Teoría del liderazgo

PRIMERA PARTE: TEÓRICA
1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
En épocas anteriores, la acción del directivo era fundamentalmente la de potenciar el poder personal dentro de
la empresa más que la de facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano y el empleo eficaz de los
recursos materiales. Sin embargo, hoy en día, el directivo es aquella persona que tiende a revitalizar y a
remover los sistemas sociales, y estando en posesión de determinadas capacidades y conocimientos, deja a un
lado la mentalidad burocrática y los criterios conservadores que caracterizaban las épocas anteriores.
La dirección puede ser definida como un proceso permanente que consiste en obtener unos resultados u
objetivos con la activa colaboración de otras personas, respondiendo de los resultados logrados con estos
colaboradores.
Dentro de esta definición, se pueden encontrar aspectos como: el elemento central de la acción directiva que
es el establecimiento y logro de unos objetivos de trabajo; que la concesión de estos objetivos se realiza por
medio de una dirección participativa y que el directivo realiza un juicio por los resultados obtenidos, sin
posible delegación de responsabilidad.
Como se ve, la dirección participativa por objetivos y la valoración por resultados efectivamente conseguidos
son dos aspectos importantes que tipifican la función directiva.
El directivo, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, combinará los recursos disponibles y alcanzará
estos objetivos mediante: o bien realizando el trabajo uno mismo, sin la colaboración de otras personas o bien
coordinando o controlando el trabajo de los otros, pero asumiendo la responsabilidad por los resultados
obtenidos por sus dirigidos.
1.1 Los niveles de dirección en la empresa
En la empresa, la consecución de los objetivos es la cuestión primordial es la consecución de objetivos fijados
de antemano, por ello, esto dependerá en gran parte de la actuación de aquellas personas que dirigen equipos
humanos como es el caso del directivo.
Es válido decir que la clase de liderazgo que ejerce un mando está directamente relacionada con el nivel que
ocupa en la organización. De este modo, las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo de
su nivel de dirección.
Dentro de la organización empresarial, encontramos tres tipos diferentes de mando:
a) Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitúan en el nivel más alto de la jerarquía de
la empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerárquica para ejercer su influencia sobre los demás.
Una de sus principales funciones es la de presentar a la organización un futuro motivador, definiendo su
misión y estableciendo estrategias que sirva de guía.
b) Los directivos medios que son los que se sitúan en el nivel inmediatamente inferior a los directores
ejecutivos, aunque también están en posesión de autoridad formal. Son personas con responsabilidad general
que apoyan directamente a los altos ejecutivos y realizan funciones relacionadas con la supervisión directa, las
relaciones con el entorno exterior de la empresa y el desarrollo de la estrategia de la empresa.
c) Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Su actuación
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principal se centra en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de bienes y servicios y
responder a los problemas técnicos del día a día. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de
la visión general de la empresa, pero sí se sienten presionados para transmitir los valores y la cultura
empresarial a los técnicos o trabajadores. Lo que reciben son órdenes que vienen desde arriba.
La dirección de los mandos intermedios es problemática, debido a ese carácter intermedio, el cual hace que
reciban presiones de arriba y de abajo, al intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores.
Por otro lado, la tarea de los mandos intermedios se hace más difícil, por la menor iniciativa, la menor
capacidad de comunicación y de resolución de conflictos, y por el limitado entusiasmo para asumir
responsabilidades que normalmente encuentran entre sus subordinados.
1.2 La dirección y el liderazgo
Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es
aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y
grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Dentro de esta definición de liderazgo, podemos encontrar dos aspectos fundamentales: el proceso intelectual
de concebir los objetivos de la organización y por otro lado el factor humano, que es influir en la gente para
que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
De la misma forma, dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo; una en un
grupo y otra en el entorno laboral.
− En el grupo no laboral el líder suele surgir informal y espontáneamente, como resultado de la existencia de
un miembro de estatus elevado que por sus características responde a las necesidades del grupo.
− En el entorno laboral, a autoridad del líder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e
impuesto por la empresa.
Las bases sobre las que descansa el proceso del liderazgo son el poder y la autoridad. El poder, cuando se
legitima en el contexto de la organización, se convierte en autoridad, por lo que la autoridad es concebida por
los subordinados.
