Unidad 7 Diseño de la estructura organizacional

Unidad 7
Diseño de la estructura
organizacional
organizacional y los aspectos particulares a considerar en cada una de
ellas.
sus características, ventajas y desventajas.
estructura organizacional.
tamaño, la tecnología y el medio ambiente como condicionantes del
diseño estructural.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales
342
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Introducción
Y
a hemos mencionado anteriormente que el diseño de la estructura
organizacional es consecuencia de cuatro decisiones f undamentales
que toman los administradores para determinar la manera de realizar y
controlar el trabajo de una empresa o institución. Dichas decisiones son: la división
), el tipo de departamentalización, la longitud
del trabajo (
del tramo de control, y el grado de delegación de autoridad. Estas propiedades
con respecto al medio ambiente, así como f undamentados en los objetivos y en la
más sutil, aspectos culturales como los valores o los conocimientos personales.
La estructura de la organización es un concepto difícil de distinguir de manera
organizacional sólo se puede percibir como un patrón de conductas que se repite a
Debido a lo anterior, esta unidad pretende ampliar, integrar y reforzar los
conceptos relacionados que se introdujeron en la primera parte de la unidad 2,
enfocándonos, de nueva cuenta, a las cuatro decisiones o propiedades del diseño
organizacional, para posteriormente analizar más a detalle algunas formas de
departamentalización que han mostrado sus efectos, junto con sus ventajas y
desventajas para cada tipo de situación.
Finalmente, se formalizarán estas ideas enmarcándolas desde el punto de
en el diseño estructural mediante un esquema general de comprensión.
7.1. Las decisiones básicas del diseño
de la estructura organizacional
El diseño de las organizaciones parte de un conjunto de grandes tareas que se
deben llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Este conjunto de
“grandes tareas” debe subdividirse en porciones que puedan ser realizadas por
un solo puesto de trabajo. A esto es a lo que llamamos división del trabajo, o más
, y es una labor analítica.
puntualmente
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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
conformados por varias personas con el mismo nivel jerárquico. Esa agrupación
(departamentalización) se hace a partir de diferentes criterios, ya sea por
a realizar, por productos manejados por la empresa, por el territorio que se abarca,
.
etc., y es una labor
Estas dos labores se condicionan una a la otra
¿De qué manera se
integran las decisiones
básicas del diseño
estructural?
los diseñadores con respecto al número de personas que
puede manejar un jefe o supervisor. A esto se le llama
tramo de control
cantidad de autoridad que el o los diseñadores están dispuestos a ceder a cada uno
de los niveles de la organización, es decir, el grado de delegación de autoridad.
Como podemos observar, las cuatro decisiones se interrelacionan de manera
estrecha y pueden ser tomadas de forma individual (por un solo administrador)
o colectiva (por varios de ellos); a veces de una manera discontinua (en un
esquema de cambio rápido seguido de estabilidad) o pueden darse como una serie
de pequeños cambios continuos. No obstante, independientemente de la manera
cambios en el tiempo, ya que éstos le permiten adaptarse mejor a las circunstancias,
A conti nuación se exami nará cada una de estas propiedades y sus
implicaciones para el diseño estructural:1
La
decide las actividades que realizará cada persona al interior de la organización.
rango o alcance
del puesto, así como la profundidad del puesto.
1
visión más amplia, se sugiere al alumno remitirse a dicha sección antes de continuar la
lectura.
344
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Recordemos ambos conceptos:
de tareas que el ocupante del puesto debe reali zar y el grado de
especialización que se deriva de ello.
Por ejemplo, un auxiliar de contabilidad
¿Qué se entiende
que trabaja sobre transacciones de proveedores,
por rango o
acreedores, clientes y empleados tiene un puesto
alcance del
puesto?
de mayor rango, aunque menos especializado en
contable cuyo alcance del puesto es menor en virtud de que solamente
trabaja sobre transacciones de clientes, desarrollando así una mayor
especialización en dicha tarea.
Desde luego, en todas las organizaciones el trabajo se encuentra
especiali zado en cierta medida, pues la necesidad de dividi r las
actividades a realizar entre un cierto número de personas implica,
forzosamente, una especialización.
Un puesto con un rango pequeño permite que el colaborador
y barato para la organización el entrenar reemplazos en caso de que el
trabajador sea promovido, transferido o despedido. Ahora bien, ante un
puesto de este tipo, el colaborador se vuelve poco versátil, por lo que si
se diera la situación de la ausencia de un compañero que realice labores
distintas a las de él, seguramente no lo podría suplir o lo haría con mucha
se presente el tedio y la insatisfacción laboral debido a la poca diversidad
de tareas por realizar.
. Está relacionada con el nivel de responsabilidad
y control que el empleado ejerce sobre sus
tareas.
El empowerment es el
proceso a través del cual los
Por ejemplo, un obrero de una línea
administradores otorgan a
de montaje en una fábrica de automóviles
sus empleados el derecho y
tiene sus labores rígidamente asignadas y
puesto tiene un bajo nivel de profundidad
ya que debe seguir instrucciones detalladas
sobre el qué, el cómo y el cuándo hacer cada
la responsabilidad de tomar
decisiones sobre su propio
trabajo, es decir, incrementa la
profundidad del puesto.
345
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
actividad. Por el contrario, un médico general tiene grandes posibilidades
trata a cada paciente, el tipo de exploración diagnóstica, las pruebas
clínicas solicitadas, etc., lo cual indica un puesto de mayor nivel de
profundidad.
Los ocupantes de puestos con alto grado de profundidad son
difíciles de entrenar y de controlar, pero normalmente reciben una gran
satisfacción de su trabajo y pueden realizar tareas complicadas y/o poco
Es frecuente que la decisión con respecto al tipo de tecnología organizacional
condicione la magnitud tanto del rango o alcance, como de la profundidad de los
puestos. Una tecnología de línea de producción difícilmente permite puestos de
alto alcance y mucha profundidad; en tanto que una tecnología de órdenes de
producción muy fácilmente se presta a ello.
Las dimensiones de alcance y profundidad son independientes una de la
otra y se pueden presentar en todas las combinaciones posibles:
Alto alcance y
Por ejemplo: el gerente de relaciones
públicas de una empresa debe realizar muchas actividades distintas y
además tiene una gran libertad para hacerlas de diferentes maneras.
Alto alcance y
Por ejemplo: las enfermeras de los
hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar a cabo, pero tienen
Bajo alcance y
Por ejemplo: los investigadores de
un laboratorio farmacéutico tienen pocas actividades que realizar, sin
embargo poseen una gran libertad para efectuarlas de la manera que
ellos consideren conveniente.
Bajo alcance y
. Por ejemplo: el encargado de la caja
de un estacionamiento desarrolla una sola actividad y, más aún, la debe
de realizar de la manera prescrita.
2
346
Cohen y Asin, Sistemas de información para los negocios, McGraw-Hill, México, 2000.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
que va a hacer la persona que ocupa cada puesto (alcance),
conjuntamente con el cómo y cuándo lo va a reali zar
(profundidad). Expresado de esta manera puede parecer
una decisión fácil, pero representa un gran reto para el
¿Cuáles son
algunos factores
que condicionan
la definición del
puesto?
el grado de especialización y la libertad de acción que debe tener dadas las
restricciones impuestas por:
simultáneamente criterios de ef iciencia, efectividad, satisfacción laboral y
desarrollo de los i ntegrantes; todo ello balanceándolo con las expectativas
personales y organizacionales a corto y largo plazos.
7.1.2. Departamentalización
La departamentalización
trabajo de varias personas. El departamento designa un área (división o segmento)
de una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para hacer cumplir
los objetivos de la organización.
Esta combinación se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y
debe seguir alguna lógica de agrupación: por similitud de trabajos, por el tipo de
clientes a los que atienden, por los productos que fabrican, etcétera.
La razón que justi f ica la agrupación de
La departamentalización está
puestos responde a la necesidad de coordi narlos
directamente relacionada con
para que trabajen de la forma establecida durante
objetivos a cumplir, las tareas a realizar y los puestos
el tamaño de la organización
y con la complejidad de las
operaciones.
347
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
que deben ejecutarlas, no se requeriría dirección y todos trabajarían al unísono.
Sin embargo, es patente que en la práctica la dirección sea necesaria para que los
es una realidad el hecho de que la atención que un jefe puede prestarle a sus
subordinados es limitada, razón por la cual no puede tener más de un cierto número
de colaboradores a cargo.
Lo anterior conlleva a que la tarea de coordinación y dirección tenga que
ser suplida por jefes intermedios, y ello a su vez implica la segmentación de la
mixtos de departamentalización (en algún punto por funciones, y en otro por
productos, por ejemplo), pero el criterio que se elige para el nivel que reporta a la alta
dirección condiciona fuertemente el trabajo de toda la empresa o institución.
Algunas de las características que conforman la departamentalización son:
organizacionales.
actividades.
organización.
7.1.3. Longitud del tramo de control
Recordemos que la longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control)
es el número de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o
supervisor, y determina qué tan plana, alta o piramidal es la propia estructura.
Si se considera que un jefe puede supervisar a muchos colaboradores la estructura
tenderá a ser plana
un tramo de control corto, la estructura tenderá a ser piramidal, conformada por
muchos jefes intermedios y/u operativos.
348
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 7.1. Organización con un tramo de control corto y una estructura
piramidal.
L os t ramos de cont rol cor tos generan
El tramo de control responde
estructuras con más empleados –y por consiguiente
a la pregunta: ¿cuántos
son más costosas–. Lo ideal sería que no existieran
subordinados tiene un jefe?
niveles intermedios de supervisión y que al gerente
general le reportaran todos los mandos operativos. No
obstante, esta solución traería consigo una pérdida de coordinación y de control
que saldría todavía más cara que el costo de los niveles intermedios necesarios. La
clave está, entonces, en determinar un “ justo medio” en el que se establezca una
adecuada dirección y control, con un tramo de control lo más amplio posible. En
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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 7.2. Estructuras organizacionales con diferentes tramos de control. 2
Ahora bien, la premisa fundamental del tramo de
control se centra en determinar la máxima cantidad de
relaciones interpersonales que la cabeza de un área (llámese
jefe, supervisor, gerente o director) puede cubrir, además de
ejercer adecuadamente sus funciones administrativas que van desde la planeación
hasta el control de las tareas organizacionales.
