Dayeiny Sanchez - DSpace@UCLV

Pensamiento
“Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron
tiempos de reingeniería, los 2000 serán tiempo de velocidad”.
Bill Gates, 1999
Dedicatoria
Con el amor más grande del mundo dedico este mi primer triunfo de
muchos que lograré en la vida a:

Mis padres que me dieron la alegría de existir y que han sido
quías incomparables e insustituibles en mi formación.

Mi novio y tutor que lo adoro y le doy las gracias por bríndame
esa formidable dedicación y paciencia.

Mi hermanita querida que aunque nos fajemos ocupa un gran
lugar en mi corazón.

Mis demás hermanos que aunque hemos estado poco tiempo
juntos los quiero mucho.
Agradecimientos
En este fragmento en que los conocimientos que he adquirido a lo
largo de la carrera no es lo determinante, lo realmente significativo
son los sentimientos que atesoramos en nuestro corazón, le quiero
agradecer no solo a aquellas personas que me apoyaron durante estos
últimos meses dedicados a la realización de la tesis sino también a
todos los que de alguna forma me han apoyado durante estos cinco
años y aquellos que nos seguirán apoyando toda la vida.
En especial a:

Mi familia en general por el apoyo brindado en todo momento.

Zoe que sin su ayuda no había sido posible realizar la
investigación y por dedicar parte de su preciado tiempo.

Miguel por brindar su guía y conocimiento incondicionalmente
para el cumplimiento de esta investigación.

Gema por su ayuda y preocupación, lo que siempre tendré presente.

