INTRODUCCIÓN Las tareas que el proceso de organización ha determinado son...

INTRODUCCIÓN
Las tareas que el proceso de organización ha determinado son realizadas por personas, integradas a
través de la dirección de recursos humanos de cada empresa. Estas personas tienen diferentes
necesidades y objetivos. Lograr que los trabajos diseñados y las personas seleccionadas se conviertan en
medios de desempeño eficaz y eficiente exige que el directivo ejerza la actividad de liderazgo. Al ejercer
el liderazgo, el directivo va más allá de las disposiciones estructurales y de las personas, involucrando a
todos con los que se relaciona en la tarea fundamental, la búsqueda de lo mejor para la organización en
que se trabaja.
Es innegable que la actuación personal influye en las actuaciones de las organizaciones. Son
innumerables los casos conocidos de cambio radical en la trayectoria de las organizaciones, para bien o
para mal, tras el cambio de la persona que regía los destinos de la misma. También es evidente que la
adecuación de la forma de actuar a las peculiaridades de cada situación es la clave del éxito en la
dirección.
A continuación profundizaremos en el tema del liderazgo y todo lo que entorno a él existe.
1. EL LIDERAZGO
1.2 Concepto de líder
Etimológicamente, el término líder proviene de la palabra inglesa leader, que significa jefe, caudillo o
cabecilla. Por tanto, un líder es un integrante del grupo que por sus características personales, carisma,
circunstancias, etc; establece los objetivos y retos a alcanzar, y dicta las normas y pautas a seguir.
La característica fundamental del liderazgo es que crea una relación de dependencia entre dos o más personas.
Al ser líder quien conduce el grupo hacia unas metas, recoge el reconocimiento y apoyo del resto de los
integrantes. Quienes acatan sus órdenes con el fin de obtener los objetivos planteados.
1.2 Características del líder
El don del liderazgo es la facultad de que disponen algunos individuos para influir en otras personas.
Esta capacidad surge de la interconexión de una serie de componentes innatos o adquiridos por el
individuo desde su más temprana edad, por ejemplo:
−Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.
−Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
−Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de
una cultura común.
−Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los
acontecimientos son adversos.
−Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concienciar a cada uno de los miembros
de la empresa departamento o sección, de que forman parte de un equipo.
−Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la
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cooperación y el buen clima laboral.
−Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser buenos estrategas y
planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.
1.3 Funciones de un líder
Las funciones de un líder se pueden dividir en dos grandes grupos:
1.3.1 Funciones esenciales
−Estratégicas: planificar y coordinar los objetivos.
−Organizativas: propone y genera los métodos y procedimientos de trabajo.
−Operativas o línea: implica y manda ejecutar los trabajos a los miembros del grupo.
−Técnicas: debe ser experto en la realización de las tareas propias de su equipo.
−Representativas del grupo: defiende los intereses y sentimientos del grupo, y mantiene contacto y
relación con otros grupos.
−Fuente de recompensas y castigos: es el encargado de premiar y castigar a los miembros del grupo.
−Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los miembros del grupo.
1.3.2 Funciones complementarias
−Símbolo: es la imagen del grupo.
−Sustituto de la responsabilidad individual: sobre él recaen las acciones del grupo.
−Ideólogo: transmite las premisas, las pautas y las normas que imperan en el grupo.
1.4 Teorías o enfoques sobre el liderazgo
Los distintos enfoques o teorías de liderazgo vienen marcados por los siguientes aspectos: los rasgos
personales del líder, la conducta personal del líder y la situación por la que atraviesa el líder o su grupo
de referencia.
1.4.1 Teoría de los rasgos personales
Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos que, por sí solos o interrelacionados,
determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en un líder potencial.
Entre los factores que pueden asociarse al líder caben destacar:
−Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución.
−Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad.
−Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo, responsabilidad,
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autodominio, entusiasmo, etc.
−Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades
directivas, etc.
−Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocación
de logros, etc.
