reflexiones sobre clima organizacional

REFLEXIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
(*) Por Alfredo Bernardi
Q
ué es el clima de una organización? Es el estado de ánimo colectivo que proviene de las
expectativas del conjunto acerca de posibles acciones de la dirección con efecto directo sobre
sus integrantes. El clima no es necesariamente bueno cuando la organización es exitosa ni
necesariamente malo cuando está en dificultades. En momentos de florecimiento económico
puede haber resentimiento si se percibe que no hay participación en los éxitos. Por el
contrario, cuando aparecen problemas, el clima puede no ser tan malo si existen buenas vías
de comunicación. Para favorecer un buen clima, además, hay que transmitir confianza.
Es difícil crear un clima al menos razonable sin un buen programa de comunicaciones, que
será percibido como una clara intención de que a la organización le interesa que cada uno
conozca con el mayor grado de detalle posible cuáles son los proyectos o los problemas.
Siempre hay necesidad de conocer qué ocurre en otros sectores, cuáles son los planes
generales, qué perspectivas tiene el negocio a corto y a largo plazo. La comunicación permite
que todos sepan lo que todos hacen y que el conocimiento se transmita sin barreras con
máximo aprovechamiento para el conjunto, que así adoptará las mejores prácticas
(boundaryless organization). Un programa de comunicaciones es una buena forma de
reconocer que el individuo es importante. Y el individuo lo percibe y actúa como tal. Además
de motivar, confirma qué se espera de cada uno. Así se desarrolla un alto grado de confianza.
Quien crea que aumentando excesivamente los controles logra una organización mejor en
lugar de invertir el mismo tiempo en aprendizaje, desaprovecha su tiempo. Una vez efectuados
los acuerdos relevantes debe haber la mayor libertad y confianza.
Los controles serán los estrictamente necesarios para un razonable desenvolvimiento dentro
de las normas legales y organizacionales. Si la organización cree que existen personas a las que
debe controlar especialmente, lo mejor es que dejen de pertenecer a ella. El excesivo control es
opresivo y genera temor a trabajar en lugar de deseo de contribuir. Quien concurre a sus
tareas con la tranquilidad de que será reconocido, actuará convencido de que se desarrolla por
la vía de una contribución creciente. Se involucra en los proyectos que, de ese modo, pasan a
ser propios.
Un clima de confianza basado en un buen programa de comunicaciones lleva al tipo de
consustanciación que requiere la actividad moderna. De ninguna manera hay que confundir
consustanciación con manipulación. Las razones éticas se comprenden fácilmente, pero lo que
quizá no siempre se aprecia es que el individuo tarda muy poco en darse cuenta de que es
víctima de una manipulación. Manipular es influir en el otro explotando sus habilidades pero
enrareciéndole el objetivo. Sólo se llega al involucramiento partiendo de una comunidad de
objetivos y medios y de confianza mutua. El individuo acuerda primero y luego actúa
convencido.
Un clima positivo es el mejor vehículo para el buen trabajo en equipo. Una organización es
una verdadera célula social que interactúa con su medio, armoniza y obtiene resultados. Las
células nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Mueren aquéllas que no han sabido adaptarse;
seguramente porque su organización interna no se ha mantenido. La desorganización interna
ha sido la causa fundamental de su muerte. Desorganización interna es casi sinónimo de
desequilibrio. Desequilibrio es desarrollo parcial de algunos sectores en detrimento de otros.
Desequilibrio es falta de armonía. La falta de armonía señala casi inequívocamente
deficiencias en el trabajo del equipo.
CÓMO GENERAR EL CLIMA APROPIADO
El clima de una organización se genera de arriba hacia abajo. En consecuencia, debe prestarse
atención en las decisiones que incumben a personas. Todos tenemos especial sensibilidad para
detectar incoherencias cuando algo nos afecta. En cambio, es usual ser poco coherentes con
decisiones propias que afectan a los demás. Quienes tienen la virtud de colocarse en la
perspectiva de los afectados seguramente tomarán mejores decisiones. La coherencia proviene,
muchas veces, sólo de tomarse el tiempo necesario para evaluar el efecto de una decisión sobre
potenciales afectados. La mayoría de las veces se logra a través de preguntas simples. Son del
tipo: ¿cómo compara esta decisión con una decisión similar tomada dos meses atrás? o, si
tomo esta decisión con el sector A, ¿que pensará el sector B? o, si tomo una decisión sobre este
tema ¿cómo quedamos con tal otro? Parece tan simple y elemental, que es frecuente que no se
haga. Lo que se percibe es que éstas y no otras son las preguntas que normalmente se
formulan los afectados cuando se anuncia una decisión. El tiempo invertido en el planeamiento
y puesta a prueba de una decisión se paga con creces a través del buen clima.