Todos los profesores que en algún momento contribuyeron a mi
formación profesional.
Resumen
El Instituto de Biotecnología de las Plantas de la Universidad Central ″Marta Abreu″ de las
Villas está dirigido fundamentalmente al desarrollo de las investigaciones científicas y a la
innovación tecnológica en el desarrollo y aplicación de técnicas biotecnológicas con vistas
a la producción y mejoramiento genético de plantas. Por esta razón el estudio de la
planificación y control de la producción es vital para la búsqueda de alternativas que
conlleven a una mayor eficiencia y competitividad. Por lo tanto el objetivo fundamental de
esta investigación consiste en seleccionar un sistema de planificación y control de la
producción para plantas in vitro a través de la embriogénesis somática, que permita
incrementar la productividad de dicha institución y la satisfacción de sus clientes. Para
alcanzar este objetivo se utiliza un procedimiento de diagnóstico que permite detectar las
deficiencias de la organización objeto de estudio, posteriormente se seleccionó el sistema
de planificación y control de la producción con una base científico-matemática que tiene
en cuenta las decisiones tecnológicas y del propio sistema que encaminará a la empresa
hacia el continuo perfeccionamiento y al crecimiento de las utilidades.
Summary
The Institute of Plant Biotechnology Central University "Marta Abreu" of Las Villas is
directed primarily to the development of scientific research and technological innovation in
the development and application of biotechnological techniques for the production and
plant breeding. For this reason the study of planning and control of production is vital to the
search for alternatives that lead to greater efficiency and competitiveness. Therefore, the
objective of this research is to select a system of planning and control of production to
plants in vitro through somatic embryogenesis, so as to increase the productivity of the
institution and customer satisfaction. To achieve this objective, a diagnostic procedure
used to detect the deficiencies in the organization under study, then was selected system
planning and control of production with scientific and mathematical basis which takes into
account technological decisions and own system directed towards the company towards
continuous improvement and earnings growth.
Índice
Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
Capítulo 1: Marco Teórico - Referencial .................................................................................................. 6
1.1 Las operaciones como sistema. .......................................................................................................... 6
1.2 Gestión de la Producción. Conceptos básicos .............................................................................. 7
1.3 Enfoques en el proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción .. 11
1.4 Sistemas de Planificación y Control de la Producción.............................................................. 14
1.4.1 Sistemas Clásicos ............................................................................................................................... 15
1.4.2 Sistemas Modernos ........................................................................................................................... 17
1.4.3 Diferencias de los sistemas de Gestión de la Producción .................................................. 21
1.5 Técnicas y métodos para la Planificación y Control de la Producción ............................... 22
1.5.1 Técnicas de pronóstico ..................................................................................................................... 22
1.5.2. Técnicas empleadas en la Planificación Agregada [PA] .................................................... 24
1.5.3 Técnicas empleadas en la Programación Maestra de Producción [PMP] .................... 25
1.6 Diagnóstico de sistemas productivos .............................................................................................. 27
1.6.1 El sistema de producción como objeto de diagnóstico ......................................................... 28
1.6.2 Herramientas del diagnóstico ......................................................................................................... 28
1.7 Planificación y control de la producción en las biofábricas. ................................................... 29
1.8 Biofábricas en Cuba ............................................................................................................................. 31
1.9 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 32
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema de gestión de la
producción para la biofábrica del IBP/UCLV..................................................................................... 33
2.1: Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV ........................... 33
2.2 Selección del sistema de gestión de la producción ............................................................... 46
2.3 Diseño del sistema de gestión de la producción ..................................................................... 49
2.4 Aplicación del sistema de gestión de la producción .............................................................. 49
2.5 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 50
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del sistema de
gestión de la producción. ........................................................................................................................... 52
3.1 Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV ............................ 52
3.2: Selección del sistema de gestión de la producción .............................................................. 67
3.3 Diseño del sistema de gestión de la producción ..................................................................... 71
3.4 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 75
Conclusiones generales ............................................................................................................................. 76
Recomendaciones ......................................................................................................................................... 77
Bibliografía
Anexos
Introducción
Introducción
Introducción
Actualmente la gran mayoría de los países del mundo atraviesan por una crisis financiera
considerada entre las más grande de la historia, afectando a todos los sectores en mayor
o menor cuantía, de los cuales no se queda exento el sector de la producción de alimentos.
Esta situación hace que se incremente la competencia en los mercados tanto mayorista
como minorista de todo el mundo, por lo que se convierte en una tendencia actual la
búsqueda de sistemas de producción novedosos con el objetivo de obtener grandes
volúmenes de productos, con ciclos de producción más cortos y que satisfagan las
expectativas de los clientes.
La biotecnología, integrada adecuadamente con otras tecnologías para la conservación
de los recursos naturales y la producción de alimentos, puede constituir el medio para
incrementar la producción agrícola y reducir la pobreza, apoyándose en la
micropropagación masiva de plantas in vitro que permite obtener muchos individuos
iguales en una pequeña superficie, controlar las condiciones ambientales, estudiar
diversos procesos de las plantas y disminuir el riesgo de que proliferen agentes patógenos
(se realiza en medios esterilizados). Además constituye uno de los métodos que mayores
logros ha aportado al desarrollo de la agricultura; se aplica en la producción masiva de
especies hortícolas, aromáticas, medicinales, frutícolas, ornamentales y forestales
[Débora Frid, 2009]. Por tanto se exige de un sistema planificación y control de la
producción que permita reducir los costos a través de la eliminación de desperdicios,
disminución de los inventarios y los tiempos de respuesta al cliente, sin descuidar la
calidad en cada uno de los productos fabricados.
En el entorno empresarial actual es importante que toda empresa tenga su sistema de
administración de la producción propio, dependiendo de las condiciones y características
de cada proceso productivo, pero muchas veces estos sistemas son propuestos en base
a
conocimientos empíricos y
sin
ningún
sustento
científico
sobre
el
tema,
desaprovechándose la oportunidad de mejorar los indicadores de producción e incurriendo
en gastos innecesarios. En las últimas décadas se ha generado una evolución tal desde
los primeros sistemas PUSH hasta los actuales sistemas PULL, y las combinaciones de
ambos sistemas potenciándose sus beneficios individuales; sin embargo, elegir cuál de
1
Introducción
los distintos sistemas de producción se debe implementar en la empresa es una tarea
complicada [Mora Barón; Tobar López & Soto Mejía, 2012].
En Cuba se ha fomentado la política de desarrollo de los centros de biotecnología
encargados de la búsqueda de soluciones sostenibles y viables tanto económico,
ambiental como socialmente. En la década de los 90 se desarrollaron las primeras
biofábricas de América Latina, actualmente existen 16 encargadas de producir material
vegetal de excelente calidad genética y sanitaria mediante métodos biotecnológicos
alcanzando altos niveles de competitividad. La iniciativa surge por la necesidad del país
de sustituir importaciones de productos, principalmente alimentos.
La experiencia cubana en este campo, lograda por investigaciones de carácter aplicado y
difundida a través de eventos científico-técnicos, cursos nacionales e internacionales, así
como entrenamientos y asesorías técnicas en Cuba y el extranjero, ha creado un
conocimiento y desarrollo tecnológico que ha posibilitado en los últimos años, perfeccionar
los diseños arquitectónicos y tecnológicos que pueden ser introducidos en las biofábricas
existentes en el país y ha creado un marco favorable para la oferta de proyectos de este
tipo a empresas y clientes extranjeros [Suárez Castellá M. et al. 2012].
La red de biofábricas cubanas con más de 20 años de operación ha trabajado en el
mejoramiento y perfeccionamiento del sistema empresarial, quedando pendientes aún
aspectos claves asociados a esta problemática. De ahí que los sistemas productivos de
las biofábricas deban encaminarse a lograr la cantidad y la calidad requerida de sus
producciones y dar respuesta a las necesidades del mercado cada vez más creciente y
cambiante, con la rapidez exigida y disminución en los costos que le permita elevar los
niveles de eficiencia. Para lograr lo planteado anteriormente es necesario que las
biofábricas cuenten con un sistema de planificación y control de la producción apoyado en
métodos y técnicas adecuadas que garanticen el rigor científico y el mejoramiento de los
procesos de planificación y control, ya que a medida que los procedimientos se realicen
más alejados del empirismo, la programación y control de todas las operaciones se hacen
más precisas, lográndose una mayor confianza en la competitividad de la empresa y
mejoras sustanciales en el proceso productivo.
Uno de los centros con mejores resultados es el Instituto de Biotecnología de las Plantas
de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas (IBP/UCLV) que tiene la misión
2
Introducción
producir a escala comercial, semillas de alta calidad genética y fitosanitaria y hasta la
actualidad ha producido más de 200 millones de plantas in vitro de diferentes especies y
variedades de interés. Actualmente la biofábrica del IBP/UCLV ha desarrollado una nueva
de tecnología que consiste en la micropropagación masiva de plantas con fines
comerciales a partir de la Embriogénesis Somática. Esta tecnología constituye una
variante innovadora importante ya que reduce los costos de inversión inicial, entre sus
ventajas se encuentra que logra una mayor eficiencia debido a la naturaleza bipolar del
embrión somático, permite obtener altos coeficientes de multiplicación en cortos períodos
de tiempo, da la posibilidad de encapsular estas estructuras y obtener semillas artificiales,
disminuye los gastos de reactivos al producir mayores volúmenes de plantas por explante
inicial y disminuye las pérdidas por contaminación microbiana. El sistema de planificación
y control de la producción de plantas por Embriogénesis Somática actual, esta basado en
información estadística y la experiencia del personal. No obstante, como aún está en su
fase de introducción, para la elaboración de los planes no se utilizan otras herramientas
que le brinden mayor objetividad. No tienen en cuenta previsiones de la demanda basadas
en métodos matemáticos para la planificación, por lo que tienen pérdidas de oportunidades
de contratos. Además no existe una referencia para realizar una adecuada planificación
de todo el proceso productivo, por esta razón no se aprovecha al máximo la capacidad de
producción de las instalaciones y los costos de producción pueden llegar a ser elevados.
Actualmente existe una apertura del mercado que trae como consecuencia un incremento
de la demanda de los clientes y el sistemas de producción con que se cuenta para la
tecnología es incapaz de hacerle frente a esta oportunidad. Lo expuesto anteriormente
constituye en síntesis la situación problemática a la que se enfrenta la presente
investigación.
El problema científico de la investigación se resume en la necesidad de seleccionar un
sistema de planificación y control de la producción para la tecnología de Embriogénesis
Somática en el IBP/UCLV, que permita emplear técnicas que optimicen las decisiones en
función de las capacidades y recursos con los que cuenta y garantice el cumplimiento de
los contratos asumidos por la entidad.
En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente se planteó la hipótesis de
investigación siguiente: “Si se selecciona un sistema de planificación y control de la
3
Introducción
producción de plantas por Embriogénesis Somática que garanticen el rigor científico
requerido, es posible obtener planes de producción óptimos, que faciliten la toma de
decisiones basadas en las capacidades de producción y que cumplan con los
compromisos de entrega programados con los clientes”.
Esta hipótesis quedará comprobada si:

Se realiza un diagnóstico que demuestre la necesidad de seleccionar un sistema de
planificación y control de la producción de vitro plantas por Embriogénesis Somática.

Se logra seleccionar un sistema que permitan planificar y controlar la producción, la
capacidad y los recursos necesarios, en la entidad objeto de estudio.
En correspondencia con la hipótesis planteada anteriormente, el objetivo general de la
investigación consiste en: seleccionar un sistema de planificación y control de la
producción de plantas para la tecnología de Embriogénesis Somática que permita
incrementar la efectividad en la toma de decisiones, basada en las capacidades de la
biofábrica de IBP/UCLV y enfocada en la demanda de los clientes.
Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:

Construir el marco teórico-referencial de la investigación, tomando como base la
literatura nacional e internacional más actualizada que se pueda obtener sobre el
tema.

Diagnosticar el sistema productivo actual para la producción de plantas por
Embriogénesis Somática en el IBP/UCLV.

