CAPITULO 11 MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE VENTAJA

CAPITULO 11
MARCO
SOBRE
TEORICO
VENTAJA
CONCEPTUAL
COMPETITIVA,
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PODER
DE MERCADO
CAPITULO 11
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE MERCADOTECNIA, VENTAJA Y
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EL PODER DE MERCADO
A. GENERALIDADES SOBRE MERCADOTECNIA.
1. CONCEPTUALIZACION DE MERCADOTECNIA
"Es un método ordenado para convertir los bienes y servicios en objetivos
adrninistrati~os".~
"Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos
mediante procesos de intercambio".'
"Es una filosofía de la empresa según la cual la satisfacción de los deseos
del cliente es la justificación económica y social de su existencia".'
"Mercadotecnia es el proceso de determinar el mercado meta del producto o
servicio, de detallar sus necesidades o deseos y de satisfacerlos después en
una forma mejor que la competencia"?
6
Dortli Ralpli L.. Mcrcadolcciiia pira las 1:iiiprcs;is
Mcdiaiias y Pcquciias. Editorial Trillas. MCsico. Ano 88.
Phg. 14-15.
1
Kciiiiclli R. I>avid. Mcrcadolcciiin y Vciilas. Editorial Liiiiiidn. S. A. dc <y. V., hlCxico. 1990. Rig. 2 1. Toiiio
1.
Slaiiloli W i l l i m J.. P u i i d : ~ n i c ~ ~ I ~Mcrcad~~lcciiia
sdc
. McGiaw Ilill.MCxico. 1901. PAy. I l.
"La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual las
personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren creando
productos y valores intercambiándolos con terce~os".'~
2. OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA
El objetivo fundamental de la Mercadotecnia es poner los productos o
servicios en manos de los consumidores. Para lo cual debe desarrollar
acciones tales como: las compras, el transporte, el almacenamiento y las
ventas; su propósito es que el producto o servicio esté en el mercado en las
fechas o temporadas que se han determinado para que el consumidor
pueda adquirirlo para satisfacer su necesidad.
Desde el punto de vista de la operación los objetivos de Mercadotecnia son:
a) Incrementar el volumen de ventas; b) Aumentar la participación en el
mercado; c) Contribuir a incrementar las utilidades; d) Conseguir el control
sobre el abastecimiento o la distribución; e) Lograr una importante ventaja
competitiva; y f) Desarrollar una diferenciación de los productos.
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' H i ~ i l l g.Ir
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Rcoiiian G . Coopcr Scoitw. Coiiio Prcpaia el Exitoso I'laii dc Mcrcadotcc~iia:Editorial Mc
Gnw Hill, Mésico. 1995. I?ig. 1
10
Kotlcr Pliilip y Ariiitrong Gary. "Mcrc;idotcoii:i".Editorial Prciiticc llall I ~ i s ~ i i a ~ ~ i i c r i cS.; ~A..
i ~ Oa.
a.
Edición. Mexico. 1996. a g . 5.
3. IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA
"La Mercadotecnia contribuye a satisfacer las necesidades y a elevar el
estindar de vida de la sociedad; la filosofía de la empresa respecto a esta
función, determinará la supervivencia de la organización en el mercado.
La importancia de la Mercadotecnia radica fundamentalmente en dos
aspectos: el primero, se refiere al enfoque especial hacia el consumidor
objeto de los esfuerzos mercantiles, a quien se le ofrece satisfacer sus
necesidades mediante diversas alternativas de compra de bienes y servicios;
el segundo, se refiere a que la comercialización impulse la innovación
tecnológica y el desarrollo industrial, creando nuevos productos que
generan ventas y negocios, incidiendo en la distribución del ingreso y de la
economía, alentando mas instituciones comerciales, que a su vez son fuente
generadora de ocupaciónr i .IOA
Se afirma que todas las personas en alguna medida, están involucradas o
relacionadas con el proceso de comercialización, ya sea como productores,
intermediarios o consumidores finales.
4. LA ADMINISTRACION DE MERCADOTECNIA
La Administración de Mercadotecnica pretende afectar el grado, los tiempos
y la índole de la demanda, de tal manera que sirva para que la organización
alcance sus objetivos.
'"'
Kotlcr Pliilip y Aniitroiig Oq.~'Mcnad«tcciii;i". L4:ditorial Prciiticc llall 1lispwiio;iiiicric;111~1.