El líder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos
maneras: mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.
− Con la obligatoriedad, el líder realiza su voluntad directiva recurriendo a la presión y coacción sobre el
grupo. El resultado de la obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados y la
supeditación se produce por el miedo producido mediante el poder físico, el poder social, el poder económico
y el poder espiritual.
− Con el convencimiento, se da una aceptación voluntaria por parte del influido del sometimiento que
persigue el líder, y la influencia del liderazgo, se produce por la confianza plena en la persona que realiza la
influencia y por el convencimiento de las propuestas e ideas que realiza el líder.
• Funciones de la dirección
La labor directiva debe conducir al grupo al que dirige a la consecución de unos determinados objetivos; para
ello, la dirección ha de desarrollar una serie de funciones correspondientes al cargo que ocupa.
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Las tareas de dirección, se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Conocimiento de hechos
En las tareas de dirección, el directivo debe conocer previamente los hechos que puedan condicionar de algún
modo la eficacia de sus posibles acciones o decisiones. Puede realizar actividades como la investigación de
los hechos externos que pudieran afectar a la empresa, con previsión de su evolución y el análisis de los
hechos internos o característicos de la empresa, con diagnóstico de la situación.
Para realizar estos fines, uno de los instrumentos de análisis más útiles es el conocido como análisis DAFO.
Este nombre proviene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. El objetivo de
este análisis, es determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar la implantación de la decisión que
se está evaluando.
Este análisis permite determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para implantar una
decisión, concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar y permitirle
explotar más los factores positivos y neutralizar o eliminar los factores negativos.
• Fijación de metas
La fijación de metas es necesaria por la necesidad de seleccionar una serie de acciones y técnicas para así
asegurar la viabilidad, la permanencia y el desarrollo de la propia empresa. Dentro de esta función, se pueden
realizar actividades como la formulación de políticas en donde se realiza la elaboración de estrategias para
progresar, la fijación de metas cualitativas y la concertación de principios de acciones y de pautas de
comportamiento. Otra actividad que se puede realizar dentro de esta función es la determinación de objetivos,
donde se realiza la fijación de metas cuantitativas y la concreción de fines operativos.
• Ordenación y valoración de medios
Esta función se realiza para conseguir alcanzar lo objetivos de la empresa. Incluye las actividades del
establecimiento de programas en donde se realiza el estudio de los recursos humanos para realizar los
objetivos, el estudio de los medios materiales para llevar a cabo los objetivos marcados y la elaboración de
presupuestos, que marcarán los límites de la gestión económica.
• Organización
El objetivo de esta función supone conformar la estructura de la organización, condicionando tanto la
efectividad como el comportamiento de las personas. Comprende las actividades de la fijación de la estructura
gráfica de la empresa, la definición de las distintas funciones y responsabilidades, la delegación de autoridad y
responsabilidad y la coordinación de las distintas actividades, tareas y grupos de trabajo.
• Dirección de personas
Una de las principales funciones del directivo es precisamente la de velar por el proceso de información,
orientación y adaptación de las personas a los puestos de trabajo. Dentro de esta función destacamos el
proceso de selección y adaptación del personal, la formación adecuada y continua y la motivación y
comunicación.
• Control
Esta función consiste en verificar y corregir dicha actuación. El resultado de la función de control sería la
modificación de nuevos objetivos.
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Dentro de ésta, se pueden realizar actividades como el establecimiento de criterios para la evaluación y
medición de los resultados, la evaluación de la ejecución y la puesta en marcha de las acciones correctotas.
1.5 La delegación de funciones
• Delegación de funciones.
Consiste en encomendar a otra persona que realice algún tipo de actividad en representación del directivo pero
según una serie de normas de trabajo que no puede modificar ni ignorar. Las personas que han recibido la
delegación tienen la obligación de cumplir la tarea encomendada pero no responden por sus resultados finales.
• Delegación de responsabilidades.
Implica la realización de tareas más complejas y amplias. En este caso se juzga tanto el cumplimiento de
tareas como de objetivos que se deben alcanzar. Se delega pero dentro de unas normas y parámetros de
actuación claramente establecidos.
• Delegación de poder.
Se transfiere a la persona en la que se ha delegado el poder que necesita para tomar las decisiones. En los
enfoques modernos de gestión, la tendencia consiste en incrementar la delegación de poder.