¿Cuál es la premisa
fundamental del
tramo de control?
éstas pueden surgir de cuatro fuentes distintas: los propios subordinados, el
inmediato, otros integrantes de la organización –que no siendo ninguno de los dos
anteriores representan contactos de trabajo–, y las
con las que
se tiene trato laboral (clientes, proveedores, autoridades locales, etc.). Asimismo
se debe considerar que no todas las relaciones se establecen de igual forma, toda
vez que la frecuencia y la intensidad de ellas también es variable.
Debemos decir que el número de relaciones interpersonales posibles entre
un jefe y sus colaboradores se incrementa exponencialmente con el número de
subordinados, ya que existen relaciones personales individuales entre el jefe y cada
uno de sus empleados; relaciones de los grupos de subordinados con su autoridad
inmediata; y relaciones entre los propios subordinados que también afectan el
desempeño de una unidad de trabajo.
Afortunadamente para el trabajo de los gerentes, no
¿Qué se debe
todas
las
relaciones posibles se dan en la práctica. Así, para
hacer para fijar un
tramo de control
eficiente?
2
350
relaciones reales, no las potenciales, considerando también
Koontz / Weihrich, Administración, una perspectiva global, McGraw-Hill, México, 1999.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
la intensidad (qué tanto tiempo y recursos mentales, emocionales y f ísicos requiere
cada interacción) y la frecuencia de dichas relaciones (el número de veces al día o
a la semana que se producen); aspectos que son determinados por factores como la
necesidad del contacto, el nivel de especialización y la capacidad de comunicación,
mismos que a continuación se explican:
Necesidad del contacto. Los trabajos poco estructurados o ambiguos
requieren un contacto f recuente entre el jefe y sus colaboradores, y de
éstos entre sí, pues tanto los objetivos como la manera de alcanzarlos están
a encontrar es de vital importancia para poder lograr lo que se desea. En
estas circunstancias el superior debe estar en contacto frecuente e intenso
con todos sus colaboradores, al tiempo que fomenta la interrelación entre
ellos. Por ello el tramo de control tenderá a ser corto.
Por ejemplo, si se desea diseñar y construir una sonda para la
exploración espacial, la capacidad de propulsión necesaria dependerá
vez los instrumentos que sea posible embarcar dependerán de la idea
que tengan los diseñadores de este tipo de instrumentos con respecto
a la cantidad de carga que puede tener la sonda. Estas situaciones se
determinan mutuamente y lo que en realidad se haga dependerá de la
capacidad de propulsión que los diseñadores sean capaces de darle al
artefacto sabiendo
como los instrumentos implican tecnología nueva nunca antes probada
En estas condiciones, si cada uno trabaja por su cuenta lo más probable
es que no se logre el objetivo de enviar la sonda. Todos los integrantes
del equipo de diseño deberán interactuar continuamente entre ellos y
con su jefe, por lo que habrá mucha necesidad de contacto y el tramo de
control no podrá ser muy largo.
Ot ro será el caso de una
Entre más estructurados sean
organización en que las condiciones
los
trabajos de la organización, la
de trabajo se puedan medir fácilmente
necesidad de contacto tenderá a
en términos cuantitativos. Por ejemplo,
ser menor, en tanto que el tramo de
el área de producción de una empresa
control tenderá a ser más largo.
textil en la que cada trabajador opera
un telar que está diseñado para producir
351
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
“ x” metros de tela al día, puede tener un tramo de control muy largo, dado
que las personas no necesitan interactuar con f recuencia ni intensidad;
todos ellos saben lo que tienen que hacer y ante esto la necesidad de
contacto es menor.
Nivel de especialización. En grupos de trabajo uniformes, cuanto más
especializados sean los puestos a controlar, más amplio será el tramo
de control, debido a que es fácil estandarizar lo que se espera de cada
una de las personas. Asimismo, si los trabajos son especializados y
uniformes, los contactos requeridos pueden reducirse al mínimo mediante
el establecimiento de procedimientos que permitan la comunicación por
medio de escritos y reportes de los datos necesarios.
En puestos poco especializados la variedad de conceptos a
controlar se vuelve muy grande y no es fácil estandarizar la información
que se debe tener para dirigir y controlar adecuadamente; por ello se
incrementa la f recuencia y la intensidad de las interacciones.
Si, por ejemplo, en un gran taller mecánico para automóviles se
especializan los trabajos y en un área sólo se trabajan motores, en otra
el sistema eléctrico, en una más los frenos, y en la última la alineación
y el balanceo, será fácil que el jefe de cada área pueda supervisar a un
número mayor de trabajadores. En cambio, si se estructuran por marcas
de vehículos y dentro de cada marca se trabajan todos los problemas
de una unidad, este tipo de trabajo poco especializado condicionará el
requerimiento de tramos de control más cortos.
Capacidad de comunicación
comunicación debe de ser clara y ocupar poco del tiempo
di sponible, siendo entonces necesario desarrol lar l a
capacidad para emitir y recibi r i nformación, tanto por
parte del jefe como de los subordinados. Ello requiere la
existencia de un lenguaje común entre ambas partes, por lo que el nivel
¿Cómo influye la
comunicación en la
determinación del
tramo de control?
Desde luego, a mayor capacidad de comunicación, el tramo de control
puede ser más amplio.
En organizaciones tales como los hospitales, por ejemplo, se
tiene un lenguaje técnico especializado que permite a sus integrantes
comunicarse rápidamente, puestodos los involucrados entienden términos
como “asepsia” 3 o “apendicetomía”,4 y saben los procedimientos que se
deben llevar a cabo para realizar estas tareas médicas. El conocimiento
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UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
de estos términos y procedimientos por parte de los empleados hace la
comunicación más expedita y permite tramos de control más largos.
Imagine el lector si a cada enfermero el médico tuviera que explicarle
en detalle cada tarea; en este caso se emplearía mucho tiempo en la
comunicación y el tramo de control tendría que acortarse.
7.1.4. Grado de delegación de autoridad
La delegación de autoridad
de la organización otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea.
Recordemos que la autoridad es el derecho que la organización le da a una persona
para que tome decisiones y emita órdenes sin necesidad de contar con el permiso de
un superior. Desde luego ese derecho de emitir órdenes implica también el derecho
,
de ser obedecido. La delegación de autoridad se da sobre
motivo por el cual un mismo gerente puede tener un nivel relativamente alto de
delegación para algunas funciones y uno relativamente bajo para otras.
Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener autoridad para contratar o
despedir a sus vendedores (un nivel alto de delegación), y al mismo tiempo muy
poca autoridad para determinar la compensación que deberá pagárseles, ya que
esto es menester de la gerencia de recursos humanos.
Se dice que en todos los puestos la autoridad y la responsabilidad deben estar
con las responsabilidades que tiene asignadas; ni más ni menos.
Lo anterior se efectúa de la siguiente manera:
decidirlo todo, ni darle órdenes a cada uno de los miembros de la organización,
se establece, por el mismo hecho, la existencia de la gerencia media (ubicada
entre el director, por un lado, y los empleados y obreros de nivel operativo, por
3
4
Ausencia de microbios.
Cirugía para la extirpación del apéndice.
353
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
el otro). En ese momento debe decidirse
también qué facultades tendrá esta gerencia
para llevar a cabo sus tareas. Se le pueden
delegar muchas facultades y entonces se
tendrá una organización descentralizada, o
se le puede delegar muy poco y por lo tanto
será una organización centralizada. Desde luego se presentan también puntos
intermedios en esta decisión.
Ahora bien, existen diversos motivos tanto para descentralizar la autoridad
como para centralizarla. A continuación se analizan algunos de éstos:
Hablamos de centralización o
descentralización cuando la toma de
decisiones se concentra o se reparte,
respectivamente.
a)
Se dice con frecuencia que la única manera real que existe de aprender el trabajo
del gerente es siéndolo (de la misma manera que la única manera de aprender a
nadar es lanzándose al agua e intentarlo). Por esta razón una fuerte delegación de
autoridad promueve en las organizaciones la formación de cuerpos gerenciales, pues
los mandos intermedios toman decisiones, dan órdenes, se equivocan y aprenden de
la experiencia. Esto permite a los gerentes intermedios desarrollarse y prepararse
para posiciones de mayor responsabilidad y autoridad.
Independientemente de lo anterior, es frecuente que en las organizaciones
en donde se da esta delegación de autoridad se genere también un ambiente de
competencia –entre los mandos medios– en el que todos luchan por lograr sus
objetivos mejor que los demás y eso crea una dinámica que ayuda al progreso
individual y organizacional.5 También es positivo delegar autoridad porque
las personas que tienen mayor capacidad de actuación y decisión estimulan su
creatividad y participan activamente en la resolución de problemas y en el impulso
b)
Una organi zaci ón debe elegir miembros que posean l as potenci al idades
adecuadas, pero también debe entrenarlos en las habilidades operativas, técnicas
y administrativas que exige cada puesto. Llevar a cabo este esfuerzo de selección
y capacitación tiene un costo en tiempo y dinero que fácilmente puede absorber
cualquier posible utilidad que pueda obtenerse de la descentralización.
5
354
Desde luego también puede inducir a conductas desleales y negativas, pero la competencia
sólo es posible cuando las personas son libres de intentar las cosas.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ahora bien, la delegación de autoridad que realmente se produce es a veces
inferior a la que se planeó, dado que muchos gerentes son reacios a ello y, aunque
formalmente la delegación existe (en un papel), estos gerentes siguen centralizando
las órdenes y las decisiones.
Además, descentralizar implica crear
dentro
de la organización (ya que si no lo son difícilmente pueden ser independientes
de
funciones cuyo costo incide en el desempeño de la organización como un todo.
para decidir en qué medida es conveniente centralizar
o descentralizar las funciones de la organización, sin
embargo, los siguientes criterios pueden ser útiles como
guías para el diseñador de la estructura.
¿Cuáles son algunos
criterios para
decidir centralizar
o descentralizar la
autoridad?