S. A . fin
Edición. MCvico 1006. P i g 9
Se define "la Administración de Mercadotecnia como el análisis, la
planificación, la aplicación y el control de programas diseñados para crear,
ampliar y sostener intercambios beneficios con los compradores que están
en la mira, con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización"."
B. EL PROCESO ADMINISTRATiVO APLICADO A LA MERCADOTECNIA
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación
a conjuntos humanos, permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes
que individualmente no se pueden l~grar".'~
"Es el arte de obtener resultados máximos con un mínimo de esfuerzo tanto
para asegurar un máximo de prosperidad y felicidad, a patrones y
trabajadores, como para dar al público el mejor servicio posibletr. 13
2. PROCESO ADMINISTRAnVO APLICADO A LAS EMPRESAS
El proceso administrativo integra una serie de actividades fundamentales,
las cuales se dan en forma sistemática, al desarrollar planes, se lleva a cabo
simultáneamente, la etapa de organización, dirección y control de manera
-
11
Kootlcr Pliilip v Armtrong tia-. "Mcrcadotccnia". Edilorial I'rcnlicc Hall Ilisptioatncric;nia. S. A.. ái
Edición. MCxico 1996. P$g 11-12.
" Wilburg JiniCnez Castra. lnlrodiiccióti al Esliidio dc I;i 'Tcori:~
Adiiiiiistraliiw I%ndo dc Ciiltum
Econóniica. MCxico. Pag. 17.
l 3 lolin F. ME. Dcparlmcnt of Maiwgctncnl. 1'roTcsor dc Aditiinistncióti de Eniprcsas.
consciente las que envuelven una serie de trabajos,
regidos por
procedimientos, técnicas, que nos faciliten la realización de la dinámica
administrativa, logrando con ello obtener resultados positivos en el logro de
sus metas, objetivos, propuestos por la empresa.
De igual forma en la mercadotecnia se planea, se organiza, se ejecutan y se
controlan todas las actividades a realizar para lograr los objetivos y metas
propuestas por la gerencia de mercadotecnia.
2.1
PLANEACION Y MERCADOTECNIA
"Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades
propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados
deseados".14
"Planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación de
recursos humanos y materiales, la determinación de los métodos y
las formas de organización, el establecimiento de medidas de tiempo,
cantidad y calidad, la localización especial de las actividades y otras
especificaciones necesarias para encausar racionalmente la conducta
de la persona o grupo".15
La planeación se aplica en la mercadotecnia de la siguiente manera:
-
Establecimiento de objetivos y metas
-
En la planeación de los productos a elaborar y la fijación de
precios
1 ;1
I<
-
Estrategias a utilizar
-
Controles y procedimientos a desarrollar
-
Planeación del recurso humano, tecnologico y financiero a utilizar
Gcorgc Ter-. Priiicipio dc Adiiiiiiislr,icióii Edi1ori:il <:oiititic~itnl.hlhico Phg. 144.
Pedro Miiiioz Aiiialo. Iiilrodiiccióii a la Adiiiiiiis1r:icinii Publica. Fondo dc Culliin Econoiiiica. MCxico.
Pág.')Y
2.2
ORGANIZACION Y MERCADOTECNIA
Para que el personal colabore eficientemente al logro de objetivos y
metas, se tiene que definir y mantener una estructura orgánica
adecuada a las funciones de la empresa. Este es el propósito de la
función administrativa de la organización. Para que exista una
función muy importante se debe incorporar objetivos cuantificables,
un área clara de autoridad, un claro concepto de las actividades
principales o deberes involucrados, y una clara comprensión de las
relaciones de esa función con las que se debe coordinar.
En realidad, la organización tiene su origen en las necesidades
humanas de cooperación; esta puede ser más productiva y menos
costosa en la mayoría de los casos, con algún tipo de estructura
organizacional.
"Organización es un proceso y una estructura modelo ideada para
especializar y realizar el trabajo de la administración por medio de la
asignación de autoridad, responsabilidad y establecimiento de
canales de comunicación entre los grupos de trabajo para asegurar la
coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas".16
La organización en la mercadotecnia consiste en definir y establecer
funciones, delimitar autoridad e integrar todas las áreas funcionales
de la empresa; para alcanzar los objetivos propuestos por la gerencia
de mercadotecnia.
