Publicacion CMI – Mapa estrategico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ESTADISTICA
ESCUELA DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
CÁTEDRAS DE:
INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
INFORMACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPA
ESTRATÉGICO
Material confeccionado por: Profesora Marisa A. Casari
AÑO 2012
Cuadro de Mando Integral (CMI) y Mapas Estratégicos
¿Por qué los indicadores financieros ya no alcanzan?
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias
aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a implementarse
operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que
aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecución del plan.
Hoy en día contar solamente con indicadores financieros no alcanza porque no son
suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas, las cuales
provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de
servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, pero sin embargo son insuficientes. En las
empresas existe un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o más
valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta
el personal de su empresa, el capital que aportan los clientes a su empresa, el capital de
la información y el capital organizacional.
En la actualidad, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las
perspectivas del negocio, logrando la identificación de “indicadores del futuro” que le
permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus “activos intangibles”, a
partir de medir los inductores de la actuación, que son los que hacen posible conocer
anticipadamente si se está yendo por el camino correcto hacia el logro de los resultados
que se planificaron en el diseño de la estrategia.
Por supuesto que nadie discute que conocer a la empresa en el plano financiero es muy
útil, pero no tiene sentido si no se llega a comprender el porqué o la razón de ser de esos
resultados tanto positivos como negativos. Por lo tanto para una adecuada gestión
debemos buscar el equilibrio entre la gestión financiera con el capital intangible de la
empresa
Gerenciar una empresa prestando sólo atención a indicadores financieros, como se dijo,
ya no es posible, pues los mismos solo informan “lo que ya pasó”, y no proporcionan
ninguna base para medir y gestionar el valor creado, aumentando, por ejemplo, las
capacidades de los activos intangibles de una empresa. Hoy se necesita mucho más,
esos indicadores no nos dicen nada, por ejemplo, acerca del grado de “satisfacción del
cliente” o de la “calidad de productos y servicios” o del “clima laboral”, en conclusión se
necesitan nuevas formas de medir el desempeño organizacional.
Robert Kaplan y David Norton en su libro “Balanced Scorecard” (Cuadro de Mando
Integral), recomienda a las empresas que sigan manteniendo sus indicadores financieros,
para poder apreciar los resultados de las acciones realizadas previamente, pero
recomiendan que los mismos sean equilibrados con “indicadores no financieros” en tres
perspectivas adicionales: “Clientes”, “Procesos Internos” y “Crecimiento y Aprendizaje”.
Según los autores, el armado del Cuadro de Mando contribuyó al logro de la
implementación de nuevas estrategias y hacer su seguimiento, ya que habían observado
dentro de las organizaciones un problema frecuente dentro de los ejecutivos de
empresas: la incapacidad para ejecutar con éxito sus nuevas estrategias. Se hablaba
dentro de las mismas de Misión, Visión, Estrategia pero no se llegaba a comprender su
significado, no se llegaba a lograr éxito con su implementación, no existía una alineación
de las mismas.
La implementación de una estrategia no es un modelo matemático que solo integra
fórmulas que se cumplen maravillosamente, por el contrario para implementarla se
necesita el apoyo de la alta gerencia y de todos los ejecutivos trabajando en equipo, con
todo su personal, si ellos no se involucran, la estrategia difícilmente será cumplida.
Por ello si queremos lograr su cumplimiento y tener éxito debemos:
o
o
o
Compartir conocimiento: que la misión, la visión, los valores y la estrategia
de la compañía sea conocidas y comprendidas por todo el personal.
Tener un feedback estratégico: cada uno tiene que estar informado
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo,
está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar
alineado con la misma.
Elaborar indicadores financieros y no financieros: establecer un sistema de
medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece
de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta
la posibilidad de corregir sobre la marcha.
¿En que consiste el CMI?
El CMI posibilita agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje.
En cada una de estas perspectivas se debe definir qué es lo que se quiere lograr y cómo
se va a medir.