. Las
decisiones sencillas fácilmente pueden estandarizarse, y por consiguiente
Por ejemplo, en una empresa que fabrica pan de caja y tiene cuatro plantas
de producción diseminadas en todo el territorio nacional, la decisión
de qué ingredientes (harina, azúcar, sal, etc.) debe tener el insumo de
producción (masa) es tomada centralmente.
Las decisiones poco estructuradas, que requieren de juicio y
criterio y que deben de tomarse con celeridad, es mejor descentralizarlas.
Por ejemplo, en la misma empresa, las decisiones sobre los descuentos
que se le darán a los mayoristas –para reaccionar a las promociones de la
competencia local– las toma el gerente de cada planta de producción, ya
que él, mejor que nadie, sabe cuál es la situación particular en su zona.
Capacidad intrínseca de los encargados de tomar las decisiones. Si el
ejecutivo medio que debe tomar las decisiones tiene los conocimientos
y experiencia para hacerlo, es una razón positiva para descentralizar la
decisión; en caso contrario será mejor centralizarla.
Por ejemplo, en la empresa fabricante de pan se observó la
posibilidad de que los gerentes de cada planta negociaran con las
autoridades locales las condiciones de seguridad industrial. En dos de
las plantas se consideró que los gerentes tenían la capacidad de hacerlo
y se descentralizó en ellos el trabajo; en las otras se llegó a la conclusión
de que los gerentes todavía no tenían la madurez necesaria para asumir
la tarea y se les apoyó centralmente para hacer los trámites.
355
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Motivación de los tomadores de decisiones. Teniendo en cuenta que
el proceso de toma de decisiones genera tensiones, y en ocasiones
también inconformidades, antes de delegar autoridad en las personas
se debe evaluar si efectivamente tienen la motivación para asumir esa
responsabilidad.
Por ejemplo, en una empresa constructora había dos ingenieros
residentes de obra (los encargados de dirigir la construcción de una obra
Se pensó en delegarles la contratación y pago de subcontratistas. A ambos
se les preguntó directamente si deseaban asumir la responsabilidad
y las decisiones que dicha tarea traía aparejadas. Uno de ellos aceptó
gustosamente pues consideró que eso le permitía un mejor control sobre
la obra a su cargo; el otro, en cambio, declinó aduciendo que el manejo
de subcontratistas implicaba no sólo la selección de los mismos, sino
lidiar con las empresas interesadas, y que el tiempo que en esto invertiría
disminuiría la calidad técnica de su labor.
. I mplica que el diseñador
deba contestar a la pregunta de si lo que se espera lograr con la
descentralización supera los costos de llevarla a cabo.
¿Qué consideraciones se
Dicho cuestionamiento no es fácil de evaluar debido
deben tomar en cuenta
con respecto al análisis
costo-beneficio de la
decisión?
subjetivos, intangibles o difíciles de medir. Asimismo,
es necesario considerar la visión a corto y a largo
plazos de la organización, toda vez que el descentralizar puede resultar
Por ejemplo, una empresa propietaria de una cadena de
restaurantes estaba evaluando la posibilidad de descentralizar en sus
gerentes algunas de las funciones que atañen al área de recursos humanos.
Se llegó a la conclusión de que se delegaría la función de contratación,
pues, aunque cometieran algunos errores, los gerentes de cada restaurante
candidato en su propia zona. Se decidió, por el contrario, no delegarles
totalmente la decisión de despedir al personal, aclarando que para ello
debían pedir, en cada caso, el apoyo de la gerencia central de personal.
Eso se debió a que no se les podía capacitar adecuadamente en todas las
sutilezas de la legislación laboral que se deben de conocer para minimizar
las probabilidades de un litigio laboral.
356
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ejercicio 1
1. Explica brevemente cómo se conjugan las cuatro decisiones básicas del diseño
de la estructura organizacional:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
a)
b)
c)
d)
Rango y alcance del puesto.
Alcance y especialización del puesto.
Control y rango del puesto.
Alcance y profundidad del puesto.
3. La departamentalización se caracteriza por el crecimiento vertical del
organigrama.
(
) Verdadero
(
) Falso
4. Al establecer la cantidad y frecuencia de las relaciones interpersonales reales
para efectos de la determinación del tramo de control, el diseñador debe
considerar los siguientes factores:
a) ____________________________________.
b) ____________________________________.
c) ____________________________________.
5. Hablamos de ___________________________o ___________________________
cuando la toma de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.
7.2. Los diversos tipos de estructura
Existen diferentes tipos de estructuras que se determinan según las necesidades
propias de la organi zación. Diversos autores identif ican básicamente los
siguientes:6
6
UNITEC, Comportamiento organizacional 1, INITE, México, 1999.
357
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Figura 7.3. Diferentes tipos de estructuras.
A continuación se explican los criterios departamentales más comunes para
el diseño de la estructura organizacional. En cada uno de ellos se da una descripción
de sus principales características, así como de sus ventajas y desventajas. 7
7.2.1. Departamentalización funcional
Entendemos por funciones a los grupos de actividades similares que se llevan a
cabo en una organización. Así, dentro de una empresa o institución básicamente
mercadotecnia, producción, e investigación y desarrollo.
La departamentalización funcional es una manera de agrupar los puestos de
acuerdo con la similitud y relación de las actividades que se llevan a cabo al interior
de una empresa o institución.
Este tipo de segmentación organizacional es muy usado en todas partes por
su evidente sentido común. De hecho, es la primera que ocurre en las organizaciones
pequeñas y resulta simple de entender y desarrollar.
7
358
Al principio de esta unidad comentamos que nuestro propósito es enriquecer aquellos
contenidos estudiados en la unidad 2, por lo que sugerimos te remitas a ella para conformar
un conocimiento más amplio y profundo de lo que implica el diseño estructural. Los temas
subsecuentes dentro de este apartado ya han sido analizados, sin embargo, reiteramos,
enriquecen lo que hasta ahora ya se ha trabajado.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 7.4. Organización segmentada por funciones.
Efectivamente, suena lógico agrupar las tareas de esa manera, además de
que el personal de ventas se siente más a gusto entre vendedores, los especialistas
poco rango y
en el nivel inferior de la estructura; el tramo de control puede ser
largo y permite una alta centralización aun cuando esto no es una regla.
a)
áreas por los siguientes motivos:
conjuntos de habilidades pequeñas (puestos con poco alcance), con lo
cual se llega muy rápido a dominar cualquier puesto, siendo posible
también que las vacantes sean fáciles de reemplazar a corto plazo.
demás (es prácticamente imposible encontrar, por ejemplo, un vendedor
en el área de producción).
porque todas las personas que la componen tienen una visión parecida
natural.
miembros de una determinada área funcional tienen, relativamente, el
mismo
359
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Efectivamente, a un supervisor de producción se le facilita aprender e
integrarsecon su gerente (de producción), ya quehablan un lenguaje común
y comparten problemas y aspiraciones.
que permite la solución de los problemas internos con una gran rapidez
y con alternativas de una alta calidad técnica.
¿Qué desventajas
se observan en la
departamentalización
por funciones?
Se puede observar que las ventajas que se mencionan
se inclinan hacia el interior de cada una de las áreas
o departamentos funcionales. Sus desventajas, por lo
con sus similares dentro de la organización, así como
con las partes del medio ambiente con las que tiene que interactuar, tal como a
continuación se señala:
involucrada hacia sí misma que hacia el exterior; su propio énfasis en la
como “ intrusos” que desean “echar a perder” su preciada armonía interior.
coordinación y el control interdepartamental (esto es, entre diferentes
áreas o departamentos).
áreas más que los objetivos de la organización como un todo.
especializarse, leda énfasisa losaspectosrutinariosdesu propia operación
vez más en su área de competencia y desarrollan una visión muy estrecha
que rara vez es transferible hacia otras áreas de la organización.
Losdepartamentossevuelven muy fácilmentecotosdepoder, puesresulta
difícil quehayaalguien fueradel área y dentro dela organización quepueda
8
360
Los costos de poder son espacios restringidos de decisión político-administrativa.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
sustituir a la cabeza de un área funcional en virtud de que todos los puestos
son especializados. Un gerente de ventas, por ejemplo, ordinariamente
no puede ser transferido a gerente de producción o de f i nanzas.
Conforme las organizaciones crecen se hace necesaria la apertura de nuevas plantas
o instalaciones en diferentes lugares de un país, e incluso en diversos países. Ante
ello, resulta impráctico que un administrador que no conozca las características de
una región lejana tome decisiones organizacionales que atañan a dicha localidad.
Así, entonces, surge también la necesidad de agrupar los puestos de una manera
diferente.
La
(o por territorio o regiones, como también
se le conoce) es la agrupación de los puestos de una organización de acuerdo con
ser servida por la empresa.
todo el país, seguramente existirá un gerente para la región norte, otro para la
noroeste, un tercero para el centro, otro para el bajío, y un último gerente para el
sur y sureste, mismos que conozcan y den atención a las necesidades particulares
de sus zonas.
En este tipo de organización los puestos tienden a ser más amplios y
, el
y se observa también una mayor
descentralización, a diferencia de su contraparte estructurada por f unciones.
a)
La empresa o institución estructurada bajo este criterio
está volcada hacia el exterior; es decir, el hecho de
que la entidad esté organizada por regiones hace que
los administradores le presten mayor atención a las
¿Qué ventajas
representa la
departamentalización
geográfica?
361
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
mejor atención, ahorrando en tiempo y costo de transporte.
Supongamos que nuestra empresa citada en el ejemplo anterior tiene una
planta situada en Mérida. En este caso la organización podrá satisfacer las
que si tuviera que mandar los productos desde Monterrey.
aspiraciones de los clientes de su región y son más sensibles a dichas
exigencias. Este conocimiento de las particularidades locales vuelve a
características de cada lugar.
Por ejemplo, una empresa que fabrica harina de maíz en todo el
de productos químicos. Las fábricas de cada región producen la harina
que mejor se adapta a los gustos de cada zona.
aprenden a conocer a fondo las particularidades de su región y, por otro
lado adquieren una experiencia de tipo general, ya que, al estar todas las
funciones de la empresa representadas en la zona, obtienen conocimientos
en el manejo de las diversas áreas f uncionales.
