cuadro de mando de mantenimiento - AEM. Asociación Española de

CUADRO DE MANDO DE MANTENIMIENTO
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ENERGÍA
Grupo de trabajo de cuadro de mando y valor del mantenimiento
1
INTRODUCCIÓN
Dentro del Comité de Mantenimiento del Sector de la Energía se creó un Grupo de Trabajo de Cuadro de Mando en
Mantenimiento cuya misión era el encontrar una forma cómoda y resumida de control del mantenimiento y a la vez
dar la visibilidad e importancia que el mismo tiene para nuestras empresas.
2
¿POR QUÉ EL CUADRO DE MANDO EN MANTENIMIENTO?
Lo que se desea es fusionar con indicadores aspectos económicos tradicionales de control, como costes y
productividad, con otros no económicos, como nivel de formación y grado de satisfacción de usuarios. El Cuadro de
Mando Integral lo que aporta es precisamente la simbiosis entre indicadores financieros y no financieros en
diferenciación a un cuadro de mando tradicional que sólo considera los primeros.
Ya se ha convertido en tradición en la literatura de mantenimiento el hacer un símil entre un iceberg y los ámbitos
ligados al mantenimiento. Tanto en éste como en aquel, la mayor parte queda oculta bajo los siempre visibles
Costes. Es aquí donde el Cuadro de Mando Integral nos puede ayudar, pues permite hacer aflorar aquellos conceptos
de mantenimiento que tradicionalmente quedan ocultos. Conceptos que, eso sí, acaban ligados a los puramente
económicos por relaciones causa-efecto.
El Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC, Balanced Scorecard en inglés) ha probado en los últimos años ser una
potente herramienta para la empresa. Por medio de la medición de indicadores de la actuación pasada y
complementados con inductores de actuación futura, cuando está correctamente diseñado es una ayuda efectiva para
conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro.
El Cuadro de Mando Integral puede hacer todo esto por una empresa. Pero, ¿puede hacer lo mismo por el
mantenimiento? El mantenimiento en sí mismo es muy parecido a una empresa en su conjunto en cuanto a que:
ƒ
Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve.
ƒ
Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado.
ƒ
Tiene "clientes" variados.
ƒ
Para su “producción” utiliza recursos, que exigen el pago de un precio y explotación.
ƒ
Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida
que transcurre el tiempo.
El Cuadro de Mando Integral, por tanto, puede ser de inestimable ayuda para afrontar una moderna gestión de
mantenimiento donde, aparte de la “tradicional” gestión de costes y presupuestos, se le pueda dar la visibilidad e
importancia que merece como parte integrante de nuestras empresas y alineada con los objetivos de las mismas.
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¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Según lo exponen Kaplan y Norton "el CMI proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de
los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica".
También es prudente tener claro que el CMI no es una herramienta para diseño de misión o estrategia. El CMI ayuda
a traducir la misión y la estrategia en indicadores que puedan proporcionar una medida de resultados de estas.
Facilita la planificación y el establecimiento de objetivos. Permite también comunicar esos objetivos a través de toda
la organización, brindando una realimentación valiosa para la revisión permanente de la estrategia.
En el caso de aplicar esta herramienta al mantenimiento, se busca obtener la misma funcionalidad que ofrece en el
mundo empresarial: el objetivo, como se citó en el párrafo precedente, es "obtener una exacta comprensión de sus
objetivos y de los métodos que han de utilizarse para alcanzarlos". Cuando el mantenimiento recibe este tipo de
ayuda en los diversos ámbitos en los que se mueve, es de esperar una gran mejora en su rendimiento en general y,
sobre todo, un mayor control sobre los recursos que involucra en la consecución de sus objetivos. La visión general y
a la vez completa que entrega el CMI posibilita una mejor perspectiva en la evaluación del comportamiento del
mantenimiento en el desarrollo de sus actividades.
El CMI llena un vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para
poner en práctica una estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la
empresa del siguiente modo:
ƒ
Aclara y traduce la misión y la estrategia.
El proceso de construir un CMI permite establecer una definición clara de los objetivos de la empresa. Una vez que
se establecen claramente los objetivos financieros y de clientes (ingresos, productividad, satisfacción de clientes,
etc.), la organización está en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno así como
para su aprendizaje y crecimiento permanente.