A continuación el paso siguiente es definir las metas, que nos darán las claves que
determinen los cambios en la organización.
Y finalmente se deberán desarrollar las iniciativas estratégicas, que son las acciones que
provocarán los cambios buscados.
EL CMI tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización,
en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Es una
herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan
estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la
organización.
Se ha notado que en muchas empresas se describían las estrategias según sus planes
financieros de ingresos y crecimiento de utilidades, en otras considerando sus productos o
servicios, en otras por los clientes objetivo, mientras que en otras por la calidad y
orientación al proceso o una perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje, pero
todas estas visiones eran unidimensionales, ya que cada directivo del área respectiva
intentaba focalizarse en una visión profunda en la suya, sin tener una visión global de la
empresa, o sea un enfoque completo e integrado.
Como consecuencia de no tener una visión sistémica de las estrategias surgió el
problema de que las mismas no podían ser comunicadas con facilidad por parte de los
ejecutivos, ni entre sí, ni entre los empleados.
Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no podían generar
alineación en torno de ella, y sin alineación no se podía implementar las nuevas
estrategias para el actual entorno cambiante de competencia global, desregulación,
soberanía del cliente, tecnología avanzada y ventaja competitiva, derivada de los activos
intangibles, principalmente el capital humano y el de información.
Muchas veces se observaba que el verdadero problema no era una mala estrategia sino
una mala ejecución.
Para lograr éxito en la implementación de un CMI, se deberán seguir estos cinco
principios de gestión:





Traducir la estrategia en términos operacionales
Alinear la organización con la estrategia
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos
Convertir a la estrategia en un proceso continuo
Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos
Perspectivas del cuadro de mando integral:
Perspectiva Financiera:
La construcción del CMI (Cuadro de Mando Integral) debería comenzar por definir los
objetivos financieros de cada unidad de negocio, ya que los mismos servirán de base
para la elaboración de objetivos e indicadores de las demás.
A simple vista parece algo sencillo, porque tradicionalmente las empresas vienen
manejándose con indicadores financieros, tales como rentabilidad, solvencia, liquidez.
En general el objetivo final de cualquier empresa es la maximización de las utilidades, por
lo cual los objetivos financieros están relacionados con la rentabilidad, medida, por
ejemplo por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversión.
No obstante se hace necesario aclarar que hay que tener en cuenta dos aspectos
fundamentales a la hora de fijar objetivos financieros, ellos son:
 correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se
trata: esto significa que no pueden aplicarse los mismos indicadores financieros a
un laboratorio, una fábrica de productos o una oficina de ingeniería en sistemas.
 La situación del negocio dentro del ciclo de vida de los productos: las etapas
o fases son: crecimiento, sostenimiento, cosecha, y para cada una de ellas
podemos encontrar objetivos financieros distintos.
La etapa de “crecimiento” es la primera y más temprana, los productos y servicios
tienen un significativo potencial de crecimiento, la estrategia pasará por aplicar
recursos para incrementar las ventas, que aunque tengan potencial, aun son
reducidas. El costo de producción unitario es alto y algunas veces hasta el rendimiento
por unidad es negativo, se requieren grandes inversiones en desarrollo, logística y
publicidad, por todo ello en esta fase los objetivos pasarán por el “crecimiento de las
ventas en los mercados”.
Un producto en etapa o fase de “sostenimiento” ha conquistado el mercado y sus
costos unitarios han seguido reduciéndose, consecuentemente, se encuentra en la
fase de mayor rentabilidad. Las inversiones que se realizan ya son de menor escala,
por ejemplo solucionar cuellos de botella o mejora continua, se exigen rendimientos
sobre el capital invertido. Las ventas se estabilizan y puede ocurrir que por acciones
de la competencia por ejemplo se comience a pensar en una renovación de los
productos. Los objetivos en esta fase son “mantener o incrementar la cuota de
mercado y llegar a los niveles de rentabilidad esperados”.