. .~
16
~
~
-~
Gcorgc Tcrry. Principio dc Adi~iiliisimcióii.Ediloti:il Coiitiiiciilal. MCxico. I'ig 145
2.3
DIRECCION Y MERCADOTECNIA
La Dirección es aquel elemento de la Administración, en el que se
logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomada directamente, ya con más frecuencia, delegando y vigilando
simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
"La Dirección es la actividad de mando, entendida como guía de
hombres que da
lugar primeramente, a un flujo de las
comunicaciones". l7
En esta fase el gerente de mercadotecnia deberá tomar decisiones
para la coordinación de las actividades a realizar; definir quién
supervisará dichas actividades delegando autoridad para su
ejecución. A fin de lograr el cumplimiento de las metas.
2.4
CONTROL Y MERCADOTECNIA
"Es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar, que los objetivos y planes de la
organización se están llevando a cabo"18
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con
los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes".'9
Esta etapa es sumamente importante, porque tiene por objeto
señalar
1 '1
los
errores
y
debilidades,
para
que
puedan
R. Ricardi. 1.2 Dinániicn dc I:i DirccciOii Edics. Rialp. S. A . Madrid. Isp?lii;i. IYgs. lCJ-35
Hnrold Kooiils y Cyril O'Doiiiicll. C'iirso dc Adn~iiiislracióiiModcriia. Scsla cdicióii. E i g 714.
IY
Rcycs Poiicc. Agusiin. Adiniiiisl~iciói~
dc l'.iiiprcsas Scgiinda Pniic.
1X
ser
reestructurados y tratar de evitar que estos vuelvan a aparecer en el
futuro.
Los controles se basan en la elaboración de los planes, es decir, que
cuanto más claro, más integrados y más completos sean éstos, más
efectivos podrán ser. Por otro lado el propósito que tiene esta Última
fase del proceso administrativo es la de evaluar las actividades y la
acción, para poder darse cuenta de que lo planeado se está llevando
a cabo, porque la responsabilidad recae en una parte de la empresa,
por las desviaciones de los planes y para ejecutar acciones que
conlleven a tomar medidas correctivas.
En esta fase el mercadologo deberá evaluar que los objetivos y
metas propuestos por la gerencia de mercadotecnia se están
realizando de acuerdo a lo planeado; si existe alguna desviación de
los resultados obtenidos con los propuestos se deberá revisar,
corregir o formular nuevos planes.
Conlleven a tomar medidas correctivas.
C. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA.
1 . VENTAJA COMPETITIVA
"Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos
detentados por un producto o una marca, que le dan una cierta
superioridad sobre sus competidores
inmediato^".^^
Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse
al mismo producto, a los servicios necesarios o agregados que acompañan
20
Lainbiiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig EstntCgico Editorial MC-Gmw tlill. 2a. Edicióii. Espaila 1991 Pig
223
al producto o a las modalidades de producción, de distribución o de venta
propios del producto de la empresa.
Esta superioridad es relativa, establecida en referencia al competidor mejor
situado con respecto al producto, mercado o segmento, es decir, el
competidor más peligroso.
La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una
multiplicidad de factores que se pueden agrupar en dos grandes categorías,
según el origen de la ventaja competitiva: interna o externa.
Una ventaja competitiva es "interna", cuando se apoya en una superioridad
de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración
o de gestión del producto, que aporta un "valor al productor" dándole un
costo unitario inferior al del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva es el resultado de una mejor "productividad", y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reducción del precio de venta, impuesta por el mercado o
por la ~ompetencia.~'
La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso
altamente localizado; las diferencias a escala nacional en estructuras
económicas, valores, culturas, instituciones, historias, contribuyen al éxito
competitivo. La nueva teoría de ventaja nacional en los sectores parte de
?'
1.aiiibiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig I~slr;ilcgicolldilorial M c <;r.i~v1 lill. 2n. Edicióii. Espliin 1001 P3g 224.
una serie de premisas: en primer lugar, las empresas pueden elegir
estrategias que difieren; en segundo lugar, los competidores internacionales
frecuentemente compiten con estrategias mundiales en las que se integran
el comercio y las inversiones extranjeras; pero la base central en el país en
que se crean y se mantienen las ventajas competitivas esenciales de las
empresas, es donde se establece la estrategia de una empresa y donde su
producto y su tecnología de proceso clave, se crea y se mantiene.