En estas circunstancias, el directivo debe delegar parte de su autoridad en sus subordinados. Las principales
ventajas de la delegación son que permite que el pensamiento del directivo se transfiera a toda la
organización, que los subordinados adquieren una nueva responsabilidad ante el directivo, que desarrollo la
capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar órdenes y aceptar responsabilidades y que permite
multiplicar la capacidad de trabajo y las cualidades del directivo.
El directivo, a la hora de delegar, debe tener en cuenta una serie de principios que le ayudarán a discernir la
necesidad o no de una buena delegación; si un directivo puede tomar una decisión con facilidad, no hay
motivo para que delegue, pues ello daría lugar a decisiones de peor calidad; el directivo debe estar seguro del
efecto de sus decisiones a niveles inferiores.
Si para obtener dicha información se necesita tiempo y por tanto se incurre en gastos, es preferible delegar; la
delegación debería llevarse a un nivel en el que la decisión pueda tomarse de la manera más eficiente, con lo
que deberá tener en cuenta el tiempo de quien tiene que decidir, su capacidad de interpretación y la
disponibilidad de la información; y por último, la delegación debe realizarse sobre objetivos claros y precisos,
que no dificulten las tareas de los subordinados.
2. ESTILOS DE DIRECCIÓN
Antes de entrar a detallar cada uno de los estilos que se diferencian, hay que indicar que no hay estilos de
dirección buenos ni malos, sino adecuados o inadecuados a una determinada situación; el empleo de un estilo
tendrá repercusiones en relación con el rendimiento, calidad de trabajo, comunicación, la motivación y
satisfacción de los trabajadores.
2.1 ESTILO AUTOCRÁTICO
El directivo que sigue este estilo de dirección es firme y dirigente, impone de forma autoritaria sus puntos de
vista, normas y tareas, que deben ser aceptados por sus subordinados obligatoriamente, no son discutibles, por
lo que deben obedecerse disciplinariamente, lo que hace que la toma de decisiones sea sólo suya.
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Este estilo de mando tiende a crear un ambiente de trabajo tenso para los trabajadores.
2.2 ESTILO BUROCRÁTICO
Aunque la burocracia nace de la autocracia, se diferencian en lo respectivo a la toma de decisiones, que en el
segundo caso la llevan a cabo sólo las autoridades cualificadas de la empresa, que son las que controlan y
planifican los objetivos empresariales.
En este estilo se busca la eficacia mediante una serie de reglas y reglamentos, lo que crea un ambiente de
trabajo demasiado rígido e inflexible entre los dirigentes y subordinados, que están obligados a seguir las
instrucciones exactas de los primeros.
2.3 ESTILO DEMOCRÁTICO
El estilo democrático se caracteriza por una participación democrática de los subordinados en la toma de
decisiones, supervisados por el líder.
Fomenta el trabajo en equipo del que obtiene una serie de alternativas y propuestas sobre un determinado
problema, que juzga antes de tomar una decisión.
2.4 ESTILO LAISSEZ FAIRE
Este es un estilo que se basa en la dirección totalmente permisiva del dejar hacer, caracterizada por la falta de
influencia y autoridad ejercida por el líder, ya que no impone sus puntos de vista y criterio, lo que favorece
que no influya a la formación de grupos ni división de tareas.
En este estilo son los miembros del grupo los que toman decisiones libres, a partir de la información facilitada
por el dirigente, sin contar con su apoyo o supervisión.
De este estilo surge la confusión, deslealtad y desconfianza entre los trabajadores, y unos pésimos resultados.
2.5 ESTILO PATERNALISTA
El líder de este estilo se caracteriza por concebir la empresa como una gran familia, por lo tiene una actitud
protectora con respecto a los subordinados, a los que dirige un tono solícito en lugar de autoritario.
Considera más importantes las necesidades y deseos de las personas que la propia producción, por lo que se
preocupa en solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que están a su cargo.
3. TEORÍA Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Son muchos los estudios que se han hecho sobre la eficacia con que se desarrolla la labor directiva y su
relación directa con el éxito de la empresa.
En este punto se analizarán algunas de las teorías y enfoques del liderazgo más representativos a la hora de
explicar cómo surge y en qué se caracteriza un líder eficaz.