Puede ser que por las condiciones cambiantes del mercado o por saturación los
productos entren en la etapa de “cosecha”, donde las ventas disminuyen pero se
siguen teniendo beneficios, ya que los costos en que se invierte son mínimos con
respecto a las fases anteriores (mantenimiento de máquinas y equipos). En esta etapa
las empresas quieren recolectar todo lo invertido en las dos anteriores, siendo los
objetivos fundamentales es esta fase los de “aumentar al máximo el retorno del
cash flow y “reducir las necesidades de capital circulante”.
Como se puede observar para cada etapa del ciclo de vida del producto los objetivos
son distintos, no solamente en lo que se refiere al retorno sobre la inversión, sino
también al cash flow, capital circulante para financiar los stocks, y la relación entre los
recurso publicitarios y el incremento de las ventas.
¿Qué quieren las empresas financieramente?, sencillamente ganar más dinero, para ello
hay dos caminos, o venden más (mayores ingresos) o gastan menos (menores costos),
por lo tanto la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de tres
enfoques básicos:
Incremento en los ingresos (Estrategia de Crecimiento y Diversificación): esto se
consigue de dos formas:
 Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, nuevas
aplicaciones de los mismos, nuevos clientes, nuevos mercados, nueva estrategia
de precios.
 Aumentando la fidelización con los clientes actuales: planes de fidelización,
ventas cruzadas (Bancos que ofrecen tarjetas o préstamos a clientes con cuentas
corrientes)
Reduciendo los costos (Estrategia de Productividad) Para gastar menos deben aplicar
alguna reducción de costos, esto es hacerse más productiva, llegar a lograr producir lo
mismo con menores recursos o bien utilizando sus activos físicos y financieros con mayor
eficiencia, logrando reducir el capital de trabajo y el capital fijo que poseen.
Un ejemplo de ello lo constituye la implementación de un JIT (Just in Time) logrando
respaldar un determinado nivel de ventas sin inventarios (o con menos), la reducción de
plazos y de tiempos que propone el JIT puede lograr que se produzca más sin aumentar
las inversiones en equipos y máquinas al optimizar los tiempos de uso de los mismos.
También mejorar el mix de canales de ventas puede ayudar a reducir costos, al
reemplazar canales existentes por otros con menores costos, como por ejemplo las
compañías aéreas utilizan el check in electrónico, o poder emitir un pasaje on line,
permitiendo reducir el canal de ventas, ya que la empresa aérea llega directo al cliente sin
intermediarios.
Utilización de los activos (Estrategias de Inversión): una mejora en la utilización de los
activos provoca una mejora en la productividad. Mejorar la eficacia en la gestión de
activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios, siendo un
indicador fundamental los ciclos de caja (flujo de fondos) que permite medir la eficiencia
del capital circulante, como así también hay que poner atención a la mejor utilización en
aquellos factores que denominados escasos o caros y poner foco en mejorar los procesos
de inversión para obtener un retorno o recupero rápido del capital invertido.
El problema de la estrategia financiera es conseguir un adecuado equilibrio entre las de
Crecimiento -consideradas de largo plazo- debido a que tardan más en consolidarse, con
las de Productividad (reducción de costos) más fáciles de conseguir en el corto plazo, ya
que pueden llegar a tener objetivos contradictorios.
Por ejemplo, la reducción del costo a corto plazo como vía de mejora en la estrategia de
productividad puede provocar la eliminación de costos con impacto en los rendimientos
futuros (Reducción o eliminación de costos de Investigación y Desarrollo para el
desarrollo de nuevos productos o funciones)
Por tal motivo hay que buscar un equilibrio entre el corto y largo plazo, ya que no hay que
perder de vista que el objetivo financiero general es sostener el crecimiento de valor para
los accionistas.
Perspectiva Clientes:
En esta perspectiva, los ejecutivos del área deberán definir la “propuesta de valor
específica” que describa de que modo la empresa creará un valor diferenciado y
sustentable para determinados “segmentos objetivos”
Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa
tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad, una vez que la empresa
comprende quienes son sus “clientes objetivo”, puede determinar los objetivos e
indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer.