La precipitación, la tozudez, la necesidad de mostrar poder, la arrogancia, son las peores
consejeras. No por el hecho de ocupar una posición importante en el organigrama hay que
olvidar las más sencillas prácticas a que obliga el sentido común. El clima es hijo del equilibrio
y el equilibrio no es más que proporción.
Las organizaciones poseen valores. Si se intenta un cambio con métodos erróneos, el clima se
modifica y empeora. Si no hay una clara y expresa intención (programa de comunicaciones),
se genera desconfianza, malestar e intranquilidad.
Un buen clima facilita el espíritu de equipo y el involucramiento. El involucramiento
constituye uno de los temas más complejos en las organizaciones y uno de sus más caros
objetivos. Las empresas tienen un solo cuello de botella: sus recursos humanos. Quienes crean
que el capital es cuello de botella cometen un error, ya que el capital corre detrás de los buenos
negocios y los buenos negocios no son más que buenas ideas. Las ideas son generadas por
personas. El involucramiento de individuos es, en realidad, cosa vieja. Tanto como que existen
individuos capaces de dedicarse con ahínco y vocación a cualquier tarea. Más difícil es
involucrar a un equipo. Las bases de un buen clima son comunicaciones y confianza, con
coherencia y respeto por los valores. La base del involucramiento es, en cambio, un claro
sistema de objetivos. Las personas, y mucho más un equipo, se involucran sobre la base de
objetivos ambiciosos pero creíbles y logrables en plazos razonables. Las personas necesitan
una visión. No basta con decirle a un grupo que el objetivo es ir a Júpiter cuando el consenso
general es que carecemos de medios para hacerlo. El objetivo no es creíble y el
involucramiento será nulo. Un objetivo creíble, aumentar el índice de calidad de 90% a 95%,
se puede transformar en no lograble cuando se agrega “en un mes”. El equipo no se
involucrará. De allí que especular con metas no consensuales es sólo un delirio de poder que
sólo sirve para resquebrajar el sistema de relaciones.
EL CONSENSO: PUNTO DE PARTIDA
Los objetivos ambiciosos son creíbles y logrables cuando se trabaja con mecanismos de
consenso. Hay quienes piensan que las metas consensuales carecen de agresividad. Esta
posición implica una baja valoración del equipo para, con algo de paradoja, requerir todo del
equipo. Es una contradicción negar agresividad a un equipo para fijar sus objetivos y, al
mismo tiempo, pretender que trabaje efectivamente en pos de una imposición.
Todo buen consenso requiere un mejor disenso previo. Si algún líder piensa que un equipo
plantea “objetivos confortables”, es en la etapa del disenso previo donde habrá que mostrar
firmeza para proponer metas más agresivas. Acordar objetivos creíbles y logrables y al mismo
tiempo agresivos, es el paso inicial para llevar adelante el trabajo del equipo. Hace falta,
además, transmitir a la organización la firme creencia de que no hay mejor fórmula para
todos que trabajar armónicamente y probarlo con adecuado reconocimiento. En otras
palabras, transmitir que el individualismo excesivo se pierde en la soledad del esfuerzo si no
hay primero un objetivo común y reconocible que haga que ese esfuerzo individual se
transforme en un resultado para el conjunto.
Si por un instante meditáramos acerca de las reacciones negativas, los rencores, el desgano y la
frustración que produce en los individuos una actitud que no contemple con especial interés la
integración, que no ponga énfasis en el resultado común, que no premie los equipos de trabajo,
que no coloque el todo por encima de las partes, sólo con ello sería posible lograr un cambio en
la actitud gerencial y sin duda alguna, mejores resultados para todos.
(*) Director General de LIDERAR - Consultores en Organización y Recursos Humanos.
Egresado de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales (UBA) y Graduado de la Escuela de
Administración (IDEA). Asesor del Directorio de Indupa S.A. (1993). Gerente General de
Massuh - Celulosa y Papel (1992). Gerente de Recursos Humanos de DuPont Argentina, donde
ocupó también las Gerencias de Producción, Comercial, Abastecimiento y Planeamiento
(hasta 1991). Ex profesor universitario (UBA). Ha publicados trabajos y artículos en el área de
Management y Organización de Recursos Humanos.