La experiencia que aporta el trabajo desarrol lado en una
determinada región puede ser importante para empresas grandes y/o en
expansión, pues algunas zonas del mundo comparten más similitudes
que diferencias, por lo que un administrador puede ser trasladado de una
región a otra con características parecidas, estableciéndose un periodo
de adaptación muy corto. Por ejemplo, un administrador con experiencia
en Chile puede ser trasladado a México, que comparte rasgos culturales
muy importantes con aquel país.
b)
propias de cada lugar; sus desventajas, por lo tanto, provienen de la lejanía con la
362
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
tal como se explica a continuación.
se encuentran representadas en cada
una de sus instalaciones regionales, eso
quiere decir que se multiplican también
las personas que hacen una misma tarea,
ya que habrá tantos departamentos de
recursos humanos, de contabilidad, etc.,
como regiones existan, además de un
área funcional central que las coordine
y norme. Esta redundancia de funciones
Llevada al extremo, la
departamentalización
existencia de todas las áreas
funcionales (mercadotecnia,
producción, recursos
humanos, etc.) en cada una
de las regiones diferenciadas.
Por ejemplo, en la empresa fabricante de harina –ya mencionada–
existen siete departamentos de recursos humanos, así como siete
departamentos de contabilidad (cada uno de ellos asignado para llevar a
cabo las tareas correspondientes de cada planta regional), además de una
regulan las operaciones regionales.
en cada región, ya que la empresa o institución se enfrenta a un medio
ambiente natural y social distinto en cada lugar. Esto no es necesariamente
malo, pues la diversidad cultural puede enriquecer las perspectivas de
la organización. Sin embargo, es frecuente que esta tendencia lleve a
privilegiar las metas, valores y características de la región por sobre las
de la organización como un todo.
Por ejemplo, en la empresa de harina algunas grandes ventas de
cobertura nacional se hacían desde el centro, aun cuando por razones
de transporte se surtieran desde cada fábrica regional a las bodegas
locales de esos clientes. Algunas de las plantas descuidaron a los clientes
nacionales que debían surtir porque “no eran sus clientes”, perdiendo
con ello la visión global de las metas organizacionales.
culturales que se generan y por los distintos retos y oportunidades que
surgen en cada región. Esto puede requerir de conjuntos voluminosos y
363
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
a la empresa o institución; y ello es, precisamente, una de las cosas que
se desea evitar mediante la departamentalización regional.
Por ejemplo, el manual de procedimientos de contabilidad de una
empresa transnacional ocupaba dos grandes volúmenes. Cumplir con la
normatividad corporativa era, frecuentemente, un dolor de cabeza para los
contadores de las diferentes regiones, los cuales empleaban más tiempo en
preparar reportes para la dirección general que en resolver los problemas
reales de su propia operación.
7.2.3. Departamentalización divisional por producto
sus líneas de productos y/o servicios. Estos productos o servicios –aun cuando
tengan algunas características comunes– pueden estar dirigidos a mercados
distintos y tener diferentes problemáticas y reglas de operación.
Por ejemplo, la empresa “ La Aurora”, que fabrica y comercializa detergentes,
pretende introducir también al mercado una línea de jabones de tocador. Existe
la similitud de que ambos productos sirven para la limpieza, sin embargo están
dirigidos a clientes que compran por diferentes motivos.
Figura 7.5. Organización segmentada por productos.
Cuando algo parecido a lo anterior sucede, las organi zaciones se
departamentalizan por productos. Una agrupación de esta naturaleza aglutina
los recursos de fabricación y comercialización de cada producto (o familia de
productos) alrededor de un solo administrador.
364
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Este tipo de organización estimula la autonomía de sus diferentes áreas y está
enfocada fundamentalmente hacia el exterior, es decir, hacia el mercado y los
clientes.
En la departamentalización por productos (o servicios) los puestos tienden
a tener una
y rango, los
pequeños, y la delegación de autoridad es muy amplia.
Este tipo de estructura se desarrolla en organizaciones que tienen estrecho contacto
muy agresivas en la penetración de sus mercados.
Lo anterior deriva en algunas ventajas adicionales, mismas que se detallan
a continuación:
entorno, este tipo de organización puede reaccionar rápidamente a los
cambios, ya sea en lo relativo a gustos del consumidor, comportamiento
de la competencia, o cambios en el medio ambiente en general (políticos,
económicos, ecológicos, etcétera).
Por ejemplo, el gerente de la empresa “ La Aurora” se dio
cuenta de que sus clientes estaban desarrollando una f uerte conciencia
ecológica. Esto lo llevó a desarrollar una línea de detergentes y jabones
biodegradables para proteger el medio ambiente y, de esta manera,
conservar a sus clientes potenciales.
libertad que lespermite paraafrontarlos, este tipo de departamentalización
es una excelente escuela para formar futuros cuadros directivos con una
gran autonomía de decisión.
Debido a esta razón, por ejemplo, los ejecutivos de la empresa
“ La Aurora” tardan poco tiempo en desarrollarse y en tomar puestos de
responsabilidad en otras partes de la organización. Incluso fuera de la
empresa estos ejecutivos tienen imagen de buenos administradores y les
es fácil colocarse con buenos sueldos en otras organizaciones.
365
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
diferentes áreas (por mencionar un caso, producción con ventas) y eso
les permite captar las necesidades integrales de la organización mejor
que a los administradores del esquema f uncional.
Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa “ La Aurora” son
responsables tanto de las ventas como de la producción de los productos
que encabezan. Esto los hace estar muy conscientes de que si no mantienen
volúmenes que piensan vender en las próximas semanas–, ésta no podrá
surtir sus requerimientos y se perderán las ventas.
facultades que éste tiene, no puede culpar a otros si hay f racasos y
nadie le puede quitar el crédito si hay éxitos. Esta claridad promueve un
desarrollo de la capacidad administrativa de los gerentes. Alguien que
no aprende con rapidez es rápidamente desplazado; en cambio los que
tienen éxito pueden cosechar rápidamente el premio de sus esfuerzos.
b)
¿Qué desventajas
se observan en la
departamentalización por
productos?
La organización por productos está enfocada hacia
la efectividad, es decir, a lograr cosas; pero no está
que las organizaciones por productos tiendan a no ser
recursos como sus contrapartes estructuradas funcionalmente. A continuación se
detallan los aspectos principales de esta problemática:
áreas (varias gerencias de producción, por decir un caso), una por cada
producto o familia de productos, así como el desaprovechamiento de las
de las organizaciones f uncionales.
Por ejemplo, en la empresa “ La Aurora” cada gerente de producto
compra sus propios insumos con un proveedor distinto. Esto impide
aprovechar los descuentos que se darían ante una compra centralizada
con los requerimientos de todos los departamentos.
366
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
de lograr, pues cada uno persigue sus propios objetivos.
En el ejemplo que hemos seguido, al gerente de jabones se le
facilitar la promoción y compra de sus productos. Como esto incrementa
pudo llegar a un acuerdo para implementar esta estrategia comercial.
entre los integrantes de la empresa, ya que todos quieren ganar más y
mejores recursos. Además, se puede presentar que las diferentes áreas
de la organización compitan entre sí (en lugar de competir con otras
empresas) si no se cuidan los lineamientos de qué mercado puede atacar
cada producto.
Por ejemplo, “La Aurora” al lanzar una nueva línea de shampoo
para el cabello, el gerente de jabones comenzó a enfatizar en su publicidad
que el jabón era un producto de excelencia para el cabello. Esto, lejos
propio producto hermano en lugar de competir con otros fabricantes de
jabones.
una gerencia se limitan a un solo producto, lo cual también restringe su
movilidad a otras áreas de la misma organización.
Por ejemplo, el hecho de ser un experto en detergentes no asegura que el
gerente de detergentes de empresa “ La Aurora” sea un buen candidato
para la nueva línea de desodorantes que se proyecta.
7.2.4. Departamentalización divisional por clientes
La departamentalización por clientes (o por mercado) es parecida en algunos
aspectos a la departamentalización por producto, solamente que aquí el criterio
de agrupación es el tipo de cliente o usuario al que se desea atender.
Las tiendas departamentales se estructuran f recuentemente por tipo
de clientes. Por ejemplo, el departamento de caballeros, el de damas, el de
universitarios y el de niños.
367
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Este tipo de organización se desarrolla porque los administradores tienen un interés
prioritario en satisfacer las necesidades de los clientes con una gama muy variada
de productos que el consumidor o usuario puede localizar en el mismo punto.
Imagínate lo incómodo que sería comprar en una tienda de departamentos
organizada por productos: departamento de pantalones (para damas, caballeros y
niños); departamento de camisas, etcétera.
El “ Banco Oriente”, por ejemplo, está organizado de acuerdo con este tipo de
departamentalización. Así, se estructura con una gerencia de clientes corporativos
(grandes empresas), una gerencia empresarial (empresas pequeñas y medianas),
una gerencia VIP (personas físicas con cuentas de gran volumen), y una gerencia
de clientes generales (la clientela normal de cuentas de ahorros y de cheques, así
como pequeños créditos hipotecarios y al consumo).
  





Figura 7.6. Organización segmentada por clientes (o por mercado).
a)
Si consideramos que el éxito de cualquier empresa se basa en la
(o usuarios), no podemos menos
que pensar que la departamentalización de este tipo va por el camino correcto,
ya que puede centrarse en ello de manera automática. Los detalles se explican a
continuación:
y se segmenta a partir de ello, lo cual permite a cada área concentrarse
en ciertas particularidades que den atención a sus propios clientes o
usuarios.
Así, por ejemplo, en el “ Banco Oriente” el administrador
encargado de la gerencia empresarial (empresas pequeñas y medianas) se
ha convertido en un verdadero experto en las necesidades de sus clientes,
368
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
buscan los servicios de este banco y tienen una excelente imagen de él.
clientes clave para brindarles un trato especial.
Por ejemplo, el administrador encargado de clientes VIP ha
localizado a varios clientes que, por sus características, requieren
servicios especializados de corresponsalía con bancos extranjeros y
les brinda este servicio personalizado. Estos clientes, desde luego, se
encuentran muy satisfechos.
vista de sus clientes.