La “propuesta de valor” debe transmitir aquello que la empresa espera “hacer mejor o de
manera diferente” que el resto de la competencia para sus clientes, describiendo la
combinación única de productos, precios, servicios, relación e imagen que una empresa
ofrece a los clientes que tiene como “objetivo”
En ella habrá que considerar:
a) Atributos del producto y/o servicios: los atributos del producto o servicio están
definidos por su funcionalidad, precio y calidad. El precio es uno de los elementos
más visibles en la propuesta de valor, con respecto a la calidad prácticamente ya
se exige y está dejando de ser una vía para diferenciarse, hoy más que nunca se
pide mayores prestaciones de los productos, reinventando los niveles de calidad y
las propiedades de los productos.
Algunos ejemplos de indicadores serían:
Reclamos de calidad
Nivel de respuesta a las quejas (%)
Relación entre precio y precio de mercado. Evolución de precios
Tiempo de inserción de nuevos productos al mercado
b) Relación con los clientes: esto se refiere a que sensación tienen el cliente por
comprar en nuestra empresa, incluyendo desde respuesta y plazos de entrega, el
tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo para la recepción de un
pedido. La entrega del producto o servicio se está convirtiendo en un aspecto
fundamental en la propuesta de valor hacia el cliente, especialmente cuando los
sistemas de información están permitiendo la respuesta inmediata (on line), o la
compra sin desplazarse hasta la empresa (comercio electrónico). La atención
también es importante ya que los mismos son cada vez más exigentes, el trato
personalizado, los tiempos de respuestas cada vez más cortos, resolución de
dudas, asistencia técnica, algunos ejemplos de indicadores son:
Plazo de entrega (en tiempo)
Porcentaje de puntualidad de entregas
Tiempo de espera de atención al público
Reclamos por entrega fueras de término
Entrega con faltantes
Plazo medio de resolución de incidencias
c) Imagen y Prestigio: aquí se tienen en cuenta los factores intangibles que hacen
que un cliente se sienta atraído por una empresa determinada. A través de
anuncios y de la calidad del producto o servicio las empresas generan la lealtad
del cliente, más allá de los aspectos tangibles de los mismos. Las preferencias de
los clientes por ciertas marcas de zapatos relojes autos son la connotación del
poder de la imagen y la reputación en los segmentos de los clientes
seleccionados. Ejemplos de indicadores:
Presupuesto de imagen/Presupuesto total
Presupuesto de Merchandising
Cantidad de eventos sponsoreados de clientes objetivo
Perspectiva Procesos Internos:
Una vez que la organización tiene una imagen clara de los objetivos de las dos
perspectivas anteriores, los objetivos de las perspectivas de Procesos Internos y de
Crecimiento y Aprendizaje describirán cómo se alcanzará la estrategia.
La empresa gestionará sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de la
información y de la organización para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de
la estrategia. Un excelente desempeño de estas dos perspectivas es el motor que mueve
la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes que son fundamentales de la
estrategia de una empresa: 1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y
2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente productividad de la
perspectiva financiera.
Cada empresa tiene un único conjunto de procesos para crear valor para los clientes y
crear valor financiero para los accionistas. Los directivos deben definir una completa
“cadena de valor de los procesos internos” que comenzará por el “proceso de innovación”
(identificar necesidades de clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones
para esas necesidades), continuar a través de los “procesos operativos” (fabricando y
entregando productos y servicios existentes a clientes existentes), concluyendo con el
“servicio de posventa”
a) Proceso de innovación: para mantener la ventaja competitiva se requiere que las
empresas innoven permanentemente, creando nuevos productos, servicios y
procesos, esto provocará aumento de ingresos (por nuevos productos) y aumento
de la rentabilidad vía mejoramiento de la productividad. El proceso de innovación
consta de dos pasos, el primero, una investigación de mercado, para determinar el
tamaño del mismo, las preferencias de los clientes y los precios objetivos para
dichos productos, el segundo paso es el verdadero proceso de diseño y desarrollo
del producto/servicio, para que éste sea exitoso debe concluir con el producto con
una funcionalidad deseada, atractivo para el público objetivo y que se puede
producir con calidad constante a un margen de utilidad satisfactorio.