Seleccionar el sistema de planificación y control de la producción de plantas por
Embriogénesis Somática del IBP/UCLV más adecuado.
Para el cumplimiento de los objetivos se emplearon diversas técnicas entre las que se
incluyen revisión de la documentación correspondiente a estudios realizados, el análisis
de información para la toma de decisiones, entrevistas, trabajo con expertos, balances de
carga y capacidad, técnicas y métodos modernos de planificación y control de la
producción entre otras.
La novedad científica de la investigación radica en un sistema de planificación y control
de la producción para la tecnología de Embriogénesis Somática que integre todo el
proceso de producción con basamento científico, de forma tal que se optimicen los
recursos empleados y se aproveche lo máximo posible las capacidades del proceso.
4
Introducción
La investigación quedó estructurada de la forma siguiente: una introducción, donde realiza
la caracterización de la problemática, se aborda el problema científico a resolver y el
sistema de objetivos a los que debe dar cumplimiento la investigación; el capítulo I donde
se define el marco teórico y referencial de la investigación realizada; un capítulo lI, donde
se realiza un procedimiento para la selección del sistema de planificación y control de la
producción de la tecnología de Embriogénesis Somática; un capítulo lll, donde se aplica el
procedimiento para diseñar el sistema de planificación y control de la producción para la
tecnología de Embriogénesis Somática; un grupo de conclusiones y recomendaciones
derivadas de la investigación realizada y culmina con las referencias bibliográficas
utilizadas para producción científica de la autora y los anexos correspondientes.
5
Capítulo 1
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Introducción
La estrategia seguida para la revisión bibliográfica de la literatura nacional e internacional
accesible considera el análisis de conceptos, filosofías, enfoques, técnicas y métodos
relacionados con el entorno de los sistemas de planificación y control de la producción, las
tecnologías del cultivo de tejidos vegetales in vitro y la situación de las biofábricas en Cuba,
considerando herramientas factibles de utilizar para lograr satisfacer la exigencia del
mercado. Estos temas serán abordados como lo muestra la figura 1.1 de forma tal que
constituya la base de las soluciones a las interrogantes que se derivan del problema de la
investigación y facilite la comprensión del estado del arte y de la práctica del tema
Las operaciones como sistema
Diagnóstico de los sistemas
de producción
Gestión de la producción
Estado del arte
Enfoques del proceso de planificación y
control de la producción
Herramientas de
diagnóstico
Sistemas de planificación y
control de la producción
Clásicos
Modernos
Técnicas y métodos para la planificación
y control de la producción
Planificación y control de la
producción en biofábricas
Estado de la práctica
Sistema de producción
como objetivo de
diagnóstico
Biofábricas en Cuba
Marco teórico-referencial de la investigación.
Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico – referencial. Fuente: Elaboración propia.
1.1 Las operaciones como sistema.
Entre los enfoques desarrollados para el estudio del proceso de transformación de
recursos en bienes o servicios, que se efectúa en las distintas empresas, el enfoque de
sistema ha resultado ser el más efectivo en el contexto contemporáneo, debido a la
probada necesidad de tratar las funciones parciales bajo un enfoque integral e
interdisciplinario.
6
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
El conjunto de variables competitivas que dominan la empresa moderna, tales como:
precio, flexibilidad en cuanto a variedad y cantidad, calidad y entrega de productos y
servicios en tiempo, están íntimamente vinculadas con el área de operaciones [García
González, 1996; Heizer & Render, 2000; Gaither & Frazier, 2000; Ramos Gómez, 2002].
El área de operaciones, considerada por muchos empresarios como operativa, representa
un alto costo cuando no es administrada en la forma correcta, pero con un funcionamiento
adecuado es fuente de importantes ventajas competitivas, como lo han demostrado los
japoneses.
Varios han sido los autores que han brindado sus consideraciones respecto al estudio de
las operaciones bajo el enfoque de sistema [Schroeder 2005; Domínguez Machuca et. al,
1995; Gaither & Frazier, 2000; Quijano Ponce de León, 2010]. Entre estos, parece
bastante adecuado el criterio de Gaither & Frazier [2000] pues de manera sintética logran
describir los elementos del sistema de Operaciones y sus interrelaciones. De este modo
plantean que el mismo puede verse como un sistema que recibe insumos en forma de
materiales, personal, capital, servicios e información, los cuales son transformados,
mediante el subsistema de conversión, en los productos o servicios deseados. Una porción
del producto resultante es “vigilada” por el subsistema de control para determinar si es
aceptable en términos de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable no se
requieren cambios en el sistema, de lo contrario se requerirá de una acción correctiva.
1.2 Gestión de la Producción. Conceptos básicos
La Gestión de la Producción es una disciplina que sigue cobrando la importancia que
realmente tiene para el futuro económico, no sólo de las empresas, sino también de los
países [González Riesco, 2006; Soret los Santos, 2006]. Este papel clave dado por la
función de operaciones, justifica la teoría de que la producción no sólo debe ser el lugar
donde se producen los bienes y/o servicios de la organización, sino que debe ser también
donde se fortalezca la empresa como entidad competitiva.
Varios autores [Onwubolu & Mutingi, 2001; González Riesco, 2006], coinciden en definir,
de forma general, la Gestión de la Producción como la actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una
forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la
7
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
organización, coincidiendo esta definición con la dada por Schroeder [2005] y aceptada
para esta investigación. La Figura 1.2 describe de forma simplificada este proceso.
Insumos
Proceso de transformación
Producto
Control
Figura 1.2. Sistema de Producción simplificado. Fuente: Alonso Martínez, 2002.
Dentro de las funciones de la Gestión de la Producción están: planificación y programación
de la producción y la capacidad, previsión de ventas, ordenamiento y control de los
pedidos y las existencias, gestión de materiales y ejecución de la producción.
La administración de la producción se relaciona directamente con los recursos de la
empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de
Operaciones: Personas, Plantas, Partes, Procesos y Sistema de Planificación y Control.
Los autores Schroeder [2005] y García Ruiz [2006] definen a la Administración de
Operaciones como el estudio para la toma de decisiones en la función de operaciones,
planteando además, que los administradores de operaciones son los responsables de la
producción de los bienes y servicios de la organización y toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformaciones que se
utilizan.
Según Heizer & Render [2001] la Dirección de Operaciones representa el área de la
administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas
aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la organización,
planificación, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, disminuir los costos y mejorar la
satisfacción de los clientes.
Por consiguiente para esta investigación la gestión de la producción consiste en organizar,
planificar, ejecutar y controlar la producción de bienes o servicios, abarcando a la
8
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
administración y la dirección de operaciones, lo que demuestra la gran importancia que
tiene para cualquier empresa.
Diferentes autores han estudiado los conceptos de Organización, Planificación, Ejecución
y Control de la Producción; entre ellos, Fundora Miranda, et al. [1987] y Stephen [2006]
definen la Planificación como el conjunto de acciones encaminadas a establecer las tareas
que determinan la orientación, los ritmos, las proporciones y los resultados de su trabajo
en diferentes períodos de tiempo. Planificar implica que los administradores piensen con
antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en un método, plan o lógica, y
no en corazonadas.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos
idóneos para alcanzarlos. Además, actúan como guía para que una organización obtenga
y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; pudiendo ser
medidos y controlados de manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar
medidas correctivas [Stoner y Wankel, 2000].
El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las
necesidades del cliente [cantidad y plazo] al menor costo posible para la empresa y al
mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera
posible. Dentro de los elementos de planificación de la producción se encuentran la
competencia, subcontrataciones, estado de inventario, disponibilidad de materia prima,
demanda, costos, capacidad, fuerza laboral y estado de las máquinas. [Stoner & Wankel,
2000].
Es fundamental para que el proceso de planificación sea efectivo, descubrir las variables
principales que intervienen en la planificación de la empresa en la que se realiza.
El Control se puede definir como el proceso para asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas, es la función fundamental de la ingeniería cuyo
mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o
sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las
especificaciones de costo y seguridad [Stoner & Wankel, 2000].
Mediante el control se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el
desempeño deseado de este. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema
se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es
9
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
un medio para alcanzar el fin y lograr la mejora continua de la operación del sistema. Para
que sea eficaz, se debe centrar en la corrección y no en el error, siendo específico, de
forma que se concentre en los factores claves que afectan los resultados [Stoner &
Wankel, 2000].
Según Pérez Campaña [2000] un punto importante a tener en cuenta es cómo hacer
productivos los sistemas de control, donde es necesario considerar que el control está
estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos.
Del estudio de los siguientes autores [Portuondo Pichardo, 1983; Fundora Miranda, et al.
1987; Suárez Mella, 1996; Ramos Gómez, 2002; Cespón Castro, Ibarra Mirón & Sarache
Castro, 2004; Mula & García, 2006] se pueden destacar como actividades importantes
dentro del control las siguientes: recopilar los datos necesarios mediante la medición,
comparar los mismos con los resultados deseados y por último, la corrección de las
desviaciones mediante los programas de mejora continua. Algunos puntos que estos
autores consideran se deben tener en cuenta son:

