estrategias competitivas

Administración
General I
Dr. Alfredo Rébori
Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿en que negocios debemos
participar?..
Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿cómo podemos competir en
cada uno de nuestros negocios?.
Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la
estrategia a nivel de negocios?.Operaciones, Mercadotecnia, Recursos
Humanos, Finanzas, etc.
2
Analizar el
entorno
1
Identificar la misión
actual
de
la
organización,
sus
objetivos y estrategias.
3
Identificar las
oportunidades y
amenazas
6
Formular
estrategias
4
5
Analizar los
recursos de la
organización
Identificar
fortalezas y
debilidades
8
7
Evaluar
resultados
Poner las
estrategias
en práctica
1
Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a
la pregunta: ¿ cuál es nuestra razón de estar en el negocio ?.
La gerencia deberá identificar el ámbito de sus productos o servicios
Es importante también que la gerencia identifique los objetivos y estrategias
usadas actualmente.
2
Analizar el entorno es un paso determinante en el proceso estratégico porque
define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia
de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes necesitan
analizar el entorno para conocer que es lo que hace la competencia, como la
legislación vigente puede afectar la organización, la disponibilidad de mano de
obra, etc.
Este paso estará culminado cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que
ocurre en su entorno y esté consciente de tendencias importantes que pudieran
afectar sus operaciones.
3
Las oportunidades son factores externos del entorno
positivos, en tanto que las amenazas son negativas.
4
Cada organización, sin importar su tamaño o poder, está restringida
de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.
Requiere ver el interior de la organización, por ejemplo, ¿qué
habilidades y capacidades tienen los empleados de la organización?
¿ha tenido éxito en la innovación de nuevos productos? ¿cuál es el
flujo de efectivo de la organización? ¿cómo perciben los
consumidores a la organización y la calidad de sus productos y
servicios?
5
Cualquier actividad que la organización haga bien o
cualquier recurso que la organización disponga es
considerado una fortaleza, en tanto que actividades que
una organización no realiza bien o recursos que necesita
pero no posee son debilidades.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de
los recursos internos de la organización y de sus capacidades,
oportunidades y amenazas en el entorno externo. A la luz del
análisis F.O.D.A., la gerencia también tiene la oportunidad de
evaluar su misión actual y sus objetivos: ¿son realistas? ¿se
necesita alguna modificación? ¿estamos dónde queremos estar en
este momento?
6
Es necesario desarrollar, evaluar y seleccionar
opciones estratégicas para los niveles corporativo,
de negocio y funcional.
7
Una estrategia es buena si su puesta en práctica es buena.
El liderazgo de la Alta Gerencia, un grupo de gerentes motivados de nivel medio
y bajo que desarrollen los planes específicos de la dirección general son
relevantes para la puesta en práctica de la estrategia.
8
El paso final de este proceso, es la evaluación de resultados, determinar que tan
efectivas han sido las estrategias y que ajustes requieren, en el caso que sea
necesario
GRANDES ESTRATEGIAS
Crecimiento
Estabilidad
Defensa corporativa
MATRIZ DEL PORTFOLIO CORPORATIVO
Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Cuando el desempeño
de la organización es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cambios, es
que la empresa debe buscar esta estrategia.
Estrategia a nivel corporativo que busca incrementar el nivel de operaciones de
la organización. Esto generalmente incluye incrementos en ingresos, empleados
y participación en el mercado. El crecimiento puede efectuarse por:
EXPANSION DIRECTA
Se logra incrementando internamente las ventas de una empresa, la
capacidad de producción o la fuerza de trabajo.
DIVERSIFICACION RELACIONADA
FUSION: Ocurre cuando dos o más empresas, generalmente de
tamaño similar, se combinan para formar una sola firma.
ADQUISICION: Ocurre cuando una compañía adquiere a otra por
medio de pago en efectivo, de acciones o de una combinación de
ambos.
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
Significa fusionar o adquirir firmas no relacionadas o sin enlace
directo con lo que la compañía hace.