b) Procesos operativos: son aquellos procesos básicos del día a día, mediante los
cuales las empresas producen sus productos/servicios y los entregan a los clientes,
por ejemplo una fábrica deberá: adquirir materia prima, convertirlas en productos
terminados., distribuir los productos terminados a sus clientes, gestionar el riesgo.
Algunos indicadores en esta etapa podrían ser:
Tiempo de producción
Productividad
Tiempo de traslado de materiales entre plantas
Paradas de planta
Tiempo de procesamiento de pedidos/despachos
Porcentaje de productos defectuosos
Eficiencia operativa
c) Procesos de servicios de posventa: este servicio incluye las garantías,
reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de los
pagos. El trato posterior a la venta es valorado de forma muy positiva por el cliente
a la hora de seguir vinculándose con la compañía. Desde el punto de vista de la
empresa se sabe que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir
nuevos para reemplazar los que se van.
Algunos indicadores de esta etapa son:
Cumplimiento de plazo para la instalación
Tiempo de respuesta en reparación
Tiempo de reposición de devoluciones
Valor de las devoluciones
Porcentaje de casos solucionados/casos totales
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:
Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia, es la
base sobre la cual se sustenta todo el Cuadro de Mando Integral permitiendo conseguir
los objetivos de las tres perspectivas anteriores. Siguiendo a Kaplan y Norton los
organizamos en tres grupos:
Capital Humano: podemos definirlo como la disponibilidad de habilidades, talentos y
know-how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos fundamentales para
el éxito de la estrategia.
Para el logro de sus objetivos la organización deberá retener a los empleados más
productivos, esto se logra mediante la satisfacción y lealtad de los mismo. Existe un
“efecto espejo” entre la satisfacción del cliente y del empleado, que determina que si los
empleados se encuentra satisfechos, es posible que brinden un servicio que satisfaga a
los clientes y a la inversa.
La organización debe contar con indicadores que permitan alcanzar esa satisfacción y
lealtad, pudiendo agruparse en tres grupos siguiendo a Kaplan y Norton:
. Satisfacción del empleado: lograr su medición es de vital importancia para las
empresas, siendo la técnica más utilizada la “Encuesta Periódica”, que suelen contener
entre otras las siguientes cuestiones: Participación en las decisiones, Reconocimiento por
la buena Labor, Recursos suficientes para realizar una buena labor, Apoyo de los
directivos, Satisfacción en general con la empresa.
. Retención del empleado: la retención es importante ya que las empresas invierten un
capital importante en preparación y capacitación de los mismos, lo cual constituyen
acciones que tienen su resultado en el largo plazo, por lo cual se espera que en algún
tiempo la empresa recupere la inversión y obtenga ganancias En general el indicador para
monitorear el grado de retención es el índice de rotación de personal clave.
. Productividad del empleado: se está refiriendo a la relación que existe entre el
resultado producido por los empleados, sobre la cantidad de horas de todos los
empleados en obtenerlo. La capacitación de los empleados conduce a una reducción en
el tiempo para producir una unidad, o bien la reducción del tiempo en desarrollo de
productos, o en la disminución del tiempo de respuestas
Capital de la información: es la materia prima para crear valor en la economía actual.
Está integrado por las Bases de Datos, Sistemas de Información, Redes, etc que ponen la
información a disposición e todos los empleados de la empresa
Capital organizacional: el capital organizativo se define como la capacidad de la
empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la
estrategia. En general está constituido sobre la base de cuatro elementos:
. Cultura: Tener concientización e internalización de la Misión, la Visión, y los Valores que
tiene la organización.