ƒ
Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la estrategia
El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una
meta común: la estrategia de la unidad de negocio. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores
fueron deducidos a partir de la fijación a priori de la estrategia de la unidad de negocio.
ƒ
Asiste en la planificación estratégica para el medio y largo plazo
Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un período de mediano a largo plazo.
Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificación
y establecimiento de objetivos le permite a la empresa:
ƒ
ƒ
Cuantificar los resultados que desea alcanzar a largo plazo.
ƒ
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.
ƒ
Establecer metas a corto y medio plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.
Mejora la realimentación y la actualización estratégica.
El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestión periódicas es
posible examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a
procesos y motivación internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestión son
útiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El CMI ayuda a evaluar cómo se consiguieron los
resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro están en el buen camino.
Cuando el CMI está bien construido, es un buen representante de la teoría del negocio. En ese caso, es conveniente
que el CMI incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa - efecto, con estimaciones de los tiempos de
respuesta. Estas medidas ayudarán a distinguir si la estrategia de la empresa está siendo aplicada correctamente.
El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es
posible realizar la medición y por lo tanto la evaluación continua de resultados de actuación de la empresa. Siguiendo
un paralelismo entre la empresa y el mantenimiento, se sugiere la aplicación de esa estructura a cuatro perspectivas
del mantenimiento, que han sido seleccionadas por su equivalencia con las originales.
ƒ
Perspectiva Financiera: Relacionada con los objetivos principales de la empresa. Se propone aplicar esta
perspectiva a las metas principales del mantenimiento asociadas a la satisfacción de necesidades de producción.
ƒ
Perspectiva del Cliente: Además de su objetivo principal financiero, la empresa está dedicada a servir a un
grupo de clientes, entregando un cierto valor apreciado por esos clientes y a cambio del cual recibe una
compensación financiera. Se sugiere que el mantenimiento encaja en esta definición, entrega valor al proceso
productivo(sus clientes), los que a su vez le retribuyen un valor que da sentido al intercambio profesional.
ƒ
Perspectiva de Procesos Internos: Se refiere a los procesos relacionados con su actividad principal que es
necesario mejorar de forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misión de forma eficiente.
Ejemplos de estos procesos pueden ser la orientación a objetivos, una adecuada planificación y gestión de
recursos, responsabilidad, buena disposición, flexibilidad, adaptabilidad y muchos otros.
ƒ
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para crecer y alcanzar sus objetivos cada vez más ambiciosos la
empresa debe hacer un seguimiento permanentemente esta perspectiva. El concepto es igualmente válido cuando
es aplicado al mantenimiento.
En todo momento se conserva la terminología propuesta originalmente por Kaplan y Norton para la aplicación del
CMI a las empresas. Aún cuando se expone que la Perspectiva Financiera en el mantenimiento no se refiere a la
obtención de dinero, se ha preferido conservar el adjetivo "Financiera" para simplificar la introducción de nuevos
conceptos y mantener la claridad del paralelismo en la exposición.
OBJETIVO DEL GRUPO DE TRABAJO
4
El Grupo de Trabajo de Cuadro de Mando en Mantenimiento está integrado por las siguientes personas:
ƒ
Antonio Cortés Izquierdo – Global Energy Services
ƒ
Bartolomé Rios Pintado - Repsol YPF
ƒ
José P. Inestal Muñoz - Allegro Systems
ƒ
José Sanz Sacristan - Iberdrola Ingeniería y Consultoría
ƒ
Pedro Martinez Hevia - Endesa
Su función se puede resumir en los siguientes puntos:
ƒ
Establecimiento de un escenario de mantenimiento dentro de la empresa, bajo la perspectiva del CMI.
ƒ
Uso de las cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos) interaccionando con
relaciones causa-efecto.
ƒ
Definición de indicadores en cada una de las áreas de cada perspectiva.
ƒ
Selección de los indicadores más significativos en cada área con la consideración de cuál puede ser el indicador
más representativo desde un punto de vista directivo.
Como el Cuadro de Mando Integral está orientado a una gestión de la empresa como un todo, el aplicarlo a
Mantenimiento requiere hacer una serie de matizaciones que expliquen qué se considera aquí en cada una de las
cuatro perspectivas.
Perspectiva financiera.