La teoría de ventaja competitiva debe reflejar un rico concepto de la
competencia, que comprenda los mercados segmentados, los productos
diferenciados, las diferencias en las tecnologías y las economías de escala,
la calidad, las características y la innovación en los nuevos productos, que
son determinantes en los sectores y segmentos avanzados.
La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada
fuertemente por las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo
en los sectores industriales relacionados, si estas interrelaciones pueden
realmente lograrse.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios son los medios
principales por medio de los cuales una empresa diversificada crea valor y
así proporciona los cimientos para la estrategia empresarial.
La competencia debe ser dinámica y evolutiva; sometida a constante
cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas
de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de
mercado completamente nuevos.
Una ventaja competitiva es "externa", cuando se apoya en cualidades
distintivas del producto, que constituyen un valor para el comprador,
disminuyendo sus costos de uso o aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa es la que da a la empresa un "poder de
mercado", aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer
aceptar por el mercado, un precio de venta superior al del competidor
prioritario, que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa, es una
estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saberhacer de marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar
mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los
productos actuales.
"La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por ~rearlo"'~
El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por
beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
Porlcr Micl~aclE. VENTAJA COMI~T:7'STIVA.Coiiipiia lidilorial C'oi~tiiiciilal.S. A. dc C. V. Décima
quinta rciinprcsioti. Mfxico. 1997. Pig. 20
22
1.1
DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
La base para comprender el papel que un país desempeña en el
proceso de ventaja competitiva, es la forma como las empresas crean
y mantienen dicho proceso.
Se debe conocer cuál es la influencia del país sobre la capacidad de
la empresa para competir en sectores y segmentos específicos, así
como tomar en cuenta las diferentes fuentes de ventaja competitiva
en los diversos sectores económicos.
La labor de los competidores mundiales es explicar las razones por
las cuales el país, es la base central deseable para competir en un
determinado sector, es decir, dónde se determina la estrategia,
donde tiene lugar el desarrollo de los productos y procesos
fundamentales y dónde se encuentran las técnicas esenciales y
propicias de la empresa, ya que esta es la plataforma para una
estrategia mundial dentro del sector, donde las ventajas que se
obtienen de la nación de origen, se ven suplementadas por aquellas
que se derivan de una posición integrada de cobertura mundial.
La mejora, Innovación y perfeccionamiento son aspectos por medio
de los cuales las empresas mantienen ventajas competitivas a través
de tecnología, nuevos métodos de producción, formas nuevas de
comercialización e identificación de nuevos grupos de clientes.
La innovación y el perfeccionamiento exigen inversiones continuas
tanto para detectar las adecuadas orientaciones del cambio como
para ponerlas en práctica.
Los atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en
que han de competir las empresas locales y que fomentan o
entorpecen la creación de ventaja competitiva. Se especifica en la
siguiente figura:
Figura No. 1
ENTORNO EN QUE COMPnEN LAS EMPRESAS LOCAL ES^^
d) Estrategia estrudurada
rivalidad de la empresa
a) Condiciones de los
factores
- b) Condiciones de la
demanda
C) Sectores conexos
y de apoyo
!i
Portcr Micliacl E. 'VcliVaja Co~iipcliliv:~.
('oiiipiili:~Edilori:il ~ontiiiciilal.S. A. dc C . V.. Dccinia Quinta
rciiiipresióii. MCsico 1097. PAg 1 5
1.2
RECURSOS
NECESARIOS
PARA
DESARROLLAR
VENTAJAS
COMPETITIVAS.
Además del análisis de la industria y del papel del gobierno, es
necesario determinar si se tienen los factores clave para competir, o
si se tiene el potencial para su desarrollo. Sólo estrategias
congruentes con las condiciones de la industria, con las direcciones
establecidas por los gobiernos y con las fortalezas y capacidades de
una empresa, serán exitosas para realizar un buen diagnóstico
institucional. Los recursos necesarios se deben clasificar en tres
categorías: a) Humanos, b) Financieros y c) Tecnológicos.
Los recursos humanos son fundamentales; para desarrollar el equipo
humano idóneo es necesario: reclutar, seleccionar, evaluar, motivar y
recompensar apropiadamente al personal.
La compensación apropiada del personal es un tema de gran
trascendencia en la competitividad; dependiendo del tipo de
empresa, será más importante lo que el personal produce o aporta
que lo que se le pague; la inversión que se realiza al pagar buenos
salarios al personal ejecutivo de alta gerencia no es tan importante
para la competitividad de la empresa, como lo es el valor que estas
personas le dan a la empresa. La cornpetitividad se evalúa en base a
la calidad del recurso humano que se posee y a lo que éste pueda
aportar.
