es el gerenciamiento estratégico de las

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ESTADISTICA
ESCUELA DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
CÁTEDRAS DE:
INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
INFORMACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPA
ESTRATÉGICO
Material confeccionado por: Profesora Marisa A. Casari
AÑO 2011
Cuadro de Mando Integral (CMI) y Mapas Estratégicos
¿Por qué los indicadores financieros ya no alcanzan?
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias
aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a implementarse
operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que
aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable
de la ejecución del plan.
Hoy en día contar solamente con indicadores financieros no alcanza porque no son
suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas, las cuales
provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de
servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, pero sin embargo son insuficientes. Hoy en
las empresas existe un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o más
valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta
el personal de su empresa, el capital que aportan los clientes a su empresa, el capital de
la información y el capital organizacional.
Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar
las perspectivas del negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro
que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos
intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers), que son
los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los
resultados
que
se
imaginaron
al
diseñar
la
estrategia.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido
sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se
obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, “equilibrar la
gestión
financiera
con
el
capital
intangible
de
la
empresa”.
Gerenciar una empresa prestando sólo atención a indicadores financieros ya no es
posible, pues los mismos solo informan “lo que ya pasó”, y no proporcionan ninguna base
para medir y gestionar el valor creado aumentando las capacidades de los activos
intangibles de una empresa. Hoy se necesita mucho más, esos indicadores no nos dicen
nada acerca por ejemplo del grado de “satisfacción del cliente” o de la “calidad de
productos y servicios” o del “clima laboral”, en conclusión se necesitan nuevas formas de
medir el desempeño organizacional.
Es así como gracias a Robert Kaplan y David Norton se comienza a hablar de “Balanced
Scorecard” (Cuadro de Mando Integral), donde se recomienda a las empresas que sigan
manteniendo sus indicadores financieros, donde se puede apreciar los resultados de las
acciones
realizadas previamente, pero que los mismos sean equilibrados con
“indicadores no financieros” en tres perspectivas adicionales: “Clientes”, “Procesos
Internos” y “Crecimiento y Aprendizaje”
El armado del Cuadro de Mando contribuyó al logro de poder implementar nuevas
estrategias y hacer su seguimiento, ya que era un problema frecuente dentro de los
ejecutivos de empresas que veían la incapacidad para ejecutar con éxito sus nuevas
estrategias. Se hablaba dentro de las empresas de Misión, Visión, Estrategia pero no se
llegaba a comprender su significado, no se llegaba a lograr éxito con su implementación,
no existía una alineación de las mismas.
La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por fórmulas
que se cumplen maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el
apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se
involucran
la
estrategia
difícilmente
será
cumplida.
Si queremos tener éxito debemos:
o
o
o
Compartir conocimiento: que la misión, la visión, los valores y la estrategia
de la compañía sea conocida y comprendida por todo el personal.
Tener un feedback estratégico: cada uno tiene que estar informado
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo,
está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar
alineado con la misma.
Elaborar indicadores financieros y no financieros: establecer un sistema de
medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de
esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la
posibilidad de corregir sobre la marcha.
¿En que consiste el CMI?
El CMI posibilita agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje.
En cada una de estas perspectivas se debe definir qué es lo que se quiere lograr y cómo
se va a medir.
A continuación el paso siguiente es definir las metas, que nos darán las claves que
determinen los cambios en la organización.
Y finalmente se deberán desarrollar las iniciativas estratégicas, que son las acciones que
provocarán los cambios buscados.
EL CMI tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización,
en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos. Es una
herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan
estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la
organización.
Se ha notado que en muchas empresas se describían las estrategias según sus planes
financieros de ingresos y crecimiento de utilidades, en otras considerando sus productos o
servicios, en otras por los clientes objetivo, mientras que en otras por la calidad y
orientación al proceso o una perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje, pero
todas estas visiones eran unidimensionales, ya que cada directivo del área respectiva
intentaba focalizarse en una visión profunda en la suya sin tener una visión global de la
empresa, o sea un enfoque completo e integrado.