En el mismo banco, por ejemplo,
el gerente de clientes generales percibió
que a las personas que van a la sucursal les
¿Cuáles son algunas
ventajas de la
departamentalización por
clientes?
estableció un sistema en el que el usuario, al
llegar al banco, recoge un boleto con un número consecutivo de atención
y con base en esto lo llaman a la primera ventanilla que esté libre para
atenderlo.
b)
El acento puesto en los clientes lleva a los administradores a mirar hacia el exterior,
lo cual es bueno, pero condiciona frecuentemente a que se olviden de los aspectos
internos de la propia organización y pierdan la visión de conjunto, tal como a
continuación se detalla:
Por ejemplo, en el “ Banco Oriente” el gerente de clientes
corporativos deseaba ampliar su zona f ísica de atención al cliente. Esto
hubiera reducido notablemente el espacio de la sala de atención de la
gerencia de clientes generales. La diferencia de opinión entre ambas
ambos.
369
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
de la organización.
Por ejemplo, los préstamos otorgados por el “ Banco Oriente”
a los clientes corporativos suelen ser de grandes montos y con tasas
de interés preferenciales; mientras que aquellos préstamos otorgados a
clientes generales son muy pequeños y a tasas medianas o altas. En el caso
del mercado corporativo los préstamos incobrables son prácticamente
inexistentes; en tanto que en el mercado de los clientes generales llegan
a ser el 4% del total. Dadas las diferencias entre los dos mercados es
prácticamente imposible diseñar un conjunto de medidas que sirva para
evaluar por igual a los dos gerentes.
clientes y, al no tener la visión de conjunto (de todos los clientes de
la organización), puede verse obligado a conceder ciertos privilegios
especiales, en detrimento de otros clientes igualmente rentables para la
organización.
Por ejemplo, uno de los clientes VIP del “ Banco Oriente” tuvo
una f uerte baja en el volumen de sus cuentas y de sus operaciones, de tal
manera que su saldo promedio llegó a ser de la cuarta parte de lo que se
normaba para este tipo de clientes. Sin embargo, como había establecido
una relación de amistad con el gerente de esa área, no se le retiraron los
privilegios de cliente VIP a pesar de que se deberían de haber transferido
sus cuentas a la gerencia de clientes generales.
7.2.5. Departamentalización matricial
La departamentalización matricial trata de minimizar las desventajas de las
estructuras funcionales y divisionales (ya sea división por productos o servicios,
sometidos a este sistema formal de organización deben reportar a –por lo
menos– dos personas.
Por ejemplo, en una universidad existen los siguientes departamentos: matemáticas,
administración, derecho y f ísica (estructura funcional), y al mismo tiempo carreras
de administración, de contaduría, de ingeniería civil y de ingeniería mecánica
370
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(estructura divisional por servicios). Los maestros
La estructura matricial crea
del departamento de matemáticas (maestro m1 y
líneas dobles de autoridad;
m2) imparten clases en cualquiera de las cuatro
generalmente combina
carreras; igual pasa con los docentes del área de
departamentalización
admi nistración (maestro a1 y a2) y de derecho
funcional con
(maestro d1 y d2) ya que dan clases en las carreras
departamentalización
de administración, contaduría e ingeniería civil o
divisional por productos o
mecánica; también los docentes de física dan clases
servicios.
en las carreras de admi nistración y contaduría,
además de las ingenierías. Así, pues, todos los maestros reportan a su departamento
funcional respectivo, pero también reportan y tienen interacción con las diversas
carreras, en las que imparten clase. Por ello existe una delegación dual de autoridad.
(Por el departamento al que pertenecen y a la división de carrera en donde se
desarrollan.)
Figura 7.7. Organización matricial.
a)
enf rentar, de manera si multánea, situaciones cambiantes en dos distintos
frentes.
371
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Por ejemplo, en la universidad el departamento de derecho está al
pendiente de las novedades en el aspecto legal y mantiene actualizados a todos
los maestros al respecto. Por otra parte, la división de la carrera de contaduría
que imparten cátedra en la carrera, aunque pertenezcan a otro departamento.
al tiempo que los asigna a donde hacen más falta (ventaja de la organización
divisional).
La universidad de nuestro ejemplo no es muy grande y no puede ofrecer
un trabajo de tiempo completo a un maestro para que enseñe en una sola carrera.
Por esta razón contrata buenos maestros y los sitúa en la estructura de tipo
matricial para aprovechar sus talentos en varias licenciaturas.
problemas.
La estructura matricial
promueve el desarrollo de
habilidades individuales,
mejora los procesos de toma
de decisiones y se orienta
a la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Por ejemplo, los maestros de matemáticas de la
universidad tienen su propia academia (asamblea de
todos los docentes del área) y han conseguido tener
un buen nivel de integración y de enseñanza que ha
Por otra parte, estos mismos se reúnen con los
maestros de administración para generar ejemplos y
aplicaciones que sean interesantes para los alumnos
de esa carrera, con lo cual se logra un buen nivel e
integración de conocimientos.
b)
La mayoría de los empleados sometidos a este sistema formal de organización no se
sienten muy cómodos teniendo que reportar a dos jefes simultáneamente. Además,
se pueden presentar problemas si uno de los jefes tiene exigencias incompatibles
con los requerimientos del otro.
A continuación se explican más detalladamente dichas desventajas:
Normalmente las organizaciones matriciales operan mejor mientras
más alto es el nivel educacional de los empleados, ya que se requiere
cooperación.
372
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Por ejemplo, en la universidad se intentó que el personal de
limpieza siguiera los lineamientos de la estructura matricial haciendo que
reportaran simultáneamente a la gerencia de intendencia y al encargado
de la carrera. Hubo muchas protestas entre los trabajadores porque decían
que no sabían a cuál de sus dos jefes hacerle caso. Se tuvo que regresar
a una estructura en la que este personal dependiera exclusivamente del
gerente de intendencia.
empleados. Cuando una persona tiene simultáneamente dos jefes es muy
dif ícil darle gusto a ambos toda vez que surgen demandas diferentes; y
ello, por supuesto, crea tensión entre los empleados.
En l a uni versi dad de nuestro ejemplo, el departamento
de matemáticas hi zo hi ncapié en que sus maestros tendrían que
reforzar el aspecto formal y deductivo
de los cursos. Los jefes de las carreras
La estructura matricial
de administración y contaduría, por su
generalmente no brinda al
parte, estaban muy interesados en que los
individuo una seguridad
plena sobre la función
maestros se enfocaran primordialmente a
que desempeñará
las aplicaciones prácticas. Cumplir ambos
constantemente.
requeri mi entos si mul táneamente era
imposible, por lo que se generó un estrés
adicional en los docentes.
este tipo de organización es difícil de coordinar.
El ejemplo citado en el punto anterior también se adapta a esta
problemática. Ambos jefes tienen distintas visiones de lo que es la calidad
académica y ambos persiguen su ideal. Integrar dichos ideales para
varias juntas y el establecimiento de algunos compromisos. La solución
fue más tardada que si uno solo hubiera estado al mando (aun cuando,
desde luego, fue de mayor calidad).
373
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Ejercicio 2
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
rango y profundidad en el nivel inferior, el tramo de control puede ser largo,
y permite una alta centralización.
a) Funcional.
c) Matricial.
d) Divisional.
tiempo y costo de distribución.
(
) Verdadero
(
) Falso
4. En este tipo de estructura la cooperación entre departamentos es muy dif ícil
de lograr. Además, es posible que se pueda generar una competencia desleal
al interior de la organización para ganar más y mejores recursos.
a) Estructura funcional.
b) Estructura matricial.
c) Estructura por productos.
5. Menciona algunas ventajas de la departamentalización matricial:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
374
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.3. Las teorías de la organización y el diseño
de estructuras (enfoques prescriptivos y
contingentes)
Al momento de diseñar una estructura organizacional los administradores
tienen que fundamentarse en los principios que of recen las diversas teorías de la
organización. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que se
conocen como
y
Figura 7.8. Enfoques prescriptivos y contingentes para el diseño estructural.
Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente,
el mecanicista y el
. Se denominan de esa manera porque prescriben o
señalan la mejor forma de diseñar una organización.
Los enfoquescontingentes, por otra parte, señalan que no existe una mejor
manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia
o de la contingencia a la que se enfrente la organización.
7.3.1. Enfoques prescriptivos
Éstos se dividen en dos grandes corrientes. La
primera, generada por el enfoque mecanicista, se
basa en los estudios de Taylor, Fayol, Weber, y sus
¿Qué subsistemas
estudian los enfoques
mecanicista y orgánico?
375
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
continuadores, quienes se centraron en el estudio de los susbsistemas gerencial y
tecnológico de la organización.
La segunda corriente, que genera el enfoque orgánico, se basa en los
estudios de Elton Mayo, McGregor y otros autores como R. Likert, mismos que
se abocaron al estudio del subsistema psicosocial y del subsistema de metas y
valores.
Ambos enfoques tienen principios que guían al administrador en su tarea
de diseñar la estructura. A continuación se observan las características de cada
uno de ellos:
a) Enfoque mecanicista
Como dijimos, este enfoque se basa en las ideas expuestas por los primeros
teóricos de la administración (Taylor, Fayol, Weber), los cuales también abrieron
el camino para independizar esta disciplina de otras como la ingeniería industrial
o la economía.
El enfoque mecanicista destaca la importancia de alcanzar altos niveles de
, prescribiendo algunos principios para lograrlo.
Estos principios son:
muy poco rango. También, dentro de este rubro, se ha tratado de establecer
un límite máximo a la especialización (un punto óptimo a partir del cual
ya especializar más no rinde frutos), y ello requiere, fundamentalmente,
de la experiencia y el sentido de proporción del administrador.
objetivo en común deben manejarse bajo un mismo plan y ser dirigidas
por un solo administrador.
las responsabilidades que se le asignen.