Los recursos financieros son un punto determinante para poder
competir; la liquidez, la solvencia, la capacidad de endeudamiento y
la fortaleza financiera son armas que posibilitan el desarrollo de una
industria.
Para poder competir, además, se debe contar con los recursos
tecnológicos apropiados; la innovación tecnológica es la clave para la
competitividad. Se requiere contar con equipos, instalaciones,
procesos de producción y sistemas de información apropiados para
poder competir.
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA
"La estrategia es un plan básico y general de acción por medio del cual una
organización se propone alcanzar su meta'f24
"Las estrategias de mercadeo permiten lograr la máxima diferenciación
positiva sobre la competencia, al satisfacer las necesidades del cliente"25
"Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial, la arena fundamental en la que ocurre la cornpeten~ia".~~
24
Slaiitoii Wiliiaiii 1. P ~ i i ~ i i i e i i dc
i o Mcrcadolcciiin 1W1. Edilorial McGr;iiv llill. M C i c o 1991. póg. 4 4 ~
Siibliasli Jnin. "Direccióii dc M:irkcliiif. Edicioiic Cacn Niicon. Coloiiihia. pBg 1 9
Porter Micliacl E. "Vciilnja Coiiilxiiiivn". Cottipnñia Fidiloriai Coiiliiicii~nl.S. A dc C. V.. dkiiiia qiiiiila
reiiiiprcsi6ii. MCsico. 1097, p5g. 19.
25
26
La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa
que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura
cohesiva o una buena implemeritación.
La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial.
La estrategia competitiva consiste en elaborar un plan de acción por el cual
la empresa va a competir, estableciendo los objetivos y políticas que
considera necesarios para alcanzar dichos objetivos; consiste en emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y
obtener un rendimiento superior sobre la inversión, para la empresa.
La elección de una estrategia depende de dos condiciones: a) El atractivo
de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que
lo determinan, b) la competitividad estratégica; estas son las determinantes
de una posición competitiva relativa dentro de un sector
industria^.^^
La estrategia competitiva, no sólo responde el ambiente sino que también
trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.
Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva
pueden ser conformadas por una empresa, y es lo que hace la elección de
-----.-p.p-.
27
.
I'oricr. Micliacl E. "Vciitaja Coiiipctitiw". Coiiipiiia Editorial roiioiiciiial. S. A. dc C. V déciiiia qiiiiila
rcinipresióii. Mc'xico 1997. P5g.
la estrategia competitiva retadora y excitante; la estrategia competitiva,
tiene un poder considerable para hacer al sector industrial más atractivo.
El análisis competitivo examina las ventajas comparativas de los
competidores dentro de un determinado mercado; se pueden distinguir dos
tipos de ventajas comparativas: Estructural y de Respuesta.
Las ventajas estructurales son aquellas construidas dentro del negocio; las
ventajas de respuesta se refieren a las posiciones de ventajas comparativas
logradas a través del tiempo como resultado de ciertas decisiones; este tipo
de ventaja esta basado en la nivelación de los fenómenos estratégicos que
se dan en el negocio.
La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de
competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial, ya sea
interno o internacional o que produzca un producto o un servicio.
Las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:
a) La entrada de nuevos competidores. La amenaza de entrada de nuevos
competidores coloca un límite en los precios y conforma la inversión
requerida para desanimar a competidores entrantes.
b) La amenaza de sustitutos. El poder del comprador influye en los precios
que puede fijar la empresa, cuando existe la amenaza de una posible
sustitución.
c) El poder de negociación de los compradores. El poder de los
compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que
los compradores poderosos, demandan servicios costosos.
d) El poder de negociación de los proveedores. Este determina el costo de
las materias primas y otros insumos.
e) Rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de la rivalidad
influye en los precios así como en los costos de competir en áreas como
la planta, el desarrollo del producto, la publicidad y la fuerza de ventas.
Esas cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque
influyen en los costos, los precios y la inversión requerida de las empresas
en un sector, elementos que a su vez influyen en el retorno de la inversión.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la
capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar en promedio,
tasas de retorno de inversión mayores al costo del capital.
2.1
ESTRATEGIAS GENERICAS.