La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y
su impacto en la empresa.

La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas
mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación
con los objetivos de la empresa.

Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.

El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización.

Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar hacia el mismo.

Debe ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.
Por tanto, queda establecido que a través de la Administración de Operaciones la empresa
debe ser capaz de adquirir todos los insumos y recursos necesarios, trazar un plan de
producción que utilice de forma efectiva todos los recursos que posee [materiales,
10
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
humanos, de capacidad y financieros], producir los bienes y servicios que le demanden
los clientes y controlar de manera efectiva sus resultados para tomar acciones de mejora.
1.3 Enfoques en el proceso de Planificación, Programación y Control de la
Producción
Existe una correspondencia lógica entre la planificación, programación y control de la
producción y la planificación empresarial. Al hablar de planificación, los autores
[Domínguez Machuca et. al, 1995; Alonso Martínez, 2002; Javier Leopoldo, 2005]
consideran tres etapas básicas de la planificación empresarial:
Planificación Estratégica: etapa desarrollada por la alta dirección para establecer los
planes a largo plazo, objetivos y estrategias, abarcando generalmente un período de tres
a cinco años. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección y se ocupa de problemas
de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como de tiempo, debido
a ello se emplean variables muy agregadas.
Según varias fuentes [González Riesco, 2006; Rubio Domínguez, 2006; García Higuera &
Castillo García, 2007] los beneficios que aporta la planificación estratégica están dados
por el reforzamiento de las estructuras tanto funcionales como económicas de una
organización. En términos prácticos, se podría decir que potencia la dirección de la
empresa, y sin ella, la empresa se movería como una barca sin vela. Una correcta
planificación estratégica, propicia el ámbito idóneo en el que se pueden tomar las
decisiones tácticas u operacionales. Así se logra un alto nivel de consistencia o de certeza,
lo que llevará a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestión .
Planificación Operativa: es donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos
globales de la empresa para cada una de las áreas funcionales, llegándose a un elevado
grado de detalle. Así se establecen, además las tareas a desarrollar para que se cumplan
los objetivos y planes a largo plazo, indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo.
Planificación Adaptativa: se establecen las medidas correctivas necesarias para eliminar
las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellas.
Sin embargo hay que señalar que existen planes difíciles de encuadernar de forma escrita
en algunas de las fases mencionadas. Se trata de aquellos que concretan, para cada una
de las áreas funcionales, la parte inicial del plan estratégico [normalmente uno o dos años]
o de alguno de los planes a largo plazo que lo componen. Son planes que, por la longitud
11
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
de su horizonte temporal y por la menor amplitud de los problemas tratados, no pueden
considerarse propiamente dentro del plan estratégico.
De acuerdo con algunos autores [Dilworth, 1993; Domínguez Machuca et. al, 1995; Heizer
& Render, 2001], se considera un nivel intermedio entre la planificación estratégica y la
planificación operativa, denominado plan táctico o de mediano plazo, en el que quedarán
encuadernados los planes a los que se alude anteriormente.
En la figura 1.3 se puede observar la correspondencia lógica entre las fases desarrolladas
en el área productiva y las que representan a la planificación en el ámbito del conjunto
empresarial, donde las fases del área productiva son un subconjunto de la planificación
empresarial.
La planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación
entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos.
Existen varias formas de estructurar el proceso de planificación y control de la producción
con un enfoque jerárquico de acuerdo al criterio de varios autores [Vollmann y Whybark,
2000; Pérez Sosa, 2009]. Aunque la esencia siempre sea la misma, se prefiere utilizar el
criterio de [Domínguez Machuca et al., 1995] que plantea los niveles siguientes:

Planificación estratégica o a largo plazo.

Planificación táctica o a medio plazo.

Programación Maestra.

Programación de Componentes.