Este principio indica que existe una cadena continua
de autoridad desde la dirección de la organización hasta el empleado de
línea (ubicado en la base de la estructura y quien ya no tiene miembros a
376
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
su cargo). Esta cadena no se rompe y es la vía que sigue la comunicación
vertical de la organización, tanto descendente (órdenes o instrucciones
de la autoridad hacia el subordinado) como ascendente (reportes, dudas
o preguntas del subordinado hacia la autoridad).
un conjunto de normas preparadas para el efecto, con el propósito de
garantizar la uniformidad de los resultados y la coordinación de los
diferentes aspectos. Con ello se elimina la incertidumbre en cuanto a la
responsabilidad y secuencia de la realización de las tareas.
relacionar con sus compañeros dentro de la organización y con las personas
que acuden a ellas (clientes o proveedores, por ejemplo) de una manera
impersonal y formal, amodo deconservar unadistanciasocial paragarantizar
Este conjunto de principios condiciona a las
organizaciones a que f uncionen de manera similar
a una “máquina” para el logro de sus objetivos; de
¿Cuáles son algunas
características estructurales
derivadas de este enfoque?
Este enfoque normalmente logra
pues está
diseñado precisamente para ello. Sus principales características estructurales son
las siguientes:
complej i dad hor i zontal , ya que, debido a l a
especialización, tiende a generar muchos puestos distintos.
centralización de las decisiones en virtud de que destaca
las ideas de autoridad y responsabilidad.
en los niveles
inferiores, misma que se incrementa en niveles superiores.
.
se narra el siguiente caso:
377
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Una empresa de autobuses con cobertura nacional creó una organización
especializada en mensajería (documentos y pequeños paquetes), misma que
ha logrado tener éxito y cuyas características estructurales son esencialmente
descripciones detalladas, en tanto que su cadena escalar es explícita y rígida (nadie
se puede saltar a un superior inmediato).
La empresa tiene seis niveles y está departamentalizada por funciones.
Todas las actividades se encuentran formalizadas mediante procedimientos y las
labores cotidianas se registran diariamente en formatos diseñados para el efecto.
La empresa tiene un gran departamento de métodos y procedimientos encargado
de diseñar los procesos y sistemas de trabajo. También tiene un área de supervisión
que vigila el cumplimiento cabal de dichos sistemas.
ha logrado superar a sus competidores ofreciendo un buen servicio a un costo
razonable y logrando buenas utilidades.
b) Enfoque orgánico
Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de adaptabilidad
mediante la utilización del potencial humano, estimulando para
ello la satisfacción de las necesidades superiores de las personas, tales como la
pertenencia y la autorrealización.
los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.
Uno de los principales impulsores de esta corriente es el investigador
la estructura sea tal que garantice la máxima probabilidad de que en todas las
interacciones y las relaciones que tengan lugar en ella –y en cada uno de sus
miembros–, se considere la experiencia como enriquecedora y capaz de crear en
los miembros una sensación de utilidad e importancia personal”.9
9
378
Likert, Rensis, New patterns of management. Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely,
Las organizaciones, McGraw-Hill/Irwin, Bogotá, 8a. edición, 1996.
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A diferencia de la corriente mecanicista, este enfoque no tiene principios
como los siguientes:
aprovechen y potencialicen todos los factores que puedan motivar a los
miembros de la organización.
amplias responsabilidades y que promuevan su desarrollo.
una mayor participación y compenetración entre los miembros.
formales de la cadena de mando.
La organización diseñada de acuerdo con estos términos tendrá las
siguientes características estructurales:
Bajo nivel de complejidad. Tanto horizontal
¿Cuáles son algunos
lineamientos y
como vertical, debido a que no se trata de
características
especiali zar los trabajos, si no de darles
estructurales derivados
amplitud. Asimismo, los puestos en general
de este enfoque?
tienen más profundidad que en la estructura
mecanicista, toda vez que se pretende que los i ntegrantes de la
organización se responsabilicen integralmente de su trabajo.
Descentralización. Como consecuencia directa de la mayor profundidad
de los puestos y del énfasis en la participación de todos los miembros.
. La organización orgánica conf ía en la capacidad de
comunicación y creatividad de las personas para resolver los problemas,
más que en el establecimiento de reglas y procedimientos.
Ejemplo de un diseño orgánico es el de una pequeña compañía de seguros
que decidió estructurarse de acuerdo con este modelo. A continuación se describe
el caso:
Los diseñadores basaron la estructura en equipos de trabajo facultados para
tomar todas las decisiones relativas a la contratación de los seguros, al cobro de
primas y al pago de seguros en los casos previstos. Cada equipo cuenta con expertos
en esas tareas y es responsable de su propia actuación, motivo por el cual puede tomar
379
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
las decisiones sin necesidad de consultar a los mandos superiores. Esta empresa,
al requerir menos supervisión, redujo en dos niveles su estructura jerárquica.
Las promociones y estímulos se brindan a los equipos de acuerdo con su
desempeño, y prácticamente no existen recompensas de tipo individual.
Este enfoque tuvo problemas para implantarse debido a que algunos
trabajadores –acostumbrados a laborar de manera más mecánica e individualista–
no se adaptaron y abandonaron la organización. Sin embargo, tanto el personal
que permaneció, así como los clientes nuevos y viejos, han reportado un mayor
nivel de satisfacción y por ello la empresa ha incrementado su participación en
el mercado.
7.3.2. Enfoques contingentes
Tanto el modelo mecanicista como el orgánico prescriben cuál es, según su propia
visión, la mejor manera de estructurar a la organización. No obstante, también
mejor manera que pueda utilizarse
en todos los casos.
El modelo contingente hace énfasis en la importancia de que el diseño
organizacional se adapte a las condiciones de una situación o contingencia
determinada; de ahí deriva su nombre.
Existen dos enfoques de naturaleza contingente; uno de ellos hace énfasis
en la tecnología y, el otro, en el medio ambiente que enfrenta la organización.
De acuerdo con los teóricos de la administración, el diseño orgánico y el
mecanicista pueden ser útiles para estructurar a la organización. Pero, ¿cuál de
debemos responder.
a) La contingencia tecnológica y el diseño de organizaciones (enfoque de
tecnología y estructura)
En la unidad anterior estudiamos la tecnología y las repercusiones que tiene ésta
en el diseño de las organizaciones. Mencionamos también el estudio de Woodward
380
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
y sus conclusiones: la producción por órdenes, la producción en masa o en serie,
y la producción por procesos.
modelo orgánico es la mejor elección
para las organizaciones que trabajan por órdenes y por procesos; mientras que el
es el que mejor funciona para organizaciones que trabajan
por producción en serie.
dependencia entre la tecnología y el diseño de la organización; entendida más
fácilmente si se considera que en cualquier organización existen las funciones
de creación y desarrol lo de nuevos productos, así como de fabricación y
comercialización.
¿Cómo se explica la
La manera como ambas partes i nteractúan
interacción entre la
puede ser analizada desde la perspectiva del enfoque
tecnología y el diseño
de tecnología y estructura, tal como a continuación se
organizacional?
explica:
órdenes de producción tiene que
primero vende, después desarrolla el producto y por último lo produce.
Las operaciones de este tipo de empresas se inician con la venta
(de algo que no existe) y se terminan con la fabricación. Esta manera de
trabajar condiciona que la organización sea muy sensible a las exigencias
general para poder reaccionar y adaptarse.
El área de desarrollo del producto cumple la dif ícil f unción
de plasmar las necesidades de los clientes de tal manera que el área de
producción pueda fabricar lo que el cliente necesita. Esto requiere de
una gran cantidad e intensidad de interacciones, por lo que la estructura
de tipo
es la que mejor puede crear un ambiente propicio que
facilite dichas interacciones.
por procesos debe iniciar su trabajo con el
desarrollo de un producto. Por ello, tiene que ser capaz de crear un
desinfectante para el hogar, etc.) que responda a las necesidades evolutivas
de los clientes. Dicho desarrollo es un proceso fundamentalmente creativo
381
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Por otra parte, siendo productos nuevos con características
avanzadas, su producción y venta requieren del apoyo constante de ese
personal altamente preparado. Estas organizaciones deben adaptarse
tecnológico y de los cambios en los mercados. Lograrlo requiere de una
enfoque que mejor provee estas características es el
.
producción en masa o en serie existe un
mercado de productos razonablemente conocidos y estandarizados que
ya tienen su lugar en la mente de los clientes. El éxito se logra fabricando
al mínimo.
Los empleados de este tipo de organizaciones siguen procesos
uso de los recursos con un desperdicio mínimo de material, tiempo y
recursos, por lo que el control estricto de las actividades mediante la
formalización de normas preestablecidas es la base del éxito. La escuela
mecanicista es la que mejor logra este tipo de controles.
Después de los estudios de Woodward y otros teóricos más que establecieron
estas ideas expuestas, según las cuales el tipo de tecnología de la empresa
condiciona el enfoque de estructura más exitoso, han surgido nuevas modalidades
de producción, entre las que destaca la
Este tipo de tecnología combina la mano de obra (humana) con métodos
de la producción por órdenes
informáticos y con robots para lograr la
las economías de la producción en masa.
382
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL














Figura 7.9. Áreas de estudio e investigación de la tecnología
El diseño de productos y la fabricación asistida por computadora (CADCAM por sus siglas en inglés) han permitido un desarrollo de productos del tipo
de producción por órdenes y de producción de pequeños lotes, con las ventajas que
antes eran exclusivas de la producción en masa (abaratamiento del costo unitario,
por ejemplo).
En esas circunstancias las organizaciones enfrentan retos de adaptabilidad y
, pues se deben desarrollar
productos de manera parecida a la producción por procesos (con gran ingerencia de
de los clientes de manera similar a la producción por órdenes.
Como podrás apreciar, el enfoque de tecnología y estructura nos permite
adaptar la estructura organizacional a la contingencia o circunstancia tecnológica
que enfrenta la empresa. Conforme aparezcan nuevas modalidades de producción
se deberá dar seguimiento a los estudios que tratan de establecer las relaciones
entre estas dos variables.
10
Cohen, Daniel, Sistemas de información, McGraw-Hill, México, 2000.
383
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
b) La contingencia ambiental y el diseño de organizaciones (enfoque de medio
ambiente y estructura)
enfrenta la organización y su estructura. Estos investigadores fueron los primeros
Diferenciación. Es el grado en el que la organización se disgrega en subsistemas,
entorno o medio ambiente externo.
. Es el grado en el que los di ferentes subsi stemas de l a
la organización.
Entorno o medio ambiente. Es el conjunto de condiciones externas que enfrenta
la organización.