Si el objetivo de la empresa en esta perspectiva es el incremento de valor para los accionistas mediante un aumento
de la productividad, esto, llevado al Mantenimiento es el fin último del mismo, es decir, la generación de la
disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de cumplir con los planes de producción previstos, siempre
logrando optimizar la relación entre la disponibilidad conseguida y los costes generados en la actividad de
mantenimiento de las instalaciones.
Perspectiva de clientes.
No existe el cliente “tradicional” desde la perspectiva de Mantenimiento. Pero sí que se puede considerar que el
cliente directo de Mantenimiento es la producción y operación de la propia empresa, que es la que hace uso de los
elementos a ser mantenidos. Análogamente podemos citar al entorno social en el que se mueve la empresa, ya que
su actividad produce una interacción mutua con el medio en que se encuentra ubicada.
Por tanto, de interés de la organización de Mantenimiento será el crear vínculos sólidos de colaboración que
fomenten el beneficio mutuo con dichos clientes.
Perspectiva interna.
La perspectiva de procesos internos lógicamente ha de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como
pueden ser:
•
Planificación y programación de los trabajos, como primer aspecto de los procesos de mantenimiento.
•
Gestión de la disponibilidad, asegurando que por la vía del mantenimiento se llega a las necesidades
establecidas por la empresa.
•
Gestión del mantenimiento preventivo, como vía de mejora en la optimización de uso de recursos y forma de
eliminación de causas de fallo.
•
Gestión de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos materiales de mantenimiento y gran
porcentaje de sus costes.
•
Gestión de mano de obra, considerando recursos propios y contratación de empresas para la realización de
los trabajos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Análogo a lo que se considera de esta perspectiva para la empresa se puede considerar que, en un esquema causaefecto, para lograr los objetivos que deba cumplir Mantenimiento será necesario que el personal tenga la dimensión y
el nivel de cualificación, conocimientos y motivación adecuados para mejorar los procesos internos.
5
INDICADORES REPRESENTATIVOS
Dentro de estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando personalizadas para Mantenimiento, se han seleccionado
las siguientes áreas en cada una de ellas. Para cada una de ellas se ha procedido a seleccionar los indicadores más
representativos.
ƒ
ƒ
Perspectiva financiera:
ƒ
Nivel de disponibilidad
ƒ
Coste óptimo
Clientes:
ƒ
ƒ
ƒ
Nivel de satisfacción
Procesos internos:
ƒ
Planificación y programación
ƒ
Gestión de disponibilidad
ƒ
Mantenimiento preventivo
ƒ
Gestión de almacén
ƒ
Contratación
Aprendizaje y crecimiento:
ƒ
Nivel tecnológico
ƒ
Cantidad y calidad
ƒ
Formación
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando en Mantenimiento
5.1
5.1.1
PERSPECTIVA FINANCIERA
NIVEL DE DISPONIBILIDAD
La máxima disponibilidad se obtiene con un nivel de costes tendente a infinito. Por ello no tiene sentido hablar de
disponibilidad, sino de disponibilidad respecto a coste, y tampoco de disponibilidad máxima sino de disponibilidad
óptima, siendo aquella la que para ser mejorada requeriría que se disparasen los costes.
El coste no se refiere solamente al coste integral de mantenimiento. El coste integral de mantenimiento refleja la
eficacia económica del mantenimiento de una máquina, pero parcialmente. La cifra absoluta del coste integral de
una máquina nada dice si no viene acompañada del valor de la máquina. Por tanto, se debe usar el cociente del Coste
Integral de mantenimiento dividido por el Valor de inversión.
El indicador a controlar por tanto, para un determinado periodo i, será:
5.1.2
COSTE ÓPTIMO
Muy ligado al anterior, indica la correlación entre los costes de mantenimiento y el logro de la disponibilidad
necesaria para cumplir con los requerimientos de producción u operación. Es decir, el objetivo es buscar con el
menor coste posible el nivel de disponibilidad necesaria. Este índice ha de ser observado en una tendencia temporal.
Así, para un periodo i será:
Este índice ha de llevar observaciones o correcciones para indicar el efecto de paradas de planta por mantenimiento
preventivo o por condición.