Ejecución y Control.
12
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Proceso de planificación
y control empresarial
Sistema de planificación y
control de la producción
Estrategias, objetivos,
políticas y plan de la
empresa a largo pazo
Objetivos estratégicos y
plan de producción a
largo pazo
Planificación táctica
Objetivos y planes a
mediano pazo
Planificación operativa
O
b
j
e
t
i
v
o
s
Objetivos y planes a corto
pazo por áreas y sub-áreas
funcionales
Ejecución
Plan agregado de
producción
Planes de producción
operativos
Planificación, gestión y control de las
capacidades
Planificación estratégica
Actividad de ejecución y
control
Gestión de
talleres
Gestión de
compra
Comparación
Planificación adaptativa
Medidas para corregir las
divergencias
Figura 1.3. Correspondencia entre la Planificación y Control de la empresa y el subsistema
de producción. Fuente: [Alonso Martínez, 2002].
Dado que dichos niveles de planificación van a utilizar distintos tipos de unidades conviene
aclarar cada una de estas:
Componentes: cada una de las partes que integran el producto final.
Producto: el bien o servicio, resultado final de un proceso de producción, que se oferta
directamente al consumidor.
Familia de producto: productos o servicios que tienen similares requerimientos de
demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo y material comunes [Krajewski
& Ritzman, 2000] se agrupan de acuerdo a los clientes y proveedores.
Tipos: grupo de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su
demanda.
13
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Domínguez Machuca et al., [1995] plantea la estructura jerárquica de la planificación y
control de la producción como se muestra en la figura 1.4.
Plan estratégico de la
empresa
Objetivos estratégicos de
organizaciones superiores
Objetivos estratégicos de la
empresa
Previsión de la demanda
Plan de ventas
Nivel de demanda
Plan de producción a largo
plazo
Necesidades de recursos
(MP,Ft,MT)
Plan financiero a largo plazo
Ingresos previstos por
ventas
Volumen a producir en
tipos de productos
Plan a mediano plazo
de la empresa
Plan agregado de
producción
Plan de
capacidad
Plan a corto plazo de la
empresa
Plan de
producción
Volumen a producir
familias de productos
Cantidades a producir,
existencia y mano de obra
Programa maestro
Volumen a producir en
productos específicos
Programa detallado
Volumen a producir en
productos específicos
Plan de materiales
Ejecución y control
Secuenciación
Gestión de materiales
Acciones de
compra
Figura 1.4: Enfoque jerárquico de la planificación y control de la producción. Fuente:
Elaboración propia a partir de Domínguez Machuca et al., [1995].
Este enfoque será el que se asumirá para esta investigación.
1.4 Sistemas de Planificación y Control de la Producción
Para muchas compañías manufactureras es muy difícil elegir un sistema de control
adecuado, que asegure un correcto funcionamiento en las líneas de producción. Sin
embargo hoy en día, es conocido por muchos, como los sistemas de control de la
producción tipo "Pull", aventajan a los sistemas de producción tradicionales en aspectos
fundamentales como por ejemplo, en la eliminación de desperdicios y el control de
14
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
inventarios. El problema surge cuando las compañías tratan de identificar cuál de los
diversos sistemas de control de la producción tipo "Pull", es el que mejor se adapta a sus
líneas de producción y cuáles son las diferencias entre un sistema y otro, ya que existe
poca información relacionada con los mecanismos de funcionamiento de algunos de estos
sistemas.
Según Al Hussien, [1995] en la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de
Gestión de la Producción, acorde a las características propias del proceso productivo
[variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico,
etc.], cuyo objetivo es planificar, organizar y controlar el proceso de producción dentro del
sistema empresarial. La utilización de un sistema u otro depende de la estrategia de
producción que siga la organización y la estructura espacial del proceso productivo. La
clasificación de los sistemas de planificación y control de la producción en clásicos y
modernos dada por Al Hussien, [1995] facilita su estudio y permite además identificar las
ventajas de los sistemas modernos.
Otros autores [González Riesco, 2006; Welsch & Welsch, 2005] los agrupan en cinco
escuelas básicas: Clásica, Planificación de Necesidades de Materiales [MRP, por sus
siglas en inglés], Justo a Tiempo [JIT, por sus siglas en inglés], Tecnología de Producción
Optimizada [OPT, por sus siglas en inglés] y Teoría de las Limitaciones [TOC, por sus
siglas en inglés]. A los efectos de esta investigación serán estudiados como sistemas
clásicos y modernos.
1.4.1 Sistemas Clásicos
Los métodos utilizados en las primeras décadas del siglo XX son los llamados clásicos,
que surgen desde que Taylor y sus seguidores [Gilbreth, Rowan, Gantt y otros] crearon la
dirección científica de las plantas industriales, ocupando un lugar preponderante en la
teoría e incluso en la práctica, debido a razones históricas y a que su herramienta básica,
la estadística matemática, era totalmente conocida y estaba perfectamente asimilada en
al ámbito académico [Maynard, 1984; Salvendy, 1990].
Dentro de estas técnicas y métodos se incluyen, entre otros, el punto de pedido, gráfico
de Gantt, Ruta Crítica, Línea de Balance (LOB) y el estudio del trabajo. Estas parten de la
descomposición del sistema de toma de decisiones en diferentes niveles jerarquizados
con la ayuda de un sistema información fundamentalmente manual, que debe garantizar
15
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
la retroalimentación de la información generada en las diferentes partes del sistema físico
para la toma de decisiones [Maynard, 1984; Fundora Miranda, et al. 1987; McLeod R.,
2000; Muns, 2005].
Como aspectos comunes de estos sistemas clásicos se encuentran los siguientes:
 Énfasis en el enfoque analítico [diferenciación de funciones y su especialización].
 Énfasis en la racionalización científica de las funciones aisladas, tratando de buscar
estándares objetivos de control, sobre todo para optimizar el desempeño.
 Prima el aspecto funcional frente al global o sistémico.
En la práctica, estos métodos clásicos pasan a ser métodos de gestión de existencias,
debido a la imposibilidad de calcular exactamente en plazos razonables [por falta de datos
y capacidad para procesarlos] las cantidades exactas de material necesario en función de
la demanda, realmente lo que se calcula es el nivel de existencias que debería haber de
cada material en el almacén en función de la historia de consumo, para garantizar con
determinada probabilidad que dichos productos estarán disponibles cuando se lance la
orden de fabricación. Aun así, es habitual que en el momento de lanzar la orden de
fabricación no estén los materiales necesarios disponibles por diferentes causas, entre
ellas:

El cálculo probabilístico del inventario (stock) de seguridad.

El consumo previsto se supone una función continua.

Errores en el procesamiento de los datos.
Lo anterior, sumado a los cambios ocurridos a partir de los años 60 caracterizados por lo
siguiente provocó el declive de estos sistemas, [Aranna Pérez & Ochoa Laburu, 1991]:

Desarrollo de la informática comercial para uso empresarial.

Éxito de las empresas japonesas.

Alta tasa de innovaciones tecnológicas.

Cambios constantes en el mercado.

Necesidad de las empresas de ser más competitivas cada día, apreciando un mejor
servicio al cliente en calidad, precio, volumen y plazos.
Todo esto hace que los sistemas clásicos no estén en correspondencia con las
condiciones actuales y resulta indispensable la búsqueda de nuevos sistemas.
16
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
1.4.2 Sistemas Modernos
Los países de punta en el desarrollo industrial son los primeros que toman conciencia de
la extrema necesidad de implementar nuevos sistemas, mirando hacia los métodos y
procedimientos para la planificación y control de la producción y su perfeccionamiento, ya
que por lo general, se buscaba perfeccionar de los procesos, máquinas y equipos, y no se
le daba la importancia requerida a los métodos y procedimientos para una gestión
eficiente. Es así como a principio de la década del 60 aparece en los EE.UU. la primera
divulgación, realizada por Joseph Orlicky de la compañía IBM, del ahora denominado
sistema MRP [Material Requeriment Planning] [Vollmann & Whybark, 1991; Fundora
Miranda, 1992; Waters D. & Waters J., 2002; Lütke, 2005].
El sistema MRP originario se caracteriza por los siguientes aspectos:

Está orientado al producto, dado que a partir de las necesidades de estos, planifica
los componentes requeridos.

Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de equipos.

Realiza un desfasaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos
de suministros, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan
de pedido sea viable.
Existen tres razones fundamentales, planteadas por Domínguez Machuca et al. [1995]
para afirmar que este sistema no está exento de problemas. Estas razones son:
 La exactitud del Plan Maestro de Producción para lograr resultados correctos en el MRP
llevó a la incorporación de un modelo de Programación Maestra de Producción.
 La programación se realiza sin tener en cuenta la restricción de capacidades.
 Las posibles dificultades derivadas de la ejecución de los planes materiales en los
talleres.
El efecto de las dos últimas razones generó la necesidad de comenzar a utilizar en paralelo
técnicas de planificación de capacidad y de gestión de taller, lo cual mejora los resultados,
pero no propicia una integración real, la cual se logra en un nuevo sistema MRP
denominado Sistema MRP de Bucle Cerrado [MRP de BC] [Domínguez Machuca et al.,
1995; Anaya Tejero, 2007] y [Lewis & Slack, 2003] MRP II.
17
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Este sistema parte de un PA de producción elaborado fuera del sistema, el cual será
convertido en un PMP por el módulo de programación maestra. Este último es el punto de
partida para la planificación de capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada
[Rough-Cut]. Si el plan resultante es viable, el PMP pasará a servir de input al módulo
MRP. Los planes de pedidos a proveedores de MRP están destinados a la gestión de
compras, mientras que los pedidos a taller sirven para la planificación de capacidad [CRP].
Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasan a formar parte de
la gestión de talleres, en la que el sistema controla las prioridades y programa de
operaciones. La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo sirven al
sistema para controlar la capacidad [Domínguez Machuca et al., 1995]. El término “bucle
cerrado” no solo incluye cada uno de esos elementos en el sistema global, sino que
también hay retroalimentación para mantener planes válidos en cada momento.
Este sistema MRP de BC se caracteriza por los aspectos siguientes:

Sigue siendo prospectivo.

Es integrador, ya que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas
de la empresa. Incluye el PMP, la planificación de necesidades de materiales, la
planificación de capacidad a corto y medio plazo, el control de capacidad y la gestión
de talleres.

Tiene capacidad de simulación.

Actúa desde la cúspide hacia abajo.
A pesar de que los sistemas MRP de BC significaron un gran avance hacia la integración
de la gestión empresarial, aún quedan fuera importantes áreas empresariales. Sucesivos
desarrollos han ido integrando otros campos como Finanzas y Marketing en un proceso
todavía en evolución, dando lugar a los denominados Sistemas de Planificación de
Recursos de Fabricación [Manufacturing Resourse Planning], conocidos como MRPII.
Aunque autores como [Schroeder, 2005 y Dale, 2007] lo denominan MRPIII; en esta
investigación se prefiere la denominación MRPII.
Según [Domínguez Machuca, et al. 1995] el MRPII de forma integrada y mediante un
proceso informatizado on-line y con una base de datos única para toda la empresa
participa en la planificación estratégica, programa de producción planifica los pedidos de
los diferentes componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por
18
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona
los inventarios. Además, partiendo de las salidas obtenidas realiza cálculos de costos y
desarrolla estados financieros en unidades monetarias, todos ellos con la posibilidad de
corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad.
Este sistema, además de las características del MRP de BC, tiene las siguientes:

Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costo y en el desarrollo de
estados financieros.

Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa
manufacturera.

