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BALANCED SCORECARD
Un poco de historia
Estudios realizados por Kaplan y Norton
que comenzaron en 1990 buscaban
explorar nuevas formas de medir el
rendimiento organizativo
 Ellos creían que el activo basado en el
conocimiento (empleados y tecnología),
se estaba volviendo cada vez mas
importante en el éxito competitivo de las
empresas.

Pero……

Las empresas para medir sus resultados seguían
recurriendo a sus sistemas de contabilidad
financiera…..estos consideraban las inversiones
en:
 Formación de los empleados
 Bases de datos
 Sistemas de información
GASTOS
 Relaciones con los clientes
DEL
 Calidad
PERIODO
 Procesos de respuesta
 Productos innovadores
 servicios
En consecuencia….



Los sistemas de información financiera no
proporcionaban la base para MEDIR y
GESTIONAR el VALOR CREADO aumentando
las capacidades del activo intangible de la
empresa.
Dado que directivos y empleados prestaban
atención a lo que median no podían gestionar bien
lo que no median…
Énfasis en el corto plazo y poca atención a la
inversión y gestión del activo intangible que es la
que proporciona la base del futuro éxito y de la
creación real de valor.
Que es el BSC

Instrumento de gestión que orienta
todas, las áreas, acciones y recursos de
la organización hacia la estrategia
estableciendo:
 Metas
 Objetivos medibles
 Sistema de medición de los objetivos
gerenciales
Como surgio?
En ese contexto David Norton y Robert Kaplan
fueron surgiendo un conjunto de nuevas
ideas que daban cuenta de las áreas
relevantes para garantizar una estrategia
competitiva.
 Así surgió lo que se conoce como “Balanced
Scorecard” organizado en 4 perspectivas:





Clientes
Procesos Internos
Financiera
Aprendizaje y Desarrollo.
El BSC una nueva metodología
para temas de siempre
El cuadro de mando integral es una metodología
de trabajo que permite transformar el objetivo y
la estrategia de un negocio en objetivos e
indicadores tangibles.
 El principio del BSC señala que los objetivos, los
indicadores y las acciones estratégicas deben
asignarse a un punto de vista concreto, o sea, a
la Perspectiva.
 Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de
forma equilibrada durante la derivación de los
objetivos estratégicos, se logra un objetivo
ponderado, obteniendo el Balanced Scorecard.

El proceso del BSC
Y los mapas estratégicos?
El CMI permite la medición de
resultados desde una perspectiva mas
completa……pero no resolvía el tema
de cómo implantar nuevas
estrategias…..?
 Incapacidad para ejecutar con éxito sus
nuevas estrategias….los estudios
indicaban que entre el 70% y 90% de
las empresas no lograban tener éxito
con sus estrategias




BSC: Sistema mejorado para medir los
resultados de una organización.
Valor: ALINEACION Y ENFOQUE
Mapas Estratégicos: Sistema estratégico para
gestionar resultados, siguiendo 5 principios de
gestión para “centrar su enfoque en la estrategia”:
 Traducir la estrategia a términos operativos
 Alinear la empresa con la estrategia
 Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo
el mundo
 Hacer de la estrategia un proceso continuo
 Movilizar el cambio a través del liderazgo
directivo
LOS INDICADORES SE DEBEN ORIENTAR A LA
ESTRATEGIA………..
La ejecución satisfactoria de
una estrategia requiere:
DESCRIBIR LA ESTRATEGIA
 MEDIR LA ESTRATEGIA
 GESTIONAR LA ESTRATEGIA

RESULTADOS
INNOVADORES
BALANCED SCORECARD
No se puede gestionar lo que no se
puede medir.
 No se puede medir lo que no se puede
describir

Describir la estrategia + Medir la estrategia
+ Gestionar la Estrategia=
RESULTADOS INNOVADORES
BSC/CMI
Identificación de la
Organización a
través de su misión/
visión y objetivos
estratégicos
Balance del
esfuerzo entre los
stakeholders
Relación de
causa/efecto entre
las perspectivas
Enfoque de los
Resultados
Esperados/deseados
Identificación de las
perspectivas
significativas
Mapa Estratégico
LA ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos éxito como nos verán
nuestros accionistas???
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra vision como
debemos presentarnos ante nuestros
clientes????
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a nuestros clientes en
que procesos debemos destacar????
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Para alcanzar nuestra visión, como
debe aprender y mejorar nuestra
empresa???
LA MISION
Perspectiva Financiera: Si
tenemos éxito como nos
verán nuestros
contribuyentes????
Perspectiva del Cliente:
Para alcanzar nuestra vision
como debemos
presentarnos ante nuestros
clientes???
Perspectiva interna: Para
satisfacer a nuestros
clientes, donantes
financieros, en que procesos
debemos destacar???
Perspectiva de
aprendizaje: Para alcanzar
nuestra visión como debe
aprender y mejorar nuestra
organización???
BALANCED SCORECARD
Una vez definidos los objetivos y la estrategia
se definirán que tipos de indicadores se
necesitan para el logro de dicho objetivos y se
dejarán los más importantes para reflejarlos
en el CMI.
 Como vemos, no es sólo un conjunto de
indicadores financieros y no financieros
agrupados en cuatro perspectivas, sino que el
Cuadro de Mando Integral debe relatar la
historia de la estrategia del negocio.