5.2
5.2.1
CLIENTES
NIVEL DE SATISFACCIÓN
El nivel de satisfacción va muy ligado al concepto de imagen. Una forma tradicional de medirla es la realización de
encuestas, pero el afán de simplificación y de uso de datos propios de mantenimiento nos lleva definir el siguiente
indicador, compuesto de parámetros que no vienen dados por los “clientes” de mantenimiento, pero que sí refleja, al
menos en parte, su nivel de satisfacción.
Se define un indicador de nivel de satisfacción estableciendo la relación entre las órdenes de trabajo completadas en
un determinado periodo de tiempo i respecto a las demandadas.
5.3
5.3.1
PROCESOS INTERNOS
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
En este caso se podrían definir dos indicadores a controlar:
Entendiendose por Horas trabajables el número de personas multiplicado por las horas de convenio.
Esta información podría ser desglosada y analizada por tipo de mantenimiento y de servicio, y tanto con mano de
obra propia como contratada.
El otro indicador propuesto es el siguiente:
La relación entre ambos índices nos indicaría si la programación y planificación de los trabajos es la adecuada, o
existe algún tipo de desviación que habría que analizar.
5.3.2
GESTIÓN DE DISPONIBILIDAD
Para este caso el indicador más representativo sería el Tiempo medio entre fallos (MTBF) entendiendo como fallos
aquellas averías que afectan a la disponibilidad total o parcial de la planta.
5.3.3
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El indicador es una relación directa entre el porcentaje de mantenimiento dedicado a tareas de preventivo y la
indisponibilidad de la planta.
Entendiendo por porcentaje de mantenimiento preventivo la relación entre las horas de mantenimiento preventivo
respecto a las horas totales de mantenimiento, y por indisponibilidad la pérdida fortuita total o parcial de la
producción
5.3.4
GESTIÓN DE ALMACÉN
El contar con una rápida disponibilidad de repuestos implica un acortamiento del tiempo de reparación, lo que
conlleva una mayor disponibilidad individual de las máquinas y por tanto un aumento de la disponibilidad global a
nivel de planta. Por otro lado, esa rápida disponibilidad de repuestos implica un encarecimiento de los costes
integrales de mantenimiento.
Con esto, se podría volver al seguimiento de los valores analizados en el indicador de nivel de disponibilidad
anteriormente mencionado, pero también se podría definir un indicador más cercano al ámbito del almacén,
considerando no todo el coste integral de mantenimiento sino uno de sus apartados, el valor del inmovilizado en
almacén:
5.3.5
CONTRATACIÓN
El indicador propuesto mide el porcentaje del coste de contratación respecto al total del coste de Mantenimiento y lo
compara con la disponibilidad de la planta. Este índice ha de ser observado en una tendencia temporal y las
conclusiones vendrán del seguimiento de su evolución, no de los valores puntuales.
El numerador se puede expresar como un porcentaje que representa el coste de contratación respecto al total del coste
de mantenimiento. Se considera el coste total de mantenimiento debido a que así se contempla en hecho de que en
los contratos se incluya no solo personal sino materiales y/o servicios de terceros.
En sí este índice debe servir como indicación de si la evolución a una mayor o menor contratación tiene efectos sobre
la disponibilidad de la planta.
5.4
5.4.1
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
NIVEL TECNOLÓGICO
Aunque no expresamente dedicado al ámbito de mantenimiento sino de la empresa en general, se ha considerado que
puede ser utilizable el siguiente indicador.
