Departamento de Ventas, Departamento Administra ti vo y

Departamento de Ventas, Departamento Administra ti vo y Departamento
de Finanzas.
La departamentalización funcional es la más utilizada y se
encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de su
organización.
La
ventaja
principal
criterios funcionales, es
de
la
departamentalización
según
la larga experiencia que existe al
respecto. Por otra parte. este sistema, al colocar a los más altos
directivos
al
frente
de
los
departamentos que
realizan
las
funciones básicas de la empresa, asegura que la realizac~ón de
estas funciones será la preocupación permanente de ellos, quienes
naturalmente tratarán de defender el poder y el prestigio de sus
posiciones de
las amenazas a
su seguridad por
parte
de
los
es
la
departamentos de servicios o de los grupos de staff.
Otra
ventaja
de
esta
departamentalización
especial izacidn ocupacional que busca una mayor eficiencia en el
uso de los recursos humanos. De la misma
manera, se puede citar
como ventajas la facjl idad de entrenamiento del nuevo personal y la
de un estricto control, puesto que la responsabilidad por el
rendimiento económico de la empresa se halla localizada totalmente
al
más
alto nivel.
Una desventaja es que solamente el director general sera
responsable
por las utilidades. En pequeñas empresas esto es lo
que debería
demasiado
hacerse, pero
pesa&
pdra
en empresas grandes
la carga es
ser soportada por una sola persona.
c.Departamentalizacibn por Territorio.
La departamentalización basada en áreas geográficas es un
método común empleado por las empresas físicamente dispersas. El
principio consiste en que
determinado
o
territorio
todas las actividades
deben
agruparse
y
de un área
asignarse
a
un
administrador.
departamentaIizaci6n
La
por
territorio
tiene
gran
aplicabilidad en empresas de gran escala u otras cuyas actividades
están dispersas geográficamente. Sin embargo, puede aplicarse e n
una misma empresa. Así por ejemplo, puede asignarse labores o
actividades a vigilantes en un área específica de la planta o
empresa, reconociendo geográficamente el espacio que vigilará.
Las empresas comerciales recurren a este método cuando se
1 levan
a
cabo
operaciones
simi lares
en
diferentes, como es el caso de las plantas
automóviles.
áreas
geográficas
ensambladoras de
d.Departaaienta1 jzación por Producto.
En este tipo de departamentalización, la división se hace en
agrupamientos de actividades sobre la base de productos o líneas de
producto. Por lo general las empresas que adoptan este tipo de
organización estaban orlglnalmente formadas por funciones.
Esta
estraregia permlte a la alta admlnlstraclón delegar en un jefe de
divislón una extensa autoridad sobre las funciones de producción,
ventas, servicio e ingeniería. relacionadas con un producto o 1ínea
dados, y compartir una gran responsabi 1 idad por las uti 1 idades con
cada uno de estos administradores.
Una de las ventajas que ofrece esta departamental ización es
que un producto o línea de productos es una base importante
para
la depar tamentalización, porque faci 1 i ta el empleo de recursos
especializados, hace más
permite el máximo
fácil cierto
tipo de coordinación y
uso de las capacidades personales y de los
conocimientos.
e.DepartamentaJizaci6n por Clientes.
Este tipo de agrupación de actividades es muy común en una
gran variedad de empresas. El cliente es el elemento determinante
en la forma en que se agrupan l a s actividades, cuando todas las
relaciones de
departamento.
la
empresa con él
estan a
cargo de
un solo
La departamentalización por clientes se utiliza en muchas
clases de empresas. Con frecuencia se organizan las actividades
sobre esta base
para
las necesidades
tender
de
grup0.s muy
definidos de clientes. Por ejemplo, las instituciones educativas
ofrecen cursos regulares de extensión universitaria para atender a
diferentes grupos de estudiantes.
Se puede mencionar como ventaja de esta departamentalización,
el
carácter
singular
de
los
clientes y
la
variedad
de
sus
necesidades por ciertos tipos específicos de servicios, lo que
conlleva a muchos empresarios a departamentalizar sobre esta base.
La departamentalización por clientes es a menudo conveniente
para organizar las actividades de venta? de aquellas empresas que
atienden a diferentes clases de clientes. Por ejemplo, no es
extraño que los fabricantes que sólo venden a la industria, dividan
a sus clientes de acuerdo con el tamaño de los pedldos. En cambio,
por
lo general no se divide el departamento de producci6n en
departamentos derivados organizados según los clientes.
f.Departanentalizaci6n por Canales de Coinercialización.
