhocracia que parten de una base orgánica. pág. 2 Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La supervisión directa sirve como mecanismo de refuerzo para la coordinación de la forma divisional. Cuando surgen problemas en una división, es posible que los directivos de la sede central tengan que intervenir, tal vez para sustituir al directivo divisional. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE Las divisiones se vuelven cada vez más centralizadas y formalizadas de lo que serían si funcionaran de forma independiente, lo cual no es sino una consecuencia lógica de la hipótesis 13. 1.3. El poder de las divisiones de la sede central. Las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. No obstante, la sede central retiene ciertas parcelas de poder que se materializan en 6 funciones básicas: - El primer poder retenido por la sede central es la formulación de la estrategia general producto/mercado de la organización. La sede central asigna los recursos financieros globales. La sede central diseña, con la ayuda de su propia tecnoestructura, el sistema de control del rendimiento. La cuarta función reservada a la sede central es el nombramiento y sustitución de los directivos de las divisiones. La quinta función radica en la facultad de los directivos de la sede central para visitar las divisiones de vez en cuando, efectuando un control monitor del comportamiento divisional. La sexta y última función de la sede central es la de proporcionar algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones. 2. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISONAL 2.1.Entorno. La diversidad de mercados. Hay un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la forma divisional: La diversidad de mercados. La organización que se encuentra con un solo mercado integrado no puede dividirse en unidades autónomas; en cambio la que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, lo que permite gestionar la cartera estratégica desde un punto central, otorgándole a cada componente del mismo la atención exclusiva de una unidad. Así pues, la estructura es una consecuencia de la estrategia. Por la relación contraria también parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor diversificación. A pesar de que la diversidad de mercados puede manifestarse en 3 tipos, si no existe una diversificación de productos y servicios, la diversificación regional o de clientela, resulta a menudo una divisionalización incompleta. Al ofrecer productos y servicios idénticos en cada región o a cada grupo de clientes, a sede central tiende a centralizar gran parte de las decisiones concentrando muchos servicios de apoyo a fin de asegurar normas de funcionamiento común para todas las pág. 3 Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La conclusión de todo esto es que la divisionalización conduce a la estructura de las divisiones hacia la forma de burocracia maquinal, independientemente de cuáles sean sus tendencias originales. El sistema de control de rendimiento de la forma divisional debilita la naturaleza orgánica de la estructura simple y de la adhocracia, minando asimismo la noción de autonomía del operario en la burocracia profesional. La burocracia maquinal es la única forma cuya estructura fundamental no cambia con la divisionalización. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 divisiones. Esta centralización y concentración de determinadas funciones, algunas de las cuales son críticas para la formulación de las estrategias de producto/ mercado de las divisiones, reduce severamente la autonomía divisional. La estructura se encamina hacia una burocracia maquinal, pero con una diferencia: sus operaciones se dividen en unidades de mercado claramente definidas. Es en los sectores de servicios donde surge con más frecuencia este tipo de estructura, mezcla de forma divisional y burocracia maquinal, ya que las empresas de servicios tienen que atender a sus clientes allá donde se encuentre lo que las obliga, a situar junto a ellos una filial, sucursal o división. En todos estos casos la sede central se reserva una función crítica como la inversión en las compañías de seguros, o las compras y el merchandising en las cadenas de distribución. Utilizaremos el término de burocracia duplicada para este HÍBRIDO de forma divisional y burocracia maquinal, que surge cuando una organización establece divisiones regionales idénticas y concentra a continuación determinadas funciones críticas en la sede central. La burocracia duplicada también se encuentra en el sector de fabricación, en el que un entorno simple y estable y unos productos normalizados conducen a la estructura hacia la burocracia maquinal, pero cuyos mercados dispersos, combinados con costes de transporte sumamente elevados o productos perecederos, estimulan que la organización duplique sus instalaciones de producción en distintas regiones. La forma divisional tiene un entorno preferido que comparte con la burocracia maquinal: ni muy dinámico ni muy complejo. Así pues, se puede afirmar que la forma divisional es la reacción estructural propia de una burocracia maquinal integrada, que funciona en un ENTORNO simple y estable y que haya diversificado en la dimensión horizontal sus servicios o sus líneas de productos. ¿Qué ocurre cuando una organización intenta imponer la divisionalización en unidades que funcionen en entornos de otro tipo en los que no pueden medirse los outputs mediante precisos controles de rendimiento? La respuesta es el surgimiento de estructuras HÍBRIDAS. Así, cuando los directivos de la sede central aumentan su supervisión personal para compensar una débil normalización de outputs, se produce un híbrido con la estructura simple al que denominaremos forma divisional personalizada. Si intentan controlar el comportamiento de las divisiones recurriendo a la socialización, nombrando únicamente directivos sumamente identificados con la organización, surge un híbrido, próximo a la burocracia profesional, al que llamaremos forma divisional socializada. 