Aunque una empresa puede tener muchas fuerzas y debilidades en
comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de
ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos y
diferenciación. Estas ventajas son el resultado de la capacidad de
una empresa para afrontar las cinco fuerzas competitivas mejor que
SUS
rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el
panorama de actividades con las cuales una empresa trata de
alcanzarlas, conduce a tres estrategias genéricas para lograr el
desempeño sobre el promedio en un sector industrial:
a) Liderazgo total en costos, b) Diferenciación, c) Enfoque o alta
segmentación.
FIGURA No. 2
ESTRATEGIA GENERICA PARA LOGRAR
VENTAJA COMPETmVA
OBJrnV0
AMPLIO
LIMrrADO
1
COSTO MAS BAlO
1. LIDERAiGO
DE C O g O
1
1
DIFERENCIACION
2. DIFERENCIACION
1
1
3.8. ENFOQUE DE
DIFERENCIACION
2.1.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a
alcanzar este fin. Esto requiere de la construcción de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
rígidos controles de costo y gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales y la minimización de costos en la fuerza de ventas y la
publicidad, entre otros.
Alcanzar el bajo costo en relación a los competidores es tan
importante como la calidad y el servicio. Si la empresa desarrolla esta
estrategia obtendrá rendimientos mayores al promedio en un sector
industrial, aunque haya una intensa competencia.
Una posición de bajos costos defiende a la empresa de los
compradores poderosos, ya que estos sólo pueden ejercer influencia
para bajar los precios al nivel del competidor que le da eficiencia.
El bajo costo también proporciona defensa ante los proveedores
poderosos, dando mas flexibilidad a la empresa para enfrentarse a
los aumentos de costos de los insumos.
Una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco
fuerzas competitivas mencionadas, debido a que los competidores
menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
2.1.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del
producto o servicio que ofrece la empresa; esto puede lograrse
creando algo que sea percibido en el mercado como Único, tales
como el diseño y la imagen de marca, la tecnologia y el servicio al
cliente; la estrategia de diferenciación no ignora los costos aunque
no son su objetivo primordial.
La diferenciación permite obtener rendimientos mayores al promedio
en su sector industrial, porque crea una posición defendible para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en
algo que sea valioso para los compradores.
El grado al que los competidores en un sector industrial puedan
diferenciarse de los otros es un elemento importante en su
estructura; las empresas lo consideran en términos del producto
físico o en las prácticas de mercadotecnia, en vez de surgir de
cualquier lugar de la cadena del valor; las empresas son con
frecuencia diferentes pero no son diferenciadas, debido a que siguen
formas de exclusividad que los compradores no valoran.
2.1.2.1
Fuentes de Diferenciación
Una empresa se diferencia de sus competidores cuando
proporciona
algo único que es valioso para los compradores,
más allá de ofrecer un precio bajo; la diferenciación lleva a un
desempeño superior si el precio logrado excede a cualquier costo
agregado por ser único y permite que una empresa exija un
precio superior, vender más de su producto a un precio dado u
obtener beneficios equivalentes debido a mayor lealtad del
comprador.
La diferenciación surge de crear en forma única el valor de
comprador.
Puede hacerse a través de la satisfacción de los
criterios de uso o de los criterios de señalamiento, aunque en su
forma más sostenible proviene de ambos. La diferenciación
sostenible requiere que una empresa desempeñe sólo una
actividad de valor que repercuta en esos criterios de compra.
Cumplir con algunos criterios de compra requiere que una
empresa realice bien sólo una actividad de valor
- por ejemplo,
buena publicidad.
"Criterio de Uso: Son medidas específicas de lo que crea el valor
al comprador".
"Criterio
de
Señalamiento:
Con
medidas de
como
los
compradores perciben la presencia del valor".28
Porter Michael E. "Veiitaja Coiiipctiliv;i". Coiiipfiia F.dilori;il Coiiliiieii(al. S. A. de C. V.. MCvico 1997:
Phg.159
56
Otros criterios de compra están influidos por muchas de las
actividades de una empresa, tales como el tiempo de entrega,
que a su vez puede estar influido por las operaciones de logística
externa y procesamiento de pedidos, entre otros.
Una empresa puede identificar las actividades importantes de
diferenciación como se demuestra en la figura siguiente:
FIGURA No. 3
ACTIVIDADES QUE INFLUYEN EN EL CRITERIO DE COMPRA DEL
COMPRADOR^'
.