Es capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación
en unidades físicas.
Otro sistema moderno es el a Justo a Tiempo [JIT], filosofía y conjunto de técnicas que se
integran en lo que puede llamarse “Escuela Japonesa” de la gestión de empresa que tiene
su difusión en Europa a principios de los 80, como resultado del éxito de las empresas
industriales japonesas. Conocida también como la filosofía de los ceros, por estar dirigida
a eliminar todo tipo de despilfarro de recursos, incluido el tiempo [Schroeder, 2005; Hirano,
2009].
El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión, cuyas estrategias básicas consisten
en la eliminación de todas las funciones innecesarias o desperdicios en las operaciones
industriales y en producir los distintos artículos y componentes en el momento en que se
necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad [Schonberger, 1994;
Render, 2004; Hirano, 2009].
La Tecnología de Producción Optimizada (OPT- Optimized Production Technology) fue
creado por Goldratt [1998], quien lo define como: una alternativa mejorada del sistema
MRP, en el que se brinda una versión completa para la planificación de la producción,
materiales y recursos. La OPT es un sistema de control de la producción, basado en el
procesamiento de una carga finita con el objetivo de maximizar el flujo de producción a
partir de la valoración de la capacidad del puesto de trabajo “cuello de botella”. Bajo esta
estrategia se planificar primero el cuello de botella y se supone que el resto de los procesos
pueden acoplarse sin problemas a la fecha que les corresponde según la planificación de
este [Jacobs, 1989; Buffa & Sarin, 1996; Arenas Donado-Mazarrón, 2005; Palet Martínez,
19
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
2005]. Según Ibarra Mirón [2005] el mismo constituyó un sistema mediante computadoras
para realizar la planeación de la producción, utilización de los recursos y necesidades
materiales, cuyo software se basa en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión,
en base a los recursos con limitación de capacidad o “cuellos de botellas".
Siguiendo estos mismos principios surge en Japón la Manufactura Esbelta [Lean
Manufacturing] [Pineda Mandujano, 2006; Stephens, 2006; Bernstein, 2008] que agrupa
varias herramientas que contribuyen a eliminar todas aquellas operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio o procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Torres Guirola [2007] plantea que la
Manufactura Esbelta agrupa un conjunto de herramientas de la filosofía JIT y entre los
principales beneficios que aporta es la reducción de un 50% en costos de producción, la
reducción de los inventarios, la reducción del tiempo de entrega, mejor calidad, menos
mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los desperdicios.
El propio [Goldratt, 1998] creador de la OPT, desarrolla posteriormente la TOC. El objetivo
que persigue este sistema o teoría es desarrollar un sistema de gestión integral de la
empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos.
Las principales características de la TOC radican en la existencia de un plan director
basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una
planificación agregada y una planificación operativa. La TOC adapta el cálculo del plan
maestro a las restricciones que presenta la limitación y hace el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan. Para hacer este cálculo, se puede utilizar
perfectamente la lista de materiales de un sistema tipo MRP, para ayudar a reducir el
número de datos a procesar, lo que implica más flexibilidad, así como eliminar pasos
intermedios, ya que sólo pretende el cálculo del trabajo y planificar la entrada de
materiales, suponiendo que el resto de las operaciones irán por sí solas [similar a lo que
hace el JIT]. Según Goldratt [1998] el elemento más importante a considerar cuando se
selecciona un sistema, es definir la meta que debe alcanzar la organización ya que es un
modelo sistémico de gestión que pretende la óptima operatividad del sistema
incrementando su tasa de generación de valor, por lo que busca la mejora del tiempo de
respuesta; consigue reducciones del costo real y los inventarios.
20
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Implementar uno u otro sistema de planificación y control de la producción requiere que
se parta de un análisis de la situación actual que presenta el sistema objeto de estudio.
1.4.3 Diferencias de los sistemas de Gestión de la Producción
Entre los sistemas de Gestión de la Producción existen un conjunto de diferencias que
pueden estar dadas en cuanto a su:
Implantación: los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la
empresa sin tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una reorganización
total y las fases de su implantación requieren cambios más globales que el resto de los
sistemas.
Flexibilidad: el JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de
existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y tamaño de
lote lo que lo hace más flexible que el MRP y los sistemas clásicos. El TOC también es
flexible debido al reducido número de datos a procesar.
Exactitud de los datos: el MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el
MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos
cuello de botellas, para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT
la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.
Tamaño de lotes: el JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su
parte los clásicos y el MRP imponen grandes tamaños de lotes.
Velocidad de programación: la velocidad de programación del JIT es difícil de superar,
el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la
producción; el TOC se caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su
gran velocidad, el más lento es el MRP debido al gran número de datos a procesar.
Estructura de control: el MRP mantiene una estructura centralizada para todas las
plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su
parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma
descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta, línea o
célula de fabricación. Estos sistemas pueden servir a la empresa objeto de estudio para
alcanzar su meta, ya que todas las organizaciones precisan de la ayuda de herramientas
de Administración de Operaciones para asistir al proceso de toma de decisiones.
21
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
1.5 Técnicas y métodos para la Planificación y Control de la Producción
Al ser el enfoque jerárquico de la planificación y control de la producción el que permite la
coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y
operativo se hace necesario conocer los métodos y las técnicas más usadas en cada nivel,
[Milia Anaya & Polanco Martin, 2007] aspecto que se tratará en el presente epígrafe.
1.5.1 Técnicas de pronóstico
Según Domínguez Machuca et al. [1998] el pronóstico es el primer paso dentro del proceso
de planificación de la producción y sirven como punto de partida no sólo para elaborar los
planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo,
lo cual permite a las organizaciones visualizar de manera aproximada las necesidades
futuras, eliminar gran parte de la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las nuevas
condiciones con cierto grado de precisión.
Los encargados de la planeación generan y evalúan varios planes recurriendo a
experiencias pasadas, datos sencillos de costos o la intuición; se utilizan gráficos para
ilustrar los planes alternativos y comparar la capacidad y la carga generada por cada uno
con el pronóstico de la demanda [Wayne & Noe, 2005].
Existen diversos criterios para la clasificación de las técnicas de pronósticos, algunos
autores [Heizer & Render, 2001; Robbins, 2005] los clasifica en cualitativos, cuantitativos
y causales. Otros [Chase, Aquilano & Jacob, 2005] ofrecen una clasificación similar en
cualitativos, de series de tiempo y causales, donde se incluyen los modelos de simulación.
Los métodos cualitativos son los que usan el juicio de los gerentes y deben utilizarse
cuando los datos del periodo no resultan confiables para inferir acerca del futuro o como
complemento a los métodos cuantitativos. Los métodos de series de tiempo se utilizan
para hacer análisis detallados de los patrones de demandas en el pasado, a lo largo del
tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Los métodos causales de
pronósticos son los que desarrollan un modelo de causas y efectos entre la demanda y
otras variables.
En la investigación se empleará la clasificación de los métodos aplicados en la elaboración
de pronósticos descrita por Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [2005], la que se resume
en la tabla 1.1.
22
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Tabla1.1: Clasificación de los métodos de pronóstico y su horizonte temporal.
Clasificación
Nombre
Horizonte de
predicción
Delphi
Mediano y largo
Juicio informado
Corto plazo
Analogía de ciclos de vida
Mediano y largo
Estructura de la fuerza de venta
Corto y mediano
Investigación de mercados
Corto y mediano
No formales
Corto
Promedio simple
Corto
Promedio móvil
Corto
Suavización exponencial
Corto
Suavización exponencial lineal
Corto
Suavización exponencial cuadrática
Corto
Suavización exponencial estacional
Corto
Serie de
Filtración adaptativa
Corto
Tiempo
Descomposición clásica
Corto
Modelos de tendencia exponencial
Mediano y largo
Ajuste de curva S
Mediano y largo