3.1 EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD
Según estas teorías, para entender el fenómeno del liderazgo se debe contemplar al líder e identificar en él las
características personales que facilitan la consecución de los objetivos empresariales, a pesar de que no parece
haber un conjunto universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los líderes efectivos y no efectivos.
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a) Teoría del gran hombre
Este planteamiento parte del planteamiento de que el hombre nace y no se hace e indica que la clave del éxito
consiste en una serie de cualidades innatas en todo líder.
Defiende que numerosos personajes considerados líderes lo habrían sido independientemente de la época
histórica en la que vivieron.
b) Teoría de los rasgos
Esta teoría atribuye a los líderes una serie de rasgos o características fisiológicas, intelectuales o psicológicas
que lo diferencian de las demás personas.
Estas características son:
• Firmeza
• Serenidad
• Vitalidad
• Persuasión
• Decisión
• Coherencia
• Integridad
• Entusiasmo
• Sensibilidad
• Discernimiento
Sin embargo, a pesar de que muchos líderes eficaces poseen las cualidades mencionadas, ninguna de ellas es
realmente esencial, ya que abundan ejemplos de líderes que presentan rasgos totalmente opuestos.
En conclusión, hay que decir que no se ha hallado ningún conjunto de características de la personalidad que
sean realmente necesarias en los líderes.
3.2 LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL
Desde este enfoque, no existe una postura de dirección eficaz y universal en sus aplicaciones, sino que se
defiende que la efectividad de un líder depende de la naturaleza de la situación que se espera que dirija.
Este enfoque presenta una mayor flexibilidad que las teorías basadas en las características y estilos personales
del líder debido a la capacidad de adaptación a la variedad de situaciones específicas a las que debe hacer
frente.
Aunque se fomenta el trabajo en equipo y se consulta las decisiones de los subordinados, el directivo acaba
tomando sus propias decisiones.
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Según esta teoría existen dos variables que dan lugar a los diferentes estilos de liderazgo; el comportamiento
del líder y la madurez de los subordinados.
El comportamiento del líder
En toda actividad directiva se distinguen dos tipos de comportamiento:
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− El comportamiento de tarea, que expresa el grado en que el líder se dedica a definir las tareas de sus
subordinados, especificando todos los detalles sobre su realización.
− El comportamiento de las relaciones humanas que representa el grado en que el líder presta su apoyo
socioemocional al grupo al que dirige. Incluye acciones de escucha, apoyo y estímulo.
La madurez de los subordinados.
Se distinguen dos dimensiones distintas, la madurez laboral y la psicológica:
− Madurez laboral. Indica la capacidad, los conocimientos, la formación y experiencia suficientes para poder
desempeñar eficientemente las tareas encomendadas.
− Madurez psicológica. Supone que el trabajador tiene la confianza, voluntad y automotivación suficientes
para realizar el trabajo sin necesidad de estímulos externos.
La combinación de las dos dimensiones que posee la madurez traerá como consecuencia que los subordinados
puedan tener distintos niveles de madurez a la hora de ejecutar la tarea concreta del puesto de trabajo.
Estilos de liderazgo
El cruce de las dos variables anteriores da lugar a cuatro estilos de liderazgo distintos en función de los grados
de madurez de sus colaboradores.
− Participativo: El jefe comparte ideas con sus subordinados y éstos participan en las decisiones haciendo que
ganen influencia.
− Delegativo: El jefe delega sus subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y su implantación.
− Persuasivo: El jefe explica sus decisiones y da la oportunidad a sus subordinados de aclarar detalles, lo que
conlleva que se identifiquen con el trabajo.
− Directivo: El jefe da instrucciones específicas y vigila de cerca de sus subordinados, lo que hace que éstos
sepan qué han de hacer.
3.3 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
Blake y Mouton desarrollaron en 1964 la teoría de la malla gerencial, que parte del supuesto de que existen
dos dimensiones diferentes, establecidas en función de la conducta del líder.
Estas dimensiones son:
− Interés por las relaciones. Ésta implica en el líder un comportamiento volcado en las motivaciones y
satisfacciones de los subordinados dentro de sus puestos de trabajo.
