Distintas maneras de acertar

Bizkai activa formación
04 Igandea, 2012ko azaroaren 25a
PA R A T U
REFLEXIÓN
NUESTRO EXPERTO
VICENTE GUTIÉRREZ TRATA HOY:
ESTILOS DE DIRECCIÓN
[email protected]
M
I trabajo diario me lleva a conocer
a personas brillantes que de distintas maneras llevan a sus organizaciones a lo más alto del ranking.
Cada uno de ellos con capacidades
diferentes. Cuando digo que basan
su éxito en sacar partido a aspectos
diferentes de su inteligencia no
quiero decir que carezcan del resto
de capacidades, sino que apoyándose al máximo en una fortaleza de
su personalidad alcanzan metas
nunca antes conseguidas.
D. G. , J. A. y J. R. son tres directivos de empresas diferentes, de sectores de actividad muy distintos
pero a los tres les une el haber llevado a sus empresas a puestos de
referencia en el mercado. Yo, que
trabajo con ellos con mucha frecuencia, conozco a los tres y ellos
entre sí no.
Me asombro cada día, con cada
uno de ellos, observando cómo
obtienen el máximo rendimiento de
sus distintas competencias.
¡Qué ganas de presentarles y que
se conozcan!
D.G. dirije desde la cercanía, controlando “el aquí y el ahora”. J. R.
desde la lejanía, visualizando el
futuro que aún no existe, el que
quiere alcanzar. J. A. dirije desde
las relaciones, desarrollando a las
personas que le rodean. Es capaz de
ver el profesional que cada uno de
sus colaboradores lleva dentro y
consigue que afloren aspectos que
ellos mismos ignoran.
Uno es práctico, inmediato, resolutivo, J. R. es abstracto, estratégico, visionario. El tercero es empático, cálido y capacitador.
El primero, D. G., es un trabajador
incansable, siempre con el portátil
en la mano analizando indicadores,
DEIA
Distintas maneras
de acertar
comparando tasas, detectando desviaciones, sabe que la clave está en
un control férreo, al tobillo, dando
instrucciones precisas, rápidas, certeras. Argumenta que su trabajo
consiste en aportar valor a sus colaboradores con indicaciones que les
proporcionen caminos para alcanzar los objetivos cada día. Conoce a
la perfección a cada miembro de su
equipo, 120 personas con las que
mantiene contacto constante
mediante todos los dispositivos tecnológicos a
su alcance.
Les mantiene en
estado de alerta con
información del mercado y la competencia
a tiempo real. No permite distracciones con
asuntos menores, tiene
claras las prioridades.
Valora el esfuerzo pero
sobre todo, el resultado. Libera a su equipo de toda preocupación organizativa para que
se centre en lo importante; generar negocio.
Mi buen amigo J. A. da la sensación de que no trabaja, siempre de
cháchara, siempre relajado. Siempre está con alguien. “ Mi trabajo
estratégico consiste en que cada
miembro de la empresa desarrolle
su estrategia”. J. A. busca la dirección participativa por objetivos consensuados y valores, y entiende que
para alcanzar la máxima eficiencia
de esa manera requiere de un equipo muy avanzado, interdependiente, maduro. “ Mi equipo es el verdadero objeto de mi trabajo, yo me
quedo en la banda, son ellos los que
paran los balones y los que meten
los goles.”
Tiene como herramienta la confianza, apuesta por las personas,
halaga más que critica, premia la
toma de decisiones sin reprender
las equivocaciones. Desarrolla el
orgullo de pertenencia mediante la
promoción interna, la formación y
una política de motivación que estimula el desarrollo.
J. A. es apaciguador, conciliador,
cooperativo. Escucha mucho más
de lo que habla. Jamás tensiona a la
organización, “Estoy para dar alegrías, de las penas ya se encargan
otros”.
Su equipo le adora, es verdadero
mentor. No permite que ningún
otro directivo se meta con su gente,
“lo malo a mí, ya me encargaré de
traducirlo sin crispación”.
Si D.G. es trabajador insaciable,
controlador de variables y J.A. es
un experto en personas, J. R. está
todo el día mirando al techo de su
despacho,
trabaja
pensando,
tecleando ideas, inventando. Vive la
empresa tres años por delante de los
demás. Cada vez que sale del
despacho es como si saliese de una sala de partos.
¡Eureka ¡Un proyecto
nuevo que desarrollar, una
innovación que implementar! Cada vez que sale de su
despacho sonriente, nervioso
es que se le ha encendido una
luz que garantiza la sostenibilidad de su organización.
Me llama con frecuencia para
comer y contrastar sus proyectos,
es entusiasta. En una servilleta de
papel es capaz de dibujar el esqueleto de una nueva línea de negocio,
una nueva patente, es como si el
presente para él fuera pasado.
Apoyándose al máximo
en una fortaleza de la
personalidad se pueden
alcanzar metas nunca
antes conseguidas
FOTO:
INDARTEK
✎ DAVID GARCÍA
Actívate con...
¿Por qué nos compran
nuestros clientes?
En numerosas ocasiones, en las formaciones donde acuden directivos de varias organizaciones empezamos la jornada preguntando a los participantes por su posicionamiento, por su diferenciación con respecto
a su competencia, y por la relación entre
este concepto y la razón por la que a cada
Una vez tiene el esquema básico
reúne a su equipo directivo, tres
personas que le entienden a la primera, discuten pros y contras y a
trabajar. Muchas de sus ideas visionarias van directamente a la papelera, pero otras son brillantemente
rentables.
No es cercano, vive lejos, en la
nube. De las personas se ocupan
otros, de la realidad, sus mandos
intermedios que gestionan el día a
día. Él rinde con lo que mejor sabe
hacer, pensar.
No sé ustedes pero a mí me cuesta elegir. Osea, que me quedo con
los tres. Acabo de decidir que les
voy a invitar a un picoteo, para más
no corren los tiempos, y a disfrutar
de tanta inteligencia reunida.
uno le compran sus clientes.
¿Creemos saber por qué nos compran
nuestros clientes o lo sabemos porque tenemos datos? Una cosa es tener sensaciones o
creencias y otra disponer de dichos datos.
Evidentemente, los móviles de compra de
nuestros clientes pueden ser heterogéneos,
y no solo en cuanto a cuáles, sino en cuanto
a cómo los prioriza cada uno.
Ante todo, yo me haría las siguientes preguntas: ¿Por qué nos compran los clientes?
¿Por qué no nos compran? ¿Por qué han
dejado de comprarnos los que nos compraban? ¿Por qué podrían empezar a comprarnos los que aún no nos compran?
A continuación tendremos que verificar
con datos que lo que creemos se corresponde realmente con los móviles de compra de
nuestros clientes. ¿Cómo? Planificando con
qué clientes vamos a reunirnos, con qué
periodicidad y qué les vamos a preguntar.
Es importante que después comuniquemos internamente las conclusiones que
obtengamos, especialmente en las áreas
“no comerciales” de la empresa, ya que no
todos somos comerciales, pero sí tenemos
todos responsabilidades comerciales en el
proceso de la venta (la persona que coge el
teléfono en mi empresa, un responsable de
proyectos, una persona de producción, etc.).
Resumiendo, ¿sabemos de verdad por qué
nos compran?, ¿lo sabemos todos en mi
organización?, ¿sabemos qué podemos
hacer y cómo para transmitir estos elementos claves para que el cliente nos compre?