Una de las aportaciones de estos autores
subambientes y que diferentes
subsi stemas de l a organi zaci ón enf rentan a
diferentes subambientes. De esta manera, ellos
pensaban que el grado de diferenciación de cada
subsistema estaba relacionado con el grado en que
el subambiente al que hacía frente estaba también diferenciado del medio ambiente
que enf rentaban otras partes de la organización.
L aw rence y L orch def i ni eron t res par tes o subsi stemas de l a
organización: investigación y desarrollo, producción y comercialización. El
subsistema de i nvestigación y desarrollo enf renta al
,
el subsistema de producción al
, y el subsistema
de comercialización al subambiente de mercado.
¿Cómo se explica la
aportación de Lawrence y
Lorch que hace referencia
a los subambientes y
subsistemas?
Según estos autores, el éxito de la organización deriva en estructurar a cada
subsistema de tal manera que pueda enfrentar adecuadamente al subambiente
con el que tiene que relacionarse directamente. Mientras más distintos sean
los subambientes, más tendrán que diferenciarse también los subsistemas, y,
asimismo, mientras más diferenciados estén los subsistemas, más esfuerzo habrá
que dedicar a integrarlos.
384
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
subambiente es estable, el subsistema que
lo enfrenta tenderá a organizarse de manera mecanicista. Un ambiente
estable condiciona subsistemas que se basan en controles jerárquicos
y normas formales. Las normas tales como políticas, sistemas y
procedimientos permiten un nivel adecuado de integración.
e inciertos necesitan una manera más ágil para captar y asimilar el
gran volumen de información variable y no programada que les llega
del medio, y, de igual manera, requieren hacer ajustes a su operación al
mismo tiempo que los cambios del entorno se producen.
En estas circunstancias la coordinación de esfuerzos se hace más difícil y
no es posible predecir las cosas. Por ello, las normas, sistemas y procedimientos no
pueden diseñarse oportunamente y en realidad no pueden operar como mecanismos
de integración. Para poder reaccionar oportunamente a los cambios del entorno los
de otros; la integración se logra mediante el establecimiento de valores compartidos
y la interacción mutua entre los miembros. Así, pues, el enfoque que permite este
tipo de interacciones y de reacción dinámica es el
.
enfrenta. Si el subambiente es dinámico, entonces conviene el
en cambio, si el ambiente es estático será más útil el
;
.
Debido a que éstos son los extremos de un continuo, el ámbito en el que
el criterio y el buen juicio del administrador deben manifestarse es muy amplio;
en una organización diversas unidades estén estructuradas de formas distintas,
como puedes observar en el siguiente ejemplo:
Una empresa que produce y comercializa calzado deportivo enfrenta un
, marcado por una fuerte competencia y
por cambiantes gustos de los consumidores. Por otro lado, también hace frente
, ya que la producción de zapatos varía
a un
poco. Y, además, enfrenta un
, debido a la continua
llegada al mercado de materiales nuevos con propiedades distintas (menor peso,
mayor absorción del impacto, absorción de la humedad, etcétera).
385
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Esta empresa tiene tres unidades o subsistemas con diferentes enfoques
organizacionales, con diferentes visiones del mundo, y con distintas maneras de
abordar los problemas. En los puntos de contacto entre los subsistemas es casi
y ventas son cotidianas porque “ producción no surte a tiempo” o porque “ ventas
nadie quiere cobrar”.
adaptarse a subambientes con requerimientos distintos, y no tienen solución
estructural. Es decir, no existe manera de diseñar la estructura para que los
7.4. Cómo diseñar una estructura organizacional
(estructura, estrategia, tamaño, tecnología
y entorno como condicionantes del diseño
estructural)
La cantidad de variables que intervienen en el diseño de una estructura
organizacional y el número de valores diferentes que puede tomar cada variable es
tal que no existe un proceso o fórmula que nos permita tomar todas las decisiones
de una manera única y acertada. En el siguiente esquema se señalan los principales
aspectos que conforman este diseño.
386
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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
Figura 7.10. Aspectos importantes en el diseño de una estructura organizacional.
Ejemplo. Situación: Existe el proyecto de crear una empresa dedicada a la
consultoría en administración, contabilidad e informática administrativa, para ello
que este negocio esté formado por áreas de especialidad y que todas ellas
estén coordinadas por un director. Las áreas que se tienen previstas formar son:
administración, contaduría e informática; en cada una de ellas se podrán desarrollar
calidad, recursos humanos, mercadotecnia, reingeniería, evaluación de proyectos,
productividad, sistemas, redes, aplicaciones, soporte técnico, etcétera.
Además existirá un subdirector de comercialización y negocios, que se encargará
del proceso de venta y cobranza de los servicios y de las cotizaciones y
negociaciones respectivas.
387
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
El grupo de personas que se asociarán para el desarrollo de esta organización han
trabajado anteriormente para grandes despachos de consultoría, por ello poseen
una gran experiencia laboral y conocimiento del entorno. La situación económica
en estos momentos se caracteriza por una severa crisis de recesión y esto ha
disminuido en parte sustancial la demanda de consultoría.
En cuanto a equipo de trabajo se invertirá una fuerte suma en computadoras,
sistemas, telefonía y comunicación electrónica. Todo el personal estará en contacto
con programas de capacitación continua. El negocio se crea con la intención de
ofrecer un servicio de alta calidad en consultoría de acuerdo con las necesidades
de la organización-cliente, tomando como base el entorno en el cual se desarrolla.
Se tiene previsto ser una de las mejores empresas de consultoría en el área sur de
la ciudad y ofrecer servicios de alta vanguardia y calidad en consultoría al mejor
costo posible. Se tiene contemplado contar con alrededor de 22 personas entre
consultores, personal administrativo y operativo.
388
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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389
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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
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
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         
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390
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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
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           



    
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    




      
     
   
       




    







391
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Se optó por una departamentalización por áreas de proyectos (combinación entre
funcional y proyectos).
Es una estructura poco compleja, ya que no existen muchos niveles jerárquicos,
sino poca centralización y su formalización es relativamente baja debido al tipo
de trabajo que desarrollan. Es importante mencionar que no existe una receta
única de cómo diseñar una estructura organizacional; los caminos y formas son
muchas, y en ello el profesional en administración debe tener, además de conocer
todas los conceptos teóricos del diseño estructural, una mente adaptativa y sobre
todo de respuesta acertada y rápida hacia el medio ambiente en que se encuentre
inmersa la organización.
objetivos y las
estrategias organizacionales con base en el conocimiento de la propia empresa y
de su medio ambiente, y en respuesta a la misión y la visión de la organización.
A su vez, la implementación cabal de la estrategia necesita de una estructura
que favorezca su desarrollo. El diseño de la estructura es un proceso de toma
de decisiones que fundamentalmente recae en dos puntos clave: por un lado, en
aspectos relativos al
a seguir, y, por otro lado, en aspectos
relativos a las cuatro propiedades estructurales básicas:
,
departamentalización, tramo de control y delegación de autoridad. Ambos
enfoque mecanicista se adaptan mejor con algunos tipos de departamentalización,
orgánico.
392
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La culminación del proceso de toma de
¿Cómo confluyen los diversos
estructura
aspectos condicionantes del
concreta
diseño estructural?
puestos, el tipo de departamentalización a utilizar,
la determinación de la longitud de tramos de control en cada caso y el grado de
delegación de autoridad que se le da a cada puesto. La estructura así diseñada tendrá
desempeño de la
ciertas dimensiones estructurales
organización, conjuntamente con
.
Así, por ejemplo, una pequeña empresa que fabrica defensas de poliuretano
para automóviles ha determinado por medio de otro análisis (recordemos que la
forma de diagnosticar una organización en cuanto a su diseño estructural no es
un receta única, sino más bien depende de la pericia, conocimiento y sensibilidad
sucede con el ambiente tecno-económico de producción. El ambiente de mercado es
medianamente inestable pero tiende a estabilizarse debido a que las exportaciones
de automóviles han traído una tranquilidad a los fabricantes de autos.
La empresa fabrica una gama reducida de productos y ha decidido
seguir una estrategia de liderazgo en costos. Debido a ello decide estructurarse
funcionalmente, siguiendo un enfoque mecanicista. De allí el siguiente organigrama
que a continuación se esboza.











Figura 7.11. Estructura funcional del ejemplo mencionado.
Las descripciones de puestos son detalladas y en cada una de ellas se
Para terminar nuestro estudio de esta unidad es necesario hacer hincapié
en que el diseño de la organización es un tema de profunda importancia ya que
afecta, positiva o negativamente, el desempeño de las organizaciones. Los cambios
administradores cada vez más alertas y dispuestos a estructurar sus organizaciones
393
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
de la manera que mejor respondan a los retos del futuro y a la turbulencia ambiental
en la cual se encuentra insertada la organización.
Ejercicio 3
1. El enfoque ________________________ destaca la importancia de alcanzar
_____________ para lograrlo.
2. ¿Cuáles son las tres características estructurales que se derivan del enfoque
a) M ucha compl ej i dad hori zont al , descent ral i zaci ón y excesi va
formalización.
b) Poca complejidad hori zontal y vertical, descentralización y míni ma
formalización.
c) Centralización, puestos de poca profundidad y mínima formalización.
d) Mucha complejidad hori zontal y vertical, central ización y excesiva
formalización.
3. Relaciona ambas columnas relativas a los principios marcados por el enfoque
mecanicista para el diseño organizacional:
a)
b)
c)
d)
Especialización.
Unidad de mando.
Cadena escalar.
Equilibrio
de autoridad
y responsabilidad.
e) Formalización.
f) Distancia social.
(
(
(
(
) I ndi ca que todas l as labores que estén
dirigidas a un objetivo común deben ser
manejadas bajo un mismo plan y ser dirigidas
por un solo administrador.
) Señala que mientras más especializado sea
) Señala que los integrantes de la organización
deben relacionarse (al interior y exterior) de
una manera impersonal y formal.
) Indica que a todo administrador se le debe
las responsabilidades que se le asignan.
394
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
a las condiciones de una situación determinada.