− Interés por las tareas. Supone un comportamiento totalmente orientado a la consecución de las tareas y
objetivos encomendados a los subordinados.
3.4 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL
Desde el enfoque funcional se considera que la figura del líder dentro de la empresa es fundamental, pues
viene a desempeñar una función necesaria para la supervivencia del grupo.
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Por lo que si algo va mal en una organización, en principio, el fallo estará en le líder que no cumple sus
funciones adecuadamente. Se tiende a pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche
bien, pues, en definitiva, su misión consiste en garantizar el buen funcionamiento de la organización.
Según esta teoría, la función primordial del líder será la se ser un facilitador, debe demostrar, por tanto
habilidad, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compañeros
para que así el grupo funcione.
3.5 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE EMPÍRICO
El estatus representa el significado, prestigio y valor asociados a un puesto de trabajo; el estatus de un grupo
se evalúa pidiéndoles que elijan al compañero que más admiran. El más votado es el líder.
Desde este enfoque, se considera al líder como persona elegida por los miembros del grupo como tal. El grupo
reconocen la persona como líder una absoluta superioridad en habilidades, destrezas, preparación,
conocimientos y experiencia.
Además de las teorías citadas, se pueden añadir otras que explican el liderazgo desde otros puntos de vista.
• El liderazgo participativo. Modelo de Lickert
Consiste en adjuntar las siguientes funciones al que dirija:
• Apoya la personalidad de sus subordinados.
• Asesora sobre los problemas.
• Delega las responsabilidades y el poder.
• Estimula las opiniones y la retroalimentación.
• Comunica los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.
• Establece sistemas que conduzcan al autocontrol.
• El liderazgo motivador
Este modelo observa el funcionamiento de la industria japonesa, habiéndose denominado también como
toyotismo. Ha sido difundido por autores como Ohno, Moden, Schonberg y Normack. El modelo parte de la
llamada búsqueda de la excelencia y de dar participación en la toma de decisiones al personal no directivo.
SEGUNDA PARTE PRÁCTICA
1. ¿POR QUÉ HEMOS ELEGIDO ESTE PERSONAJE COMO LÍDER?
Hemos elegido a Juana de Arco como personaje a estudiar porque antes de conocer a fondo su historia ya nos
llamaba mucho la atención que siendo mujer, en una época donde éstas no tenían relevancia alguna, fuera
capaz de movilizar a todo un pueblo por unos ideales, muriendo al final por ello de forma injusta.
2. BIOGRAFÍA, CONTEXTO HISTÓRICO Y POLÍTICO
La Guerra de los Cien años es el nombre que se le da a una serie de conflictos armados, interrumpidos por
treguas y tratados de paz, que comenzaron en 1337 y que finalizaron en 1453, entre las dos grandes potencias
europeas de la época: Inglaterra y Francia.
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El comienzo de estos conflictos fue la pretensión de los reyes de Inglaterra de ocupar el trono de Francia. Con
Felipe IV y sus tres hijos, Luis X, Felipe V y Carlos IV, se extinguió en Francia la casa de los Capetos. Una
determinada ley determinaba que el trono pasaba a la línea lateral, la casa de Valois; Francia pasaba al sobrino
del último rey, Felipe VI. Contra ello se alzó el rey Eduardo III de Inglaterra como hijo de una hija del último
Capeto y adoptó para sí el título de «rey de Francia».
En la época en la que vivió Juana de Arco, que por lo tanto es la que nos ocupa, el Delfín Carlos, que era el
hijo primogénito de Carlos VI de Francia, con el rey Enrique VI de Inglaterra por el trono francés, y que
provocó la ocupación de gran parte del norte de Francia por las tropas inglesas y borgoñonas.
La guerra de los Cien Años supuso miles de pérdidas humanas en ambos bandos además de una enorme
devastación de los territorios y propiedades en Francia.
En este ambiente político e histórico nació Juana de Arco, en Domrémy, en el año 1412. Era la tercera hija de
un matrimonio de labradores acomodados. Nunca aprendió a leer ni a escribir, pero su madre, que era una
mujer católica muy practicante de su fe y devota particular de la Virgen María, inculcó desde muy temprano
en su niña los valores y religión cristiana.
A los trece años, confesó haber visto a san Miguel, a santa Catalina y a santa Margarita y declaró que sus
voces le mandaban llevar una vida devota y piadosa.