Esta forma de departamentalización es una de las más nuevas y
consiste en organizar la empresa en torno a los mercados que sirve
o a los canales de comercialización que usa. Si bien estas dos
formas
de
organización es tan
diseñadas
para
incrementar
la
y
comercialización
diferencias.
La
hacerla
organización
comercialización
más
efectiva.
alrededor
supone que la estructura
tienen
de
los
algunas
canales
de
organizacional debe
reflejar las formas en que la empresa llega hasta el consumidor
final, ya sea mediante canales dirigidos a los almacenes o a los
supermercados, o
10.9
que s.irven a ferrcterta.~o los que llegan a
las farmacias. La organización centrada en el mercado, por otro
lado,
agrupa
las
actividades
para
apoyar
los
esfuerzos
de
comercialización en mercados claves como hospitales. operaciones de
computación, e tc.
Las ventajas de una departamental ilación orientada al mercado
no son difíciles de percibir. La comercializacióri permite la venta
efectiva, lo que incrementa el número de clientes que se conviertan
en clientes potenciales y efectivos.
Asimismo, tiene la desventaja que una organizacich orientada
hacia el mercado, por lo general necesita u n administrador
con
excelentes habilidades empresariales que dirija la división o
depar tamen ro.
Tres teorías
de la organización
influencia considerable en
el
tienen actualmente una
pensamiento
y
prdctica
de
la
administración. Estas se encuentran clasificadas como clásica,
neoclásica y moderna. Cada una de ella es distinta de la otra y no
están in terrelacionadas. Estas teorías continúan siendo apoyadas
por varias escuelas del pensamiento de la administración.=
La Doctrina Clásica trata en forma exclusiva de la estructura
de la organización formal. Los orígenes de esta doctrina se pueden
encontrar en el interés de Taylor en la superintendencia funcional
y los cuerpos de planeación.
La Teoría Clásica de la organización se edifica sobre cuatro
pilares claves, que son: la división del trabajo, los procesos
funcionales y
control.
De
numéricos,
estos
la
elementos
estructura y
principales
la envergadura del
se
puede
derivar
prácticamente toda la teoría de la organización clásjca.
i.La División del Trabajo
Es sin duda alguna la base de estos cuatro elementos, de ella
dependen los demás.
ii.Los Procesos Numéricos y Funcionales
Tratan con el crecimiento vertical y horizontal de la
James
A.F.Stoner.
Edición. México 1 9 9 k . ps.336
Adrninistraci6n.
Prentice
Hall,
5a
organización respectivamente. El proceso numérico se refiere al
crecimiento de la cadena de mando, la delegación de autoridad y
responsabi 1 idad.
i i i . La estructura
Es
la
relación lógica de
las
funciones en una organización.
arreglada para llevar a cabo los objetivos de la compañía en forma
eficiente.
iv.La envergadura del control
Es un concepto relacionado con el número de subordinados que
un administrador puede supervisar en forma efectiva.
b. Teoría neoclásica de la organización
La
escuela
neoclásica
se
identifica
comúnmente
con
el
movimiento de las relaciones humanas. Por lo general, el enfoque
neoclásico toma los postulados de la escuela clásica respecto a los
pilares
de
la organización citados, pero
Bstos
se consideran
modificados por la gente que actúa en forma independiente o dentro
del contexto de la organización informal.
Una de las contribuciones de la escuela neoclbsica es la
introducción de las ciencias del comportamiento en forma integrada
a la teoría de la organización.
Adernes, el enfoque neoclásico
obie t ivo predeterminado. '
En sistema de
organización, la primera parte básica del
sistema es el individuo y la estructura personal que contribuye a
la organización. Lo básico de la personalidad de un individuo son
sus motivos y sus actitudes que condicionan las expectaciones que
espera satisfacer al parricipar en el sistema.
La
segunda parte
funciones,
llamadas
del
sistema es
generalmente
el
arreglo
organización
formal
formal.
de
La
organización formal es el patrón interrelacionado de puestos que
constituyen la estructura del sistema.
La tercera parte del sistema es la organización informal.
Existe un patrón de interacci6n entre el individuo y el grupo
informal.
Como parte esencial de un sistema de organizaci6n puede
mencionarse la ubicación física dentro de la cual se desempeña el
puesto. En el ambiente físico del trabajo hay interacciones en que
se encuentran sistemas complejos entre hombres y m8quinas.