2.2.Edad, tamaño, sistema técnico y poder. Cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes (TAMAÑO), se prestan más a la diversificación. Tal vez la razón principal de esto escriba en que cuento mayor se vuelve una empresa con relación a sus competidores más llega a dominar el mercado tradicional. Si en las organizaciones de cierta envergadura, a la dirección se le acaban las zonas donde expansionar sus mercados tradicionales, en las de cierta EDAD los directivos llegan a cansarse de los mercados tradicionales, optando por “entretenerse” en la diversificación. Así pues, la divisionalización es la forma más común entre corporaciones grandes y de más edad y la forma divisional surge como la tercera fase del desarrollo estructural, posterior a la burocracia maquinal. Pero las grandes corporaciones no se paran aquí: a veces el tamaño es tan gigantesco pág. 4 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE que la estructura adquiera otra variante que podría llamarse forma divisional múltiple: estructuras divisionales cuyas divisiones se constituyen a su vez como formas divisionales. El PODER también desempeña un papel importante en la configuración de la forma divisional. Así, el poder explica la asociación de pequeñas organizaciones que tienen que unificarse para poder estar a la altura de las grandes. Dentro de la estructura divisional se puede observar como los directivos de división fomentan el crecimiento, la diversificación y la divisionalización para dar mayor relieve a sus puestos. 3. ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONAL. Mintzberg establece cuatro etapas en la transición hacia una forma divisional pura: forma integradora, forma de los subproductos, forma de los productos relacionados y forma conglomerada. 3.1.La forma integrada. Es la forma puramente funcional utilizada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada interrumpida. Solo se vende el producto final a los clientes. En este tipo de corporaciones, las estrechas interdependencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma divisional, de modo que se organizan como burocracias maquinales funcionales. Normalmente producen una sola línea de productos. También responden a esta etapa las grandes empresas integradas en sentido vertical, e intensivas en capital. 3.2.La forma de los subproductos. Cuando la empresa integrada busca mercados más amplios puede optar por diversificar sus líneas de productos finales y adoptar una forma divisional pura. Pero otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a comercializar sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeñas interrupciones en la cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalización de su estructura que puede denominarse forma de los subproductos. Cada eslabón de la cadena de procesos puede ahora recibir cierta autonomía a fin de comercializar sus subproductos, aunque se entiende que la mayoría de sus outputs pasarán internamente al siguiente eslabón de la cadena. Puesto que la cadena de procesos permanece más o menos intacta, la sede central conserva un control considerable sobre la formulación de estrategias así como sobre algunos aspectos de operaciones. 3.3.La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la descomposición de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve más importante que lo que se suministran entre sí. Lo que suele mantener unidas a las divisiones de estas empresas es un denominador común entre productos, a veces una habilidad o tecnología imprescindible, a veces un tema central de mercado. pág. 5 Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Por otra parte, la divisionalización sólo es posible cuando el SISTEMA TÉCNICO de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE La planificación central en la sede de la forma de productos relacionados tiene que limitar más que la correspondiente a la forma de los subproductos, preocupándose más de medir el rendimiento que de prescribir acciones. Gran parte del control correspondiente a las estrategias concretas de producto/mercado tiene que revertir en las divisiones. Pero las interdependencias que rodean al tema central de productos/mercado contribuyen a que la sede central conserve funciones comunes consideradas críticas. A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos mercados, la organización va adoptando la forma conglomerada con una forma divisional pura, que definimos como estructura básica. Cada división atiende a sus propios mercados, ofreciendo líneas de productos no relacionados con las demás divisiones. En el conglomerado no existen importantes interdependencias entre las divisiones, a excepción de los recursos mancomunados, por lo cual el sistema de planificación y control de la sede central se convierte en un mero vehículo de regulación del rendimiento, concretamente del rendimiento económico. 