El indicador para estimar el nivel tecnológico de las empresas se denomina TASI2 (Indice de Situación y adecuación
Tecnológica). Surge de la experiencia en su aplicación en el ámbito académico e industrial del equipo investigador
del Departamento de Ingeniería de Fabricación de la Universidad de Zaragoza, como una adaptación de diversos
factores a las condiciones del entorno tecnológico actual. Son ejemplo de estos factores, los sistemas integrales de
información, el sistema de calidad, las acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas, la gestión del
conocimiento técnico y la gestión estratégica de la I+D+I, entre otros. El TASI2 adopta un valor entre 0 y 100 y el
criterio para su evaluación es:
Tasi2 < 25 nivel tecnológico MALO
25 <= Tasi2 < 50 nivel tecnológico DEFICIENTE
50 <= Tasi2 < 75 nivel tecnológico ACEPTABLE
Tasi2 = > 75 nivel tecnológico BUENO
El TASI2 esta compuesto por 12 factores parciales:
ƒ
DI Inversión en I+D+I
ƒ
AN Sistemas integrales de información: Cantidad de ordenadores, realimentación e internet
ƒ
IO Información de organizaciones externas: información de los clientes y servicio postventa, características de la
relación con proveedores y competidores
ƒ
IH Información de los recursos humanos: cualificación, formación, experiencia, polivalencia
ƒ
SP Sistema de producción: Maquinaria de producción, su edad, nivel tecnológico, últimas inversiones en
maquinaria, mantenimiento
ƒ
SQ Sistema de calidad: certificación, equipos, gestión, homologación de productos
ƒ
SC Sistemas de control: Utillaje para diseño y gestión de producción, software, cualificación del personal,
actividades
ƒ
AI Procesos de I+D y de protección: tecnología desarrollada y propiedad industrial
ƒ
AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas; frecuencia
ƒ
CI Gestión del conocimiento: sistemas de información, estrategias, fuentes de información
ƒ
CA Gestión de los recursos tecnológicos: planificación, funciones, recursos y resultados
ƒ
RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos
Estos factores pueden adoptar un valor entre 0 y 100%, en función de la cantidad de variables, grado de aplicación e
importancia. A cada uno de estos factores parciales se le asigna un peso, dependiendo de su impacto en el proceso de
innovación tecnológica y por tanto en su competitividad tecnológica, que afecta a la rentabilidad empresarial. La
ponderación de cada factor se muestra en la siguiente fórmula:
Para evaluar objetivamente el nivel tecnológico de una empresa utilizando el TASI2, se definen cuantitativamente
cada una de las variables consideradas en los factores parciales, para lo que se aplicará una ponderación de 1 a 100%.
Un ejemplo de esta cuantificación, en el factor SP (Sistemas de producción): incluye variables vinculadas a las
características más importantes de la maquinaria de producción. Cada variable tiene su peso en el factor. Entre otros
parámetros se evalúan el tipo de maquinaria (30%), su edad (30%), la antigüedad de la última renovación de la
maquinaria (20%) y el % de inversión de su última renovación (20%).
Este es un método para estimar el nivel tecnológico a nivel de empresa, ya que integra los aspectos tangibles e
intangibles del proceso de innovación tecnológica, pero como una no descabellada aproximación se puede aplicar al
mantenimiento considerándolo como un ente empresarial.
Puede aplicarse para estimar el nivel tecnológico en cualquier sector industrial, adaptando las variables que
caracterizan cada caso. Ha sido validado mediante su aplicación en diversos sectores industriales y diferentes zonas
geográficas.
5.4.2
CANTIDAD Y CALIDAD
Para evaluar la cantidad y calidad del mantenimiento se plantea el recurrir a los siguientes indicadores. En cuanto a
Cantidad surgen los siguientes parámetros a ser considerados:
ƒ
Dimensionamiento del departamento de mantenimiento.
ƒ
Costes del personal.
ƒ
Indicador de personal de mantenimiento contratado.
Estos tres datos nos pueden facilitar un ratio de costo de mantenimiento por persona dedicada al mismo
Los parámetros para Calidad son:
ƒ
Rendimientos del personal. Productividad.
ƒ
Motivación del personal, que sería un dato a adquirir mediante encuesta.
ƒ
Índice de rotación del personal, que lleva implícitos niveles de satisfacción o insatisfacción (ha de
señalarse la baja rotación en las plantillas de mantenimiento en el sector energético).
A partir de estos tres parámetros podemos llegar a un índice que nos evalúe la calidad del departamento de
mantenimiento. Para ello lo podemos expresar como Rendimiento (productividad) respecto a motivación y rotación
del personal.
5.4.3
FORMACIÓN
Dentro del ámbito de la formación en mantenimiento surgen muy diversos parámetros como pueden ser los que
siguen:
ƒ
Nivel de cumplimiento del Plan de Formación.
ƒ
Grado de implicación en tareas formativas.
ƒ
Porcentaje de incorporación de equipos tecnológicamente nuevos, que requieren formación adicional.
ƒ
Nivel de participación del equipo de mantenimiento en la elaboración del Plan de Formación.
ƒ
Sugerencias recibidas sobre formación.
ƒ
Porcentaje de sugerencias puestas en practica.