(
) Verdadero
(
) Falso
5. Explica, con tus propias palabras, la relación existente entre la tecnología y
la estructura:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
Resumen
El diseño de la estructura organizacional es consecuencia de cuatro decisiones
f undamentales que toman los administradores para determinar la manera de
realizar y controlar el trabajo de una empresa o institución. Dichas decisiones son:
control y el grado de delegación de autoridad.
La
diseñador decide las actividades que realizará cada persona al interior de la
el rango o alcance del puesto, así como la
.
La departamentalización
de trabajo de varias personas. Esta combinación se caracteriza por el crecimiento
horizontal del organigrama y debe seguir alguna lógica de agrupación.
Así, con base en lo anterior, se diferencian diversos tipos de estructuras
,
dependiendo del criterio de agrupación. Las estructuras básicas son: la
la divisional y la matricial. Dentro del rubro divisional encontramos también:
estructuras por productos (o servicios), estructuras por clientes (o mercado), y
estructuras por territorio
La longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el número
de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y
determina qué tan plana o piramidal es la propia estructura. Entre los factores a
el nivel de especialización y la capacidad de comunicación.
395
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La delegación de autoridad
diseñador de la organización otorga a cada puesto para que pueda realizar su
tarea. Así, pues, hablamos de centralización o descentralización cuando la toma
de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.
Algunos criterios útiles para ayudar al diseñador a decidir si es conveniente
se deben tomar en el puesto; la capacidad intrínseca de los encargados de tomar
las decisiones; el nivel de motivación de los tomadores de decisiones y el análisis
Al momento de diseñar una estructura organizacional los administradores
tienen que fundamentarse también en los principios que ofrecen las diversas teorías
de la organización. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que
se conocen como
y
Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente, el
mecanicista y el
. Se denominan de esa manera porque prescriben o
señalan la mejor forma de diseñar una organización.
Los enfoques contingentes, por otra parte, señalan que no existe una mejor
manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia
o de la contingencia a la que se enfrente la organización. Dentro de esta corriente
resaltamos también el
, así como el
medio ambiente y estructura.
La cantidad de variables que intervienen en el diseño de una estructura
organizacional y el número de valores diferentes que puede tomar cada variable
es tal que no existe un proceso o fórmula que permita tomar todas las decisiones
de una manera única y acertada, y es responsabilidad del administrador diseñar
competitivo y contingencial.
396
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Caso de estudio
“La historia de Bebé Feliz”
En la empresa Bebé Feliz se confeccionan prendas para infantes con los más
altos estándares de calidad.
Bebé Feliz en los últimos años ha tenido un crecimiento muy importante,
los dueños lo atribuyen a que tienen una fuerte especialización de su personal,
liderazgo y unidad de mando que de manera rigurosa da el plan a seguir, así
como el apego a sus normas estrictas. Además, su estructura organizacional
está departamentalizada de la siguiente manera:
1. Manufactura / Diseño / Producción
2. Mercadotecnia
3. Recursos humanos
4. Finanzas y contabilidad
5. Almacén
6. Dirección General
por lo tanto requiere de un manual que le permita observar de una manera más
formatos e instructivo de llenado.
Finalmente, Bebé Feliz considera necesario utilizar el manual lo más
pronto posible, ya que debe ser empleado inmediatamente por todos los
miembros de la empresa.
Preguntas sobre el caso
1. De acuerdo con las c arac terístic as de Bebé Feliz, ¿qué enfoque
organizacional utiliza?
2. ¿Cuál es el tipo de departamentalización al que hace referencia el caso de
Bebé Feliz?
3. Diseña tu propuesta de estructura de la organización y explícala.
397
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Autoevaluación
debe realizar y el grado de especialización que se deriva de ello:
a)
b)
c)
d)
Profundidad.
Departamentalización.
Rango o alcance.
Tramo de control.
2. Las enfermeras de los hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar
a)
b)
c)
d)
Alto alcance y alta profundidad.
Alto alcance y baja profundidad.
Bajo alcance y alta prof undidad.
Bajo alcance y baja profundidad.
3. M enci ona cuat ro caract er í st i cas esenci al es que conf or man l a
departamentalización:
a)
b)
c)
d)
______________________________________________________________.
______________________________________________________________.
______________________________________________________________.
______________________________________________________________.
4. Si el tramo de control de una organización es corto, su estructura será:
a)
b)
c)
d)
Plana.
Piramidal.
Corta.
Homogénea.
de una organización:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
398
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6. En grupos de trabajo uniformes, mientras más especializados son los puestos
a controlar, más amplio puede ser el tramo de control.
(
) Verdadero
(
) Falso
7. La descentralización implica crear unidades de trabajo:
a) Dependientes.
b) Mixtas.
d) Limitantes.
8. Llevar a cabo la descentralización implica una disminución de costos a corto
plazo.
(
) Verdadero
(
) Falso
9. ¿Cuáles son algunos criterios que el diseñador debe tomar en cuenta antes de
a)________________________________________________________________.
b)_______________________________________________________________.
c)________________________________________________________________.
d)________________________________________________________________.
10. Departamentalización que agrupa los puestos de acuerdo con la similitud y
relación de las actividades que se llevan a cabo al interior de una empresa o
institución.
a) Matricial.
c) Funcional.
d) Clientes.
11. En la departamentalización ______________________________ los puestos
tienden a ser más amplios y profundos, el tramo de control más corto y se
observa también una mayor descentralización, a diferencia de su contraparte
estructurada por funciones.
399
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
12. Menciona dos ventajas y dos desventajas de la departamentalización por
productos:
Ventaja: _________________________________________________________.
Ventaja: _________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.
13. Este tipo de departamentalización presenta la ventaja de que el administrador
percibe las situaciones desde el punto de vista de sus clientes; sin embargo,
también le presenta la desventaja de que resulta muy difícil de coordinar
interdepartamentalmente.
a)
b)
c)
d)
Departamentalización funcional.
Departamentalización matricial.
Departamentalización divisional.
Departamentalización por clientes.
14. La departamentalización matricial presenta algunas desventajas, como una
difícil adaptación del personal, generación de estrés entre los empleados, y
(
) Verdadero
(
) Falso
15. Este enfoque sostiene que el diseño organizacional debe maximizar la
ante los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.
a)
b)
c)
d)
Enfoque mecanicista.
Enfoque orgánico.
Enfoque de tecnología y estructura.
Enfoque de medio ambiente y estructura.
16. ¿Cuáles son las cuatro características estructurales que se derivan del enfoque
a) Mucha complejidad horizontal, centralización de las decisiones, poca
profundidad de los puestos, y alta formalización y rigidez.
400
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
b)
Bajo nivel de complejidad, descentralización de decisiones, alta
formalización y bajo alcance de los puestos.
c) Mucha complejidad horizontal, descentralización de decisiones, alta
profundidad de los puestos, y baja formalización y rigidez.
d) Bajo nivel de complejidad, centralización de las decisiones, alto
alcance del puesto, y baja formalización.
17. Bajo la perspectiva del enfoque de tecnología y estructura, una organización
que se enfoca a la producción por procesos se adapta mejor en una estructura
de tipo mecanicista.
(
) Verdadero
(
) Falso
18. Bajo la perspectiva del enfoque de medio ambiente y estructura, el subsistema
que se enfrenta a un subambiente estable tiende a organizarse de manera
__________________________. Por el contrario, un subsistema que hace
frente a un subambiente dinámico e incierto tiende a organizarse de manera
__________________________.
19. Explica, con tus propias palabras, cómo se diseña una estructura organizacional
tomando en consideración las diferentes condicionantes que intervienen
(estructura, estrategia, tamaño, tecnología y entorno):
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
401
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Actividades sugeridas
Resuelve el siguiente problema organizacional.
Situación: Una empresa desea hacer un análisis y evaluación de su estructura
organizacional e implementar mejoras en ella (Anexo 1). Los datos que nos
proporcionan de la empresa son los siguientes:
a) Giro: Servicios personalizados de comunicaciones, soporte técnico, capacitación
en sistemas e informática aplicada a soluciones empresariales, así como
comercialización de hardware y
, innovación e investigación en
soluciones de informática y comunicación organizacional.
b) Número de empleados: 68
c) Alta jerarquización de la estructura.
d) Alta formalización.
e) Baja delegación.
f ) Corto tramo de control.
g) Alta especialización.
h) Sin planteamiento estratégico formal (misión, visón y
objetivos).
i) Cuenta con alta tecnología de información.
j) Tamaño: grande.
k) Estructura compleja.
l) 15 años en el mercado.
Últimamente los ingresos por ventas han disminuido considerablemente.
burocratismo, los gastos administrativos se han incrementado en un 15%, en
el ultimo estudio de clima laboral se detectó que 47.5 % de los empleados no se
siente a gusto con su trabajo, ni con lo que realiza; además existe competencia
entre todos los departamentos. La dirección de tecnología no está dando los
resultados que se esperan, el mantenimiento y limpieza de las instalaciones
pero nosotros tenemos la ventaja de tener acuerdos con proveedores para
comprar los productos que comercializamos a costos aún más bajos que la
competencia.
402
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
a) Detecta qué tipo de departamentalización sería la mejor para esta
organización.
b) Qué problemática se puede detectar al observar la estructura jerárquica
de la organización (organigrama).
c) Elabora una misión, visión y objetivos para esta organización, tomando
como base la información vertida en la problemática.
d) Qué propuestas de diseño organizacional le incorporarías o qué cambios
de departamentalización realizarías, y sobre qué enfoque te basarías y por
qué (mecanicista, orgánico o contingencial).
e) Di seña t u propuesta de est r uct ura de l a organi zaci ón y
explícalo.
3. Investiga en algunas empresas el tipo de estructura que tienen y diagnostica
cuáles crees que sean las ventajas y cuáles sus desventajas de estos diseños
estructurales en su operación cotidiana. Recuerda que la objetividad y validez
de esta información dependerá, en mucho, de tus conocimientos adquiridos
y de la calidad del instrumento (entrevista, cuestionario, observación) que
elabores para tal efecto.
403
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas a los ejercicios
404
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Respuestas a la autoevaluación
405
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Respuestas al caso
406
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Bibliografía
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UNITEC.
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408
UNIDAD 7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
409