Conformidad
15
.
CRlTERiO
DE
Especific~iones
uso
Tiempode
Entrega
Caadrristicir
Del produdo
Calidrid de le
F u m a de ventas
CRITERIO
DESENALA.
MiENTO
Ayude de
Veni.*
Atradiva de
Instalaciones
Una empresa puede aumentar su diferenciación en dos formas:
a) Ser más exclusiva para desempeñar sus actividades de valor
existentes.
29
Midiacl E. Poicr. Vcnt~i:iCo~apciiiiva.Coiiipiiia Editori;il Coiiiiiiciilal. S. A dc C . V.. dtcinia qiiiiita
reiniprcsióii. Mfxico. 1997. PQg 168
b) Configurar la cadena del valor para que aumente la
exclusividad.
Se deberá tomar en cuenta el costo que significa la diferenciación
y que éste se traduzca en un desempeño superior; este costo de
diferenciación puede traducirse en una ventaja, en la forma
siguiente:
a) Estudiando todas las fuentes de diferenciación que no sean
costosas.
b) Minimizando el costo de diferenciación controlando las guías
de costo, en particular el costo de señalamiento.
c) Enfatizando las formas de diferenciación en las que una
empresa tenga una ventaja de costo sostenible.
d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del
comprador.
Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden
tomarse las decisiones siguientes:
a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad
de la empresa sea más valiosa.
b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han
reconocido.
b) Configurar la cadena del valor para que aumente la
exclusividad.
Se deberá tomar en cuenta el costo que significa la diferenciación
y que éste se traduzca en un desempeño superior; este costo de
diferenciación puede traducirse en una ventaja, en la forma
siguiente:
a) Estudiando todas las fuentes de diferenciación que no sean
costosas.
b) Minimizando el costo de diferenciación controlando las guías
de costo, en particular el costo de señalamiento.
c) Enfatizando las formas de diferenciación en las que una
empresa tenga una ventaja de costo sostenible.
d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del
comprador.
Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden
tomarse las decisiones siguientes:
a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad
de la empresa sea más valiosa.
b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han
reconocido.
c) Responder rápidamente a las circunstancias cambiantes del
c~mprador.~~
La diferenciación se debe basar en fuentes donde haya barreras
de movilidad para los competidores que desean imitarlos.
La diferenciación es más sostenible si se cumplen las condiciones
siguientes:
a) Que las fuentes de exclusividad de la empresa impliquen
barreras.
b) Que la empresa tenga una ventaja de costo al diferenciar.
c) Que las fuentes de diferenciación sean múltiples.
d) Que la empresa cree costos de intercambio al mismo tiempo
aue diferencia.
2.1.2.3
Pasos en la ~iferenciación.~'
Los pasos analíticos necesarios para determinar las bases para la
diferenciación y seleccionar una estrategia de diferenciación son
los siguientes:
10
Poiler Micbacl E.. "Vciihja Coiiipciitiva" . Coiiipnfiia Edilorial C'oiiiiiicii1:il. S. A. dc t.V.. dkitiia qiiiiiin
rciiiiprcsióii. MCxico, 1W7, p i g 165.
Portcr Micliacl E. "Vciitnja Coiiipctiti\,:i~'.<'onip:iiiia I:dilorial ('oiiliticiital. S. A. dr C. V.. dCciiiia quinta
rciniprcsióii, MCxico 1997: pig. 170
"
a) Determinar quién es el comprador real. La empresa, institución
u hogar no es el comprador real, sino uno o más compradores
especificas dentro de la entidad compradora, quienes
interpretarán el criterio de uso, y definirán el criterio de
señalamiento.
b) Identificar la cadena de valor del comprador y el impacto
directo o indirecto de la empresa en ella, determina el valor
que una empresa crea para su comprador a través de la
disminución del costo del comprador o aumentando su
desempeño.
c) Determinar el criterio de compra del comprador. El análisis de
la cadena de valor del comprador proporciona los fundamentos
para determinar el criterio de compra del comprador, el cual
tiene dos formas: el criterio de uso y el criterio de
señalamiento; la exclusividad al satisfacer el criterio de uso
crea valor de comprador, y la exclusividad al satisfacer el
criterio de señalamiento permite que se realice el valor. El
criterio de compra debe identificarse en términos que sean
operacionales, y su eslabón con el valor de comprador sea
calculado y clasificado.