Cuantos indicadores son
recomendables ?

Mas que el numero de indicadores (que
idealmente es bueno que sean pocos) lo relevante
es que todos los indicadores del cuadro de mando
integral están vinculados mediante una red de
causa y efecto.
No existen indicadores universales para el empleo
del CMI, puesto que cada organización
establecerá su propia estrategia. Estableciendo
una estrategia, que es única para cada empresa,
nos daremos cuenta que la utilización del CMI es
único. lo cual permite ver en forma única en que
parte o en que estrategia está fallando.
La Estrategia en el dia a dia
Organizaciones basadas en la
estrategia
El BSC en el Sector Publico


Kaplan señala: el uso de esta herramienta en el sector público es más
efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está
creando valor para los ciudadanos. "Todo lo que dicen es que si los gastos
están alineados con el presupuesto". Es como ir conduciendo un auto sólo
usando los espejos retrovisores. En las mediciones NO financieras del
BSC, cada institución tiene que describir cómo hace a los ciudadanos mejor
educados, más saludables, con más oportunidades de empleo, en un
ambiente más saludable. El BSC es un modelo sistémico propuesto hace
15 años por Kaplan y Norton que ayuda a traducir su estrategia en acción a
través de objetivos estratégicos que son controlados a través de un
conjunto coherente de indicadores de medición.
Esta metodología complementa indicadores de medición de los resultados
de la actuación con Indicadores Financieros y NO financieros de los
factores claves de éxito que influirán en los resultados del futuro. El BSC
enfatiza la conversión de la misión y la estrategia de la institución en
objetivos e Indicadores estratégicos. Para ello Kaplan y Norton ven a la
organización desde cuatro perspectivas centrales: Financiera, Cliente,
Procesos Internos, y de Aprendizaje y Crecimiento.
BALANCED SCORECARD


En el caso de organizaciones públicas y no
gubernamentales la perspectiva financiera que aparece en
la parte superior del cuadro de mando de una empresa
presentaba un problema ya que alcanzar el éxito financiero
no es el objetivo primordial de estas organizaciones, luego
esta estructura debe ser modificada para colocar a los
clientes, a los ciudadanos y la sociedad en la parte más alta
de la jerarquía.
En la empresa privada, el cliente paga por el servicio y a la
vez lo recibe. En organizaciones sin fines de lucro, los
contribuyentes como el estado proporcionan los recursos
financieros -Pagan por el servicio- mientras que otro grupo,
los ciudadanos (beneficiarios), reciben el servicio ¿Quién es
el cliente? ¿El que paga o el que recibe?. Para no tener que
tomar una decisión a quien colocar en la parte superior del
BSC es que se deben desarrollar objetivos para ambos y
luego identificar los procesos internos que darán las
proposiciones de valor buscados para ambas grupos de
clientes.
Bibliografia
Título
: Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Roberts S. Kaplan , David P. Norton.
Editorial : Gestión 2000
Título
: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Roberts S. Kaplan , David P. Norton.
Editorial : Gestión 2000
Título
: Cuadro de Mando.
Autor
: Alberto M. Ballvé.
Editorial : Gestión 2000
BALANCED SCORECARD
Título
: Dominar el Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Horváth & Partners Management Consultants.
Editorial : Gestión 2000
Título
: El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso.
Autor
: Paul R. Niven.
Editorial : Gestión 2000
Título
: Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral.
Autor
: Olve, Nils-Göran Wetter, Magnus
Editorial : Gestión 2000
BALANCED SCORECARD
Título
: Mapas Estratégicos.
Autor
: Roberts S. Kaplan, David P. Norton.
Editorial : Gestión 2000
Título
: El cuadro de mando en acción.
Autor
: Nils-GÖran Olve, Carl Johan Petri,Jan
Roy,Sofie Roy.
Editorial : Deusto
Título
: Cuadro de mando integral, personal y
corporativo:
una revolución en la gestión por
resultados.
Autor
: Dr. Hubert K. Rampersad
Editorial : McGraw Hill
resumen
BALANCED SCORECARD
Título
: Balanced Scorecard Step-by-Step for
Government and
Nonprofit Agencies
Autor
: Paul R. Niven
Editorial : John Wiley & Sons
resumen
Título
: La elaboración del plan estratégico y
su
implantacción a través del Cuadro de Mando
Integral.
Autor
: Daniel Martínez P. y Artemio Milla G.
Editorial : Diaz de Santos
BALANCED SCORECARD
Título
: Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando
Autor
: Amado Salgueiro.
Editorial : Diaz de Santos
Título
: Alignment: Using the Balanced Scorecard to
Create
Corporate Synergies
Autor
: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editorial : Harvard Business School Press