ƒ
Inversión efectuada en personal. Activos intelectuales.
ƒ
Disponibilidad de sistemas de información (Intranet, internet, correo,...).
ƒ
Presupuesto. Porcentaje de presupuesto ejecutado.
Partimos de que uno de los ejes de la estrategia empresarial es disponer de unos recursos humanos adecuadamente
formados.
Para llegar a un indicador representativo de este modulo, se ha optado por elegir el Plan de Formación. Y ese
indicador expresarlo por medio de una fracción que a simple vista pueda indicar al directivo que la vea, si algo va
bien o va mal.
Para ello, se han agrupado todos los parámetros considerados inicialmente, y han sido divididos en dos grupos. Por
un lado los que parten de la empresa y por otro lado los que parten de los recursos humanos de la empresa. A cada
indicador se le ha asignado una puntuación que se va a traducir en un valor dentro de una formula matemática. En el
numerador se han puesto los valores correspondientes a la aportación de la empresa y en el denominador los valores
correspondientes a la aportación de los trabajadores.
En función de estos valores, se podrá tener indicación de si el Plan de Formación ha cubierto las expectativas
deseadas, o si no ha llegado a hacerlo.
Indicadores que parten de la empresa:
ƒ
Formación adicional en nuevas tecnologías. NT
ƒ
Inversión en personal. Activos intelectuales. AI
ƒ
Disponibilidad sistemas de información. SI
ƒ
Presupuesto. Porcentaje ejecutado. PR
ƒ
Nivel de cumplimiento del Plan de Formación. PF1
ƒ
Sugerencias puestas en practica. SG1
Indicadores que parten de los trabajadores:
ƒ
Implicación en tareas formativas. TF
ƒ
Participación en la elaboración del Plan de Formación. PF2
ƒ
Sugerencias sobre formación. SG2
Valoración de los indicadores.
-
Formación adicional en nuevas tecnologías. Valoramos el porcentaje que esa formación representa sobre
el total del Plan de Formación. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1).
-
Inversión en personal. Activos intelectuales. Se valora el porcentaje que la empresa gasta en formación
respecto a los presupuestos generales. Puede estar entre el 0% y el 10%. (Valor de 0 a 0,1).
-
Disponibilidad de sistemas de información. Esta información se obtendrá dentro de la encuesta anual
realizada al personal. Puede ser negativo o positivo. (Valor de –2 a +2).
-
Presupuesto. Porcentaje ejecutado. Puede estar entre 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1).
-
Nivel de cumplimiento del Plan de Formación. Expresado en porcentaje, puede estar entre 0% y 100%.
(Valor de 0 a 1).
-
Sugerencias puestas en practica. Expresado en porcentaje, puede estar entre 0% y 100%. (Valor de 0 a
1).
-
Implicación en tareas formativas. Porcentaje de volumen de personal que se implica en tareas formativas
de cualquier tipo. Puede estar entre el 0% y el 10%. (Valor de 0 a 0,1).
-
Participación en la elaboración del Plan de Formación. Porcentaje de respuestas recibidas sobre la
elaboración del Plan de Formación. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1).
-
Sugerencias sobre formación. Porcentaje de sugerencias recibidas sobre formación, respecto al volumen
de personas implicadas en el plan de formación. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1).
Trasladando los valores posibles de los indicadores por parte de la empresa al numerador de la fracción, y los valores
posibles de los indicadores por parte de los trabajadores al denominador, obtenemos un valor que nos puede informar
a primera vista sobre el apartado formación.
Los criterios de valoración y resultados deseados deben marcarse al inicio del proceso y no tienen por qué coincidir
con los expuestos en los ejemplos anteriores.
6
CONCLUSIÓN
Los indicadores aquí presentados son propuestas que, como ya se ha mencionado, parten de una idea de
simplificación en el manejo de la infinidad de parámetros que intervienen en el mantenimiento con objeto de facilitar
la toma de decisiones en su gestión, con lo que esto conlleva de mejora en la gestión global de nuestras empresas
energéticas.
La mayoría de los indicadores no son útiles en sí mismos. Lo que realmente aporta información es el seguimiento de
sus tendencias a lo largo del tiempo o la posibilidad de compararlos con entornos similares con vistas a encontrar
aspectos discrepantes y parámetros mejorables.
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