Unos años más tarde, se sintió llamada por Dios a una misión que no parecía al alcance de una campesina
analfabeta: dirigir el ejército francés, coronar como rey al delfín en Reims y expulsar a los ingleses del país.
En 1428, con dieciséis años, viajó hasta Vaucouleurs con la intención de unirse a las tropas del príncipe
Carlos, pero fue rechazada. A los pocos meses, el asedio de Orleans por los ingleses agravó la delicada
situación francesa y obligó al Delfín a refugiarse en Chinon, localidad a la que acudió Juana, con una escolta
facilitada por Roberto de Baudricourt, para informar a Carlos acerca del carácter de su misión.
Tras varios intentos por hablar con él la introdujeron una noche en un gran salón iluminado tan sólo con
antorchas en el que se hallaban reunidas una gran multitud de personas. Entre ellas y vestido con la mayor
sencillez, se encontraba escondido el que no mucho después sería nombrado Carlos VII. Juana, que jamás
había visto al Delfín, se adentró entre los grupos de caballeros y doblando la rodilla ante el príncipe exclamó:
"Dios os dé buena vida, gentil Delfín. En nombre de Dios os pido me deis gente armada y obligaré a los
ingleses a levantar el sitio de Orleans y os llevaré a coronar en Reims, pues es voluntad divina que los ingleses
se vayan a su país y que vos seáis rey de Francia."
Tras esto, el asombrado Delfín accedió a confiarle el mando de un ejército de diez mil hombres, a los que
capitaneó bajo una bandera blanca que llevaba el nombre de Jesús y de María. Gracias al ánimo que supo
transmitirles la joven, los soldados lucharon y triunfaron ampliamente sobre los invasores de Francia. Tras
liberar Orleans, el 8 de mayo de 1949 −a los diecisiete años de edad− se dirigieron a otras ciudades que
liberaron también del asedio inglés y que dejaron el camino libre al Delfín hacia Reims y permitieron su
coronación como Carlos VII de Francia el 17 de julio de 1429.
Acabado su cometido, Juana dejó de oír sus voces interiores y pidió permiso para volver a casa, pero ante la
insistencia de sus seguidores, quienes le pedían que se quedara, continuó combatiendo, pero en el asedio de
Compiègne, fue capturada por los borgoñones el 24 de mayo de 1430.
Los borgoñeses eran los habitantes de la Borgoña francesa, y en su mayoría formaban parte de la corte del rey,
por lo que tenían miedo de que la influencia de éste menguara y que la figura de Juana, que era ya muy
conocida, respetada y aclamada, se engrandeciera aún más.
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Entregada por mas de mil monedas de oro a los ingleses, Juana de Arco fue trasladada a Ruán y juzgada por
un tribunal eclesiástico que le acusó de maldad por vestir ropas masculinas, de herejía por su creencia de que
era directamente responsable ante Dios y no ante la Iglesia Católica, y de brujería, con el argumento de que
las voces que le hablaban procedían del diablo. Con esto algunos pretendieron presentar a Carlos VII como
seguidor de una bruja para desprestigiarlo.
Hay que señalar que en esa época estaba muy de moda acusar de brujería a toda mujer que uno quisiera hacer
desaparecer.
Juana pidió ser llevada ante el Papa, pero no hicieron llegar su petición de intervención al Sumo Pontífice y
tras un proceso de tres meses, fue declarada culpable de herejía y hechicería por un tribunal formado por sus
enemigos y sin tener defensa alguna; y a pesar de que ella había defendido siempre su inocencia, acabó por
arrepentirse de sus afirmaciones, lo que permitió cambiar la sentencia de muerte inicial por la de cadena
perpetua.
Días más tarde, sin embargo, cuando regresó a la prisión volvió a usar vestidos de hombre para protegerse de
sus carceleros y se arrepintió de lo que había dicho reafirmando el origen divino de las voces que oía, por lo
que fue quemada viva en una hoguera el 30 de mayo de 1431 en la plaza del mercado viejo de Ruán. En
medio de las llamas proclamaba su entera confianza en su misión y el último grito que se oyó fue "Jesús".
Acabaron así sus diecinueve años de breve pero apasionada vida de honor y entrega en nombre de su fe a su
patria.