. Liderazgo: disponer de líderes en todos los sectores de manera tal de movilizar al
personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
. Alineamiento: en todos los niveles el alineamiento de objetivos e incentivos con la
estrategia. Alineación de los objetivos personales de sus integrantes con los de la
empresa.
. Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.
El resultado de poder contar con empleados motivados y con poder se puede medir a
través de un indicador sencillo, que es el número de “sugerencias por empleado”, y
también el de “sugerencias puestas en práctica”
Mapas estratégicos:
Ya hemos pasado por las cuatro perspectivas del CMI para determinar los objetivos e
indicadores que describen la estrategia. El Mapa Estratégico proporciona una
representación visual de la estrategia, en una sola página da una representación y una
visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para
describir la estrategia, proporcionando una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Dicho en términos simples: es el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia
y su ejecución.
Los objetivos de las cuatro perspectivas deben estar vinculados con una relación causa
efecto, de manera tal que se tracen flechas relacionando un objetivo con otro.
Por ejemplo enunciar una estrategia de mejorar las capacidades y habilidades de los
empleados de determinados puestos de trabajo, junto con la nueva tecnología, daría lugar
a una mejora de un proceso interno crítico. EL proceso mejoraría la propuesta de valor
entregada a los clientes objetivo, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de
clientes, así como a más negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con
los clientes darían lugar a mayores ingresos y en última instancia, a un mayor valor para
los accionistas.
MISIÓN
Por qué existimos
VISIÓN
Qué queremos ser
VALORES
Qué es importante para nosotros
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Medir y enfocar
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
satisfechos
Procesos
eficientes y
eficaces
Colaboradores
motivados y
preparados
“El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los
intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se
deben rever los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio
en las Organizaciones, gerenciar solo con indicadores financieros ya no es
posible”.
Conclusión:
Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Mapas Estratégicos, Indicadores de
Gestión, parecerían ser expresiones que se refieren a lo mismo, sinónimos que utilizamos
para referirnos a una misma cosa y en el fondo cuando nombramos cualquiera de esos
términos detallados anteriormente sabemos de lo que estamos hablando.
Para establecer un orden, podríamos de decir que las empresas de hoy en día en su
gestión arman un Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas, donde
cada ejecutivo a cargo de ellas se encarga de definir los objetivos y planes de negocios
que quieren lograr de acuerdo a la estrategia de la organización.
Estos planes y objetivos deben estar vinculados con relaciones de “causa - efecto”, o sea
que a medida que los ejecutivos van confeccionando la lista de objetivos en cada una de
las cuatro perspectivas, se comienza a relacionar un objetivo con otro, marcando flechas
de unión de unos con otros, de esta forma se aprecia como cada objetivo repercute en su
misma perspectiva o en otras para ayudar a alcanzar los objetivos planteados.
A este diagrama (unión con flechas) se le da el nombre de “Mapa Estratégico”. Pero como
es imposible gestionar bien lo que no se mide, es menester armar un conjunto de
indicadores de gestión que nos permita medir los resultados obtenidos para ver si se
están cumpliendo las metas planificadas (Tablero de Comando)
Como dicen Kaplan y Norton “la ejecución exitosa de una estrategia requiere de tres
componentes:
Resultados sobresalientes = Describir la estrategia + Gestionar la estrategia
Lo que implica tener en cuenta las dos siguientes premisas:
 No se puede gestionar lo que no se puede medir
 No se puede medir lo que no se puede describir”
Con la introducción del concepto de “Mapa estratégico”, la formulación anterior queda
expresada de la siguiente manera:
Resultados sobresalientes = Mapas estratégicos + Indicadores de CMI + Organización
focalizada en la estrategia
De esta manera, se utilizan los objetivos vinculados en los mapas estratégicos para describir y
visualizar la estrategia global de la organización.
Bibliografía consultada:
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Mapas Estratégicos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona,
2004.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” (2001)