Como consecuencia de no tener una visión sistémica de las estrategias surgió el
problema de que las mismas no podían ser comunicadas con facilidad por parte de los
ejecutivos, ni entre sí ni entre los empleados. Sin una comprensión compartida de la
estrategia, los ejecutivos no podían generar alineación en torno de ella, y sin alineación no
se podía implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de
competencia global, desregulación, soberanía del cliente, tecnología avanzada y ventaja
competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el capital humano y el de
información, muchas veces se observaba que el verdadero problema no era una mala
estrategia sino una mala ejecución.
Para lograr éxito en la implementación de un CMI, se deberían seguir estos cinco
principios de gestión:





Traducir la estrategia en términos operacionales
Alinear la organización con la estrategia
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos
Convertir a la estrategia en un proceso continuo
Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos
Mapas estratégicos:
El mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores,
proporcionando el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
Los objetivos de las cuatro perspectivas deben estar vinculados con una relación causa
efecto, de manera tal que se tracen flechas relacionando un objetivo con otro. Por ejemplo
enunciar una estrategia de mejorar las capacidades y habilidades de los empleados de
determinados puestos de trabajo, junto con la nueva tecnología, daría lugar a una mejora
de un proceso interno crítico. EL proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los
clientes objetivo, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como a
más negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con los clientes darían
lugar a mayores ingresos y en última instancia, a un mayor valor para los accionistas
MISIÓN
Por qué existimos
VISIÓN
Qué queremos ser
VALORES
Qué es importante para nosotros
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Medir y enfocar
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
“El escenario
también sus
activos. Hoy los
Accionistasde las empresas
Clientes ha cambiado,
Procesos
Colaboradores
intangibles
ocupan
un
lugar
cada
vez
más
predominante,
esto
implica
eficientes y
motivados
y que se
satisfechos
satisfechos
deben rever los indicadores sobre los queeficaces
se basa la estrategia
de negocio
preparados
en las Organizaciones, gerenciar solo con indicadores financieros ya no es
posible”.
Conclusión:
Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Mapas Estratégicos, Indicadores de
Gestión, parecerían ser expresiones que se refieren a lo mismo, sinónimos que utilizamos
para referirnos a una misma cosa y en el fondo cuando nombramos cualquiera de esos
términos detallados anteriormente sabemos de lo que estamos hablando. Pero para
establecer un orden podríamos de decir que las empresas de hoy en día en su gestión
arman un Cuadro de Mando en sus cuatro perspectivas donde cada ejecutivo a cargo de
ellas se encarga de definir las estrategias y planes de negocios que quieren lograr. Estos
planes y objetivos deben estar vinculados con relaciones de “causa - efecto”, o sea que a
medida que los ejecutivos van confeccionando la lista de objetivos en cada una de las
cuatro perspectivas, se comienza a relacionar un objetivo con otro, marcando flechas de
unión de unos con otros, de esta forma se aprecia como cada objetivo repercute en su
misma perspectiva o en otras para ayudar a alcanzar los objetivos planteados. A este
diagrama (unión con flechas) se le da el nombre de “Mapa Estratégico”. Pero como es
imposible gestionar bien lo que no se mide, es menester armar un conjunto de indicadores
de gestión que nos permita medir los resultados obtenidos para ver si se están
cumpliendo las metas planificadas.
Como dicen Kaplan y Norton “la ejecución exitosa de una estrategia requiere de tres
componentes:
Resultados sobresalientes = Describir la estrategia + Gestionar la estrategia
Lo que implica tener en cuenta las dos siguientes premisas:
 No se puede gestionar lo que no se puede medir
 No se puede medir lo que no se puede describir”
Con la introducción del concepto de “Mapa estratégico”, la formulación anterior queda
expresada de la siguiente manera:
Resultados sobresalientes = Mapas estratégicos + Indicadores de CMI + Organización
focalizada en la estrategia
De esta manera, se utilizan los objetivos vinculados en los mapas estratégicos para describir y
visualizar la estrategia global de la organización.
Bibliografía consultada:
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Mapas Estratégicos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona,
2004