En 1456, el Papa Calixto III revisó el proceso por petición del rey Carlos VII y le declaró inocente.
Considerada una mártir y convertida en el símbolo de la unidad francesa, fue beatificada en 1909 y
canonizada en 1920, año en que Francia la proclamó su patrona, celebrando su fiesta el 30 de mayo, día de su
ejecución.
3. ¿POR QUÉ JUANA DE ARCO FUE LÍDER?
Consideramos que Juana de Arco fue líder porque con una corta edad, siendo analfabeta y en una época difícil
para la mujer, consiguió un objetivo claro; liberar un país, Francia del asedio inglés. Esto no lo hizo sola, sino
que tuvo a su disposición un ejército de diez mil hombres que la seguían, apoyaban y creían en ella.
Fue un personaje que consiguió que la idea de nación volviera a un país que se encontraba en guerras
continuas, destrozado y dividido. Hizo del patriotismo francés su bandera y llevó tras él a cuantos la siguieron,
que no fueron pocos, al contrario; cuando la prendieron, fue en parte por miedo a la fama que estaba
consiguiendo entre los miembros del pueblo, popularidad que temían que eclipsara a la de Carlos VII, y que
de hecho lo hizo, ya que a ésta se le recuerda como uno de los personajes principales en la Guerra de los Cien
Años, fundamental en el punto de inflexión de ésta, en el giro que dio tras su aparición.
Respecto a su personalidad, decir que era una joven muy religiosa y piadosa; no hay que olvidar que lo que le
llevó a emprender toda su trayectoria fue la llamada de Dios, y que actualmente es una Santa; que era muy
madura y responsable para su edad, y que tenía un carácter abierto que la llevaba a motivar y a infundir ánimo
en todos los soldados que tenía a su mando, con los que tenía que convivir y que la seguían.
CONCLUSIONES
• No hay estilos de dirección buenos y malos, ya que dependen de lo que se busca en cada momento, de cada
situación.
• Es empleo de un estilo tendrá repercusiones directas con el rendimiento, calidad de trabajo, motivación y
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satisfacción de los trabajadores.
• No hay un conjunto de características fijas de la personalidad necesarias en los líderes ya que éstas varían
de unos a otros, pero según la teoría de rasgos, es favorable que los líderes tengan; firmeza, serenidad,
persuasión, decisión, entusiasmo y sensibilidad.
• Tan importante como la forma de dirigir de un directivo o ejercer el liderazgo un líder, y sus características,
es la madurez psicológica y personal de los trabajadores.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliográfica: Organización y Servicios de los Trabajos de Secretariado Editorial Mc Graw Hill, de los
autores Gabriel Rodríguez Martinez, Lourdes Gago García, Sadia Khokhar Díaz.
Audiovisuales:
− www.portalmundos.com
− www.alohacriticon.com
− www.ideasapiens.com
− www.canalok.com
− www.ciao.es
− www.telepolis.es
OPINIÓN PERSONAL
En nuestra opinión, el líder democrático es el ideal, ya que de él se saca el mayor grado de satisfacción como
resultado de calidad en el trabajo, al estar basadas las relaciones personales con los trabajadores en la
confianza y respeto. Creemos que Juana de Arco fue este tipo de líder.
Pensamos que el convencimiento es la mejor manera de influir en los subordinados y hacer que cumplan con
sus funciones, antes que con obligatoriedad, ya que del primer modo se hace que los trabajadores encuentren
un motivo para llevarlas a cabo, mientras que del segundo se realizan pero mediante coerción e imposición de
la voluntad del superior, lo que nunca es bien recibido.
Como funciones y características más importantes del líder señalaríamos las de saber delegar y trabajar en
equipo, motivar a los subordinados, convenciendo, no imponiendo ideas, ser optimista a la vez que realista y
ser entusiasta mientras que se es firme.
Lo que hemos encontrado más importante del tema a analizar es que el líder se hace, ya que puede adquirir las
cualidades necesarias para serlo en cualquier momento y llegar a serlo, lo que nos anima a seguir adelante y a
no pensar que las cosas están decididas con el nacimiento de las personas, sino que nos queda la esperanza de
poder mejorar, aprender y adquirir características positivas, continuamente.
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