4. TEMAS RELACIONADOS CON LA FORMA DIVISIONAL. 4.1. Las ventajas económicas de la divisionalización. La forma divisional ofrece cuatro ventajas básicas: Fomenta la asignación eficiente del capital. Ayuda a preparar a los directores generales. Dispersa los riesgos Reacciona estratégicamente 4.2. El papel de la sede central. Una de las cosas que son incapaces de ofrecer tanto los directivos de la sede central como el consejo de administración es la gestión del negocio individual. Un fuerte conjunto de fuerzas estimula a los directivos de la sede central a que usurpen el poder divisional, centralizando determinadas decisiones de productos/mercados en la sede central y traicionando la razón de ser de la divisionalización. Puede que los directivos de la sede central se crean mejor capacitados, o tal vez les tiente eliminar la duplicación. Sin embargo, gran parte de la información para elaborar estrategias es especulativa y difícil de cuantificar o documentar formalmente, lo que se conoce como información “blanda”. Lo que el SID devuelve a la sede central son generalizaciones abstractas y agregadas. Por tanto, es preciso que la sede central obtenga esa información blanda, que la mayoría de las veces se queda en las divisiones. De este modo, se llega a la conclusión de que una de las funciones que NO realiza la sede central es la gestión de las divisiones. Entre las funciones que SÍ desempeña la sede central se encuentran el establecimiento de objetivos para las divisiones, el control monitor del rendimiento, el mantenimiento de contactos personales limitados con los directivos divisionales y la aprobación de los principales gastos de capital de las divisiones. pág. 6 Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 3.4.La forma conglomerada. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4211979 5.LA ACTUACIÓN SOCIAL Y EL SISTEMA DE CONTROL DEL RENDIMIENTO. El sistema de control de rendimiento de la forma divisional es la principal fuente de su eficiencia económica, pero también tiene una serie de repercusiones negativas de naturaleza social. Cada decisión estratégica tiene consecuencias tanto sociales como económicas. La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones, ante todo mediante criterios de rendimiento cuantitativos, lo que suele significar financieros. Estas medidas se convierten en auténticas obsesiones, desplazando a los objetivos que no pueden ser medidos por las mismas, básicamente los objetivos sociales. Por tanto, lo que el sistema de control de la forma divisional hace en relación con estos objetivos es, en el mejor de los casos, irresponsablemente. Al verse obligado a concentrarse en las consecuencias económicas, el directivo de la división llega a hacer caso omiso de sus repercusiones sociales. Pero los costes sociales de la gran envergadura pueden ser los más graves. Por una parte grandeza equivale a burocracia (hipótesis 4) y por otra parte existen fuerzas en la forma divisional que le hacen centralizar el poder, no solo a nivel divisional sino también en la sede central. Una de estas fuerzas centralizadoras podría derivarse de la ilusión de que algunos SID proporcionan la información suficiente y necesaria para gestionar todas las divisiones desde la sede central. Otra fuerza que presiona a la centralización en detrimento de la libertad de acción de las divisiones radica en la necesidad de proteger a la corporación de comportamientos ineficientes de las divisiones lo cual aumenta la necesidad de ejercer un control monitor directo de las divisiones por parte de la sede central. También se aprecia que dicha concentración de poder dentro de la organización también conduce a la conglomeración, divisionalización y concentración de poder en esferas ajenas a la organización. La forma divisional pura no funciona efectivamente fuera del sector privado. Los gobiernos así como otras instituciones se enfrentan a grandes dificultades a la hora de desprenderse de divisiones o de crear otras nuevas. Por otra parte, como se ha indicado en repetidas ocasiones, el centro neurálgico de la forma divisional radica en la autonomía del directivo divisional para gestionar su unidad y cumplir con los objetivos propuestos por los sistemas de control de rendimiento corporativo. Esta autonomía incluye el control sobre sus subordinados en temas clave como su selección, formación, sistemas retributivos, castigos, disciplina, traslados y despidos. Pero todas estas competencias lógicas y naturales en el directivo divisional “privado” no son compartidas por el directivo divisional “público” que se ve maniatado por las complejas normativas que regulan el trabajo del cuerpo de funcionarios públicos. En CONCLUSIÓN la forma divisional pura (conglomerada) surge como configuración estructural simbólicamente situada al borde del abismo, al final de un largo sendero. A un paso adelante queda su desintegración, su desmembramiento en organizaciones separadas; detrás queda el regreso a una integración más estable, tal vez una estructura híbrida con la burocracia maquinal en algún punto intermedio del sendero. pág. 7 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GADE