La competencia global agresiva, la desregulación, las fusiones y
adquisiciones y los adelantos tecnológicos importantes son algunas de las
razones por la cual una empresa podría llevar adelante una estrategia de
reducción de tamaño o diversidad de sus operaciones.
Este enfoque, desarrollado por el Boston Consulting Group, es uno de los más
populares a nivel de estrategia corporativa.
Alta
Tasa de
crecimiento
anticipada
Baja
Participación del
mercado
Alta
Baja
Las investigaciones de BCG demuestran que las empresas que sacrifican
utilidades a corto plazo para ganar una participación de mercado, rinden las
mayores utilidades a largo plazo. La gerencia debe ordeñar las “vacas lecheras”
y extraer de ellas cuanto pueda, limitar cualquier inversión en las mismas, salvo
a nivel de mantenimiento mínimo e invertir todo las grandes cantidades de
efectivo para invertir en las estrellas. La decisión más difícil es la relativa a las
incógnitas, porque son riesgosas, requieren muchos recursos para su desarrollo
y solo algunas serán estrellas. Por último, los perros no representan dificultad en
la decisión: deben liquidarse cuanto antes.
ESTRATEGIAS DE ADAPTACION
Defensores
Buscadores
Analizadores
Reactores
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque
Buscan la estabilidad al hacer énfasis en un dominio de operaciones estrecho,
en una industria bien definida. Tienen negocios bien establecidos que buscan
proteger. Dentro de su nicho limitado, los defensores buscan agresivamente
impedir que los competidores entren en su terreno. Se valen de tácticas
económicas normales, como precios competitivos o la creación de productos y
servicios de alta calidad y tienden a ignorar tendencias y desarrollos fuera de
su propio nicho reducido.
Procuran la innovación. Su fortaleza está en encontrar y explotar nuevas
oportunidades de productos y mercados. Los buscadores dependen de su
habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno,
tendencias y acontecimientos. La flexibilidad en la toma de decisiones es
determinante para el éxito de un buscador.
Son imitadores. Copian las ideas de éxito de los buscadores y deben tener la
capacidad de responder a las iniciativas del buscador y al mismo tiempo
mantener una eficiencia de operación en sus productos actuales y áreas de
mercado. Buscan oportunidades activamente, pero solo las que se ajusten a sus
capacidades organizacionales.
Son firmas que no operan con un plan estratégico coherente. Reaccionan ante el
los cambios en el entorno y con frecuencia en situaciones de crisis.
Estrategia de liderazgo en costos: Estrategia que sigue una organización cuando
quiere ser el productor de más bajo costo en su industria. Un líder en costos busca
enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación.
Estrategia diferenciación: Estrategia que sigue una empresa cuando quiere ser
única en su industria entre dimensiones ampliamente valoradas por los
compradores. Las fuentes de diferenciación pueden ser alta calidad, servicio
extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca
positiva que sea fuera de lo común. La clave de ésta estrategia es que el atributo
escogido para la diferenciación debe colocar a la empresa en un nicho diferencial
de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar el precio
adicional que exceda el costo de la diferenciación.
Estrategia de enfoque: Se persigue una ventaja en costos o una ventaja en
diferenciación en un segmento estrecho, es decir, se selecciona un segmento de
mercado o un grupo de segmentos excluyendo a los demás.
El éxito a largo plazo con cualquiera de las estrategias competitivas exige que
esa ventaja sea competitiva, esto es, soportar los cambios en evolución de la
industria y las acciones de la competencia.
Algunas ventajas pueden ser imitadas, por lo que la gerencia deberá crear
“barreras” que hagan difícil la imitación o que reduzcan las oportunidades
competitivas.
Por último, cualquiera sea la acción que la administración tome para mantener
la ventaja competitiva, no puede volverse complaciente. Sostener una ventaja
competitiva exige acción constante de la gerencia para mantenerse un paso
delante de la competencia.
Nuevos
ingresos
Poder de
negociación de los
proveedores
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder de
negociación de los
compradores
Competidores de
la industria
Compradores
Proveedores
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de
sustitutos
Sustitutos