Diccionario Aristos, Editorial Sopena, España. 1993
64
Una estructura es la forma en que están ordenadas las unidades
administrativas de un organismo y la relación que guardan entre sí.
una
organización
es
la
estructuración
técnica
de
las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planos
y
objetivos
estructurar
cómo
señalados.
deben
ser
La
las
organización se
funciones,
refiere a
jerarquías
y
actividades.
Una cstrirctura de organización establece los medios a traves
de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las uniaades be
organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y
pueden considerarse como las líneas formales de autoridad, por los
cuales se mueven las instrucciones y las órdenes, se transmiten
las comunicaciones formales y los Informes sobre operaciones y
llegan a todos los niveles de la organización.
Cuando una empresa crece.
su estructura crece vertical y
horizontaIrnente. Esto es de gran importancia para el dirigente.
porque este crecimiento influye en el número de unidades de la
organización que tienen que ser coordinadas, afecta la comunicación
entre ellas, da origen a las relaciones muy complicadas y además.
negocios, influencias competi tivas, nuevas técnicas de producción,
políticas
obrero-pa tronales,
reglamentos
gubernamentales
politicas fiscales o el avance de los conocimientos
y
con respecto
a la organización.
La reorganización puede también ser causada por deficiencias
demostradas
en
una
estructura
existente.
Algunas
de
estas
deficiencias surgen de debilidades inherentes a la organización:
alcances excesivos de
comunicaciones
interdepartamental.
la administración,
inadecuadas.
exceso
de
demasiados niveles,
deficiente
comités,
fa1 ta
coordinación
de
políticas
uniformes, lentitud en la toma de decisiones, incapacidad para el
logro de los objetivos, inhabilidad para cumplir con los programas
de entrega, costos excesivos o pérdidas de,' control financiero.
Otras deficiencias pueden
surgir
por
inadecuaciones de
los
enfrentamientos
de
administradores.
También
es
posible
resolver
los
personaIidad entre administradores mediante
Puede
la reorganización.
desarrollarse conflictos entre personal
de
asesoría y
personal de 1 ínea en tal medida que sólo sean resuel tos mediante
una reorganización.
6.CLARIDAD PARA EVITAR aOHTFLICrOS
Una raz6n importante por la que se producen conflictos en las
71
se
ilustra mediante
gráficas
tiene una mejor
oportunidad de
resul tar comprensible que si no se le presenta de e.sta manera. Sin
embargo, los administradores deben indicar a las personas que se
encuentran dentro de su operación el significado de la estructura,
su posición dentro de ella y las relaciones implicadas. Esto puede
llevarse a cabo mediante una asesoría individual, a
través de
reuniones de personal, o simplemente observando la forma en que
funciona la estructura.
En toda organización es necesario que exista una estructura
organizativa, para que una empresa sea altamente eficiente es
necesario primeramente que tenga objetivos ciertos y precisos que
es parte de una planeac~ón, teniendo objetivos claros la empresa
establece cual es su fin y sus mer:3s a corto plazo, podrá guiar a
sus empleados en forma sistemática.
En segundo lugar una organizaci6n debe establecer los deberes
o actividades de sus empleados, de esta manera estará consciente de
sus responsabilidades, a la vez se evitará cuaIquier mal entendido
en relación a sus labores y cumplirá satisfactoriamente su trabajo.
Como tercer punto se debe de establecer las autoridades de
cada área, el individuo sabe quien es su jefe, a quien le tiene que
informar los resultados de se trabajo, a la vez la autoridad limita
el área de mando del jefe, de esta manera se evitarán conflictos
con otras dreas.
a. Principio de delegación por resul tados esperados.
El principio de delegación por resultados esperados, indica
que la autoridad delegada a cada administrador debe ser suficiente
para ponerlo en condiciones de lograr los resultados que de él se
esperan.
b.Í>rlnclplo de deflnlción funcional.
El principio de definición funcional
recomlenda que cuanto
mayores sean, en un cargo o departamento, las definiciones claras
de
resul tados previstos, actividades por
emprender, autoridad
delegada y relaciones con otros cargos respecto a información,
mayor será la eficacia con que los individuos responsables podrán
contribuir a la realización de los objetivos de la empresa.
c.principio escalar.
El principio escalar indica que cuanto más clara sea la línea
de autoridad desde el administrador máximo en una empresa hasta
cada posición subalterna, más eficaz será la toma responsable de
decisiones y la comunicación en la organización.
d.principio de nivel de autoridad.
El
principio
de
nivel
de
autoridad
sentencia
que
el
mantenimiento de la delegación prevista exige que las decisiones
dentro de la competencia de un individuo las tome 61 y no las
refiere hacia arriba en la estructura de la organización.