En la teoría de los rasgos se integra la teoría del gran hombre. Este enfoque aseguraba que los grandes
líderes nacen líderes (no se hacen) y que no están condicionados por el entorno en el que se
desenvuelven.
1.4.2 Teoría de la conducta personal o Teoría de la malla gerencial
Esta teoría pretende analizar los líderes no por sus rasgos específicos sino por sus comportamientos o
formas de actuar.
Los representantes más característicos de este enfoque sobre el liderazgo son Robert Blakc y Jane
Mouton, que en 1964 propusieron su teoría de la malla gerencial como sistema de clasificación de los
distintos estilos de dirección, a los que denominan parrilla de comportamientos.
Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su liderazgo en una de estas
dos direcciones:
A) Orientan su conducta hacia la consecución de las tareas: supervisión y control de los subordinados a
lo largo de todo el proceso productivo, verificando los niveles de calidad, servicios, producción, etc,
como único sistema para alcanzar los objetivos programados.
b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos personales de los
trabajadores en su puesto de trabajo.
Estas dos opciones son independientes entre sí, por lo que un directivo puede alcanzar una mayor
puntuación en una tendencia que un otra.
1.4.3. Teoría situacional
Dentro de esta teoría destaca el enfoque de Blanchard, quien afirma que
no existe un único y óptimo sistema de liderazgo, sino que éste se adaptará a la situación concreta por la
que atraviesa una empresa, una división o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o
malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una situación determinada.
Así los aspectos de los que parte la teoría del liderazgo situacional son:
• La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia (orientación hacia la consecución de las
tareas−orientación hacia las personas). Estas dos tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro
en el que se manifiestan cuatro tipos diferentes de liderar, según se marquen más las tintas sobre las
tareas o sobre el apoyo:
−Estilo de control.
−Estilo de supervisión.
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−Estilo de asesoramiento.
−Estilo de delegación.
• El nivel de desarrollo de los subordinados. Este grado de desarrollo de los trabajadores dependerá
de:
−La competencia, o el saber hacer del trabajador.
−La dedicación, o el querer hacer.
Cuando Blanchard habla de competencia y dedicación en relación con una tarea concreta a realizar,
quiere poner de manifiesto que un trabajador puede ser competente para hacer una tarea, pero no
estar motivado a realizarla; o que puede ser competente en algunas tareas relacionadas con su puesto
de trabajo, pero carecer de habilidad y experiencia para realizar otras.
De esta manera pueden distinguirse las siguientes situaciones:
−Nivel de desarrollo 1 ( no sabe, sí quiere ): son personas que desean realizar sus tareas pero no están
capacitadas para ello; por tanto, no pueden asumir esa responsabilidad.
−Nivel de desarrollo 2 ( no sabe, no quiere ): son personas que no asumen su responsabilidad y que se
encuentran en una situación límite.
−Nivel de desarrollo 3 ( sí sabe, no quiere ): son personas que no están dispuestas a tomar
responsabilidades.
−Nivel de desarrollo 4 (sí sabe, sí quiere ): son personas con una gran madurez y capaces de asumir
responsabilidades.
2. Estilos de liderazgo
Son las formas estándares o más habituales clasificadas en orden cronológico según su aparición
histórica, y relacionadas directamente con los enfoques o teorías del liderazgo.
2.1 Estilos de liderazgo
Se basan en los rasgos característicos del líder. Estos estilos de liderazgo pretenden justificar un
determinado comportamiento humano en un proceso de toma de decisiones, alegando la superioridad
de los rasgos ( físicos, psíquicos, etc. ) del líder, o su profundo carisma.
• Estilo carismático. Es el poder e la habilidad personal que tienen algunos individuos para conducir a
otras personas tan sólo por su irradiación.
• Estilo autocrático. Es el líder en el que recaen todas las atribuciones; suele ser ayudado, únicamente,
por sus colaboradores más directos.
• Estilo paternalista. El líder asume obligaciones para con los que dirige, a modo de padre que tutela a
los, miembros de su unidad familiar.
• Estilo burocrático. No es un líder dominante, las decisiones las manda tomase a las personas que
considera más cualificadas; es eminentemente metódico, prudente, disciplinado en el trabajo,
normativo y puntilloso.
2.2 Estilos clásicos
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Se basan en la conducta del líder.
• Autoritario
Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas.
Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional,
desestimando las necesidades de los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es
dogmático y dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias.
El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las ocasiones éste suele ser incierto
ya que depende de las decisiones que él adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: El
jefe siempre tiene razón y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular para referirse
a los logros obtenidos.
b) Democrático
Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las
personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la empresa y
las de los trabajadores. Es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus
colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las consensúe con su equipo. En
el trabajo es un miembro más del grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que
realiza su trabajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la
participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los objetivos previstos por la
organización.
Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más expectativas de futuro,
además de ofrecer trabajos de más calidad y satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se
fomenta.
• Laissez−faire o líder de rienda suelta
Se caracteriza porque provee a sus subordinados de los medios, la información y la opinión necesaria
para tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja
estas tareas al grupo de trabajo.
3. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos
En los años sesenta y setenta Lickert aportó una nueva visión sobre la importancia del equipo como
herramienta de liderazgo, y , por ende de dirección.
Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo de dirección
superior/ grupo de dirección subordinado.
Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado actúe de bisagra
entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para
desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas,
objetivos etc, de su propio grupo.
Likert establece cuatro sistemas de liderazgo:
• Sistema de explotación−autoritaria: las decisiones son tomadas por la cúpula superior, sin tener en
cuenta al resto del personal. La comunicación es escasa entre los estamentos, y exclusivamente
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descendente.
• Sistema benevolente−autoritario: Las decisiones siguen siendo de uso exclusivo de la dirección, pero
esta es más condescendiente. El sistema de transmisión de información es similar al del sistema de
explotación−autoritaria, aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo
excepcional, no como herramienta de gestión.
• Sistema de consultas: Este sistema abre canales de comunicación tanto ascendentes como
descendentes; las decisiones siguen tomándose en la cúpula gerencial, pero se permite a los
subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y
descentralización en lo niveles medios e inferiores.
• Sistema participativo−grupal: Las decisiones se toman de forma consensuada, y el equipo de trabajo
es la base de la estructura organizativa. La comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que
el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para transmitir la información.
CONCLUSIÓN
Recientemente de ha empezado a poner en cuestión la necesariedad de la labor de liderazgo.
Investigadores y profesionales se preguntan qué deben o no hacer, con la visión puesta en mayor
rendimiento laboral.
Siempre el dilema es ¿ qué estilo directivo es mejor?. La labor del líder se considera insustituible. Sin el
líder, la actuación del grupo de trabajo se resiente y el caos se produce sin tardanza.
El nuevo planteamiento es: ¿ en qué situaciones se debe adoptar un determinado estilo directivo y en
qué ocasiones es innecesario que exista un liderazgo?. La no necesariedad de un líder que guíe a los
subordinados en la empresa conlleva la sustitución de esta guía por unos sustitutos que asuman o
neutralicen las obligaciones del superior.
Sustituto del liderazgo se refiere entonces a las características personales y de trabajo que pueden
convertirse en reemplazantes de la labor de un superior. Cuando se producen sustitutos del liderazgo, el
apoyo, las directivas, las metas, las recompensas, las relaciones y otros hechos fundamentales son
proporcionados de forma automática por el propio ambiente de trabajo y la realización de éste,
volviendo accesorio o redundante la labor supervisora.
BIBLIOGRAFÍA
• Crosby, P. (1991): Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial McGraw Hill.
• Díez de Castro, José. , Redondo López, Carmen. (1996): Administración de empresas, Editorial
Pirámide.
• García Isa, Isabel. (1998): Relaciones en el entorno de trabajo, editorial Síntesis.
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