Modelo de Gompertz
Mediano y largo
Curvas de crecimiento
Mediano y largo
Census II
Corto
Box-Jenkins
Corto
Regresión simple
Mediano
Regresión Múltiple
Mediano
Indicadores anticipados o principales
Corto
Modelos econométricos
Corto
Modelo de insumo
Corto
Regresión múltiple de series de tiempo.
Mediano y largo
Métodos cualitativos
Métodos
cuantitativos
Causales
Fuente: Elaboración propia a partir de Schroeder, [1991] y Hanke & Deitsch, [1996].
23
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Schroeder [2005] plantea que dependiendo del uso, se aplicará uno en particular o la
combinación de métodos de pronóstico, como se muestra en la tabla 1.2
Tabla 1.2: Métodos de pronósticos y su empleo
Uso de los
pronósticos para
las decisiones en
operaciones
Horizonte Exactitud
de tiempo necesaria
Número
de
productos
Nivel de
gerencia
Método de
pronóstico
Diseño del proceso
Largo
Media
Uno o
pocos
Alto
Cualitativo y
causales
Planeación de la
capacidad de
instalaciones
Largo
Media
Uno o
pocos
Alto
Cualitativo y
causales
Planeación
agregada
Mediano
Alta
Pocos
Mediano
Causales y
serie de
tiempo
Programación
Corto
La más
alta
Muchos
Más bajo
Serie de
tiempo
Administración de
inventario
Corto
La más
alta
Muchos
Más bajo
Serie de
tiempo
Fuente: [Schroeder, 2005]
En el caso de la empresa cubana de hoy se generan y evalúan los planes basándose en
el comportamiento de períodos pasados, en datos de los estados financieros, controles
del área de producción y por la experiencia e intuición del personal que participa en el
proceso de planificación, se carece del uso de gráficos, técnicas y métodos científicos para
realizar dicho proceso fundamentalmente por la falta de preparación del personal. Sería
necesario profundizar en el uso de estos ya que contribuyen al ahorro de tiempo, al logro
de mayor precisión en los planes y con la implementación de herramientas informáticas
para la realización de pronósticos se puede lograr mayor integración de la demanda con
otras variables.
1.5.2. Técnicas empleadas en la Planificación Agregada [PA]
Según Ramos Gómez [2002] el establecimiento del plan agregado se puede considerar
complejo, ya que viene condicionado por varios factores tales como: las distintas fuentes
generadoras de demandas, los objetivos estratégicos y las disponibilidades de los
24
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
recursos materiales y financieros. Este debe responder a las necesidades de producción
derivadas de la demanda prevista, por lo que se tienen dos posibilidades:
 Actuar sobre la demanda, pudiéndose lograr a través de acciones comerciales como
variación del precio, generación de nuevos productos y promociones.
 Actuar sobre la capacidad, aumentándola para adaptarse a la demanda mediante
medidas de ajustes, siendo más comunes las siguientes:
1. Contratación y despido.
2. Horas extras.
3. Utilización de tiempos ociosos.
4. Programación de vacaciones.
5. Subcontratación.
6. Producir más en un periodo de baja y compensar la demanda en periodo de alta.
Dentro de las técnicas para llevar a cabo la PA se encuentran: las de prueba y error, los
métodos analíticos y la simulación [Krajewski & Ritzman, 2000; Torres, 2001; Schroeder,
2005; Chase, Aquilano & Jacob, 2005].
La técnica de prueba de error es de fácil comprensión al ser tablas y gráficos, pero tiene
como desventajas que la mecánica de cálculo es larga y muy difícil llegar a la mejor
solución. Los Métodos analíticos requieren del uso de la informática entre ellos se
encuentran: la programación lineal, programación lineal de transporte, programación
cuadrática, técnicas heurísticas.
La simulación, fue empleada en Cuba por Ramos Gómez [2002] en su tesis doctoral donde
elabora un modelo representativo del sistema estudiado, simulándose el resultado en
dependencia de los cambios que se hagan en las variables que lo integran. Ofrece grandes
ventajas con el desarrollo de la informática al poder probar a un gran número de
alternativas. Las tres técnicas tiene como desventajas precisamente la complejidad
inherente a su aplicación y por ende, la necesidad de personal capacitado.
1.5.3 Técnicas empleadas en la Programación Maestra de Producción [PMP]
Según Domínguez Machuca et al. [1998], la PMP es fundamental porque permite
establecer la cantidad de productos a producir y en qué periodo de tiempo y para ello debe
concretar el plan agregado, tanto en cantidad como en tiempo y obtener un plan
aproximado de capacidad.
25
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
Para obtener la PMP se han desarrollado algunos modelos analíticos [Domínguez
Machuca et al., 1998; Fogarty et al., 2000; Schroeder, 2005] y de simulación, que
presentan los mismos problemas de las técnicas de la PA.
Después que se ha determinado el PMP, es necesario determinar si es factible desde el
punto de vista de la capacidad, para esto pueden usarse técnicas como las sugeridas por
[Vollmann & Whybark, 2000]: la planificación de capacidad usando factores agregados, la
lista de capacidad y los perfiles de recursos.
Según [Ramos Gómez, 2002] esta etapa engloba un grupo de actividades dentro de las
empresas fabriles, las cuales están encaminadas a programar, controlar y evaluar las
operaciones de producción. De acuerdo con [Schroeder, 2005] los objetivos de esta etapa
son lograr un programa que permita el cumplimiento del nivel de servicio al cliente y
realizar la producción al menor costo posible.
Para el logro de estos objetivos es necesario realizar un conjunto de acciones que den
respuesta a las interrogantes siguientes:
¿Cuándo se puede emitir una orden de producción?
¿Qué órdenes se ejecutan en cada puesto?
¿En qué orden se realizan los trabajos?
¿Cuándo debe comenzar y terminar cada trabajo?
¿Existen divergencias entre lo planificado y los resultados de la ejecución?
Para dar respuesta a la primera interrogante es necesario comprobar si existen los
materiales necesarios para la elaboración del pedido y si la disponibilidad de capacidad
es suficiente o no. Cuando existen problemas deben propiciarse medidas de ajuste [Alonso
Martínez, 2002].
Una vez que se logre lo anterior es que se emite la orden de producción, para llegar a
cumplimentar esta es necesario realizar la asignación, secuenciación y programación
detallada para dar respuesta a las interrogantes restantes [Ramos Gómez, 2002].
Según [Schroeder, 2005] son diversas las técnicas que permiten cumplimentar dicha
actividad, entre las fundamentales están: el método de prueba y error basado en gráficos
de Gantt, el método Húngaro, las soluciones heurísticas y los modelos particularizados de
la programación lineal.
26
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
La secuenciación es la actividad para establecer las secuencias de paso de los pedidos
por los centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con el menor volumen de
inventario y recursos disponibles. La forma de desarrollarla dependerá del tipo de
configuración que se trate [Ramos Gómez, 2002]. Sin embargo, en muchos casos su
aplicación práctica es difícil de implementar debido a lo restrictivos de la hipótesis de
partida y de la complejidad de los problemas en los cuales el número de soluciones a
rastrear es muy alto.
La programación detallada es la actividad que pretende dar respuesta a cuál debe ser el
momento de inicio y fin de cada trabajo en los respectivos centros de trabajo [Ramos
Gómez, 2002; Alonso Martínez, 2002]. Las técnicas más usadas según el criterio de varios
autores [Vollmann & Whybark, 2000; Fogarty et al., 2000; Heizer & Render, 2001; Klassen
et al., 2002; Schroeder, 2005; Chase, Aquilano & Jacob, 2005] son: la programación hacia
delante y hacia atrás utilizando gráficos de Gantt, la lista de expedición y la programación
a capacidad finita.
La última actividad dentro de esta etapa es el control, que no deja de tener importancia ya
que permite determinar cuál es el comportamiento del sistema con respecto a lo
planificado, debiendo quedar claro que no sólo se desarrolla en este nivel, sino que debe
cumplirse en cada uno de los restantes niveles [Alonso Martínez, 2002].
Al tratar los epígrafes anteriores se ha podido apreciar que son muy variadas las técnicas
para la organización, planificación y control de la producción por lo que para su aplicación
es indispensable el conocimiento de las características particulares de cada empresa.
1.6 Diagnóstico de sistemas productivos
El diagnóstico, se puede definir como la identificación de síntomas que caracterizan o que
ponen de manifiesto algunos problemas que pueden afectar a las empresas. Esto se
desarrolla a través de un procedimiento sistemático que permita medir de manera efectiva,
el comportamiento de la organización. En el mundo empresarial se han definido
procedimientos para el diagnóstico [Acevedo Suárez, 1986; Goldratt, 1990] reconociendo
la validez de estos, a partir del conocimiento obtenido de la revisión de resultados
experimentales de algunos de estos [Sarache Castro; Ramos Gómez & Cespón Castro,
2002].
27
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
El diagnóstico del sistema productivo se basa en determinar la producción y el
comportamiento de las actividades llevadas a cabo; para lo cual se recurre tanto a datos
censados como a información de indicadores de diagnósticos [Cárdenas, 2007].
El proceso de diagnóstico se define como la aplicación de un procedimiento dinámico y
flexible que permita, mediante la aplicación de una serie de pasos congruentes y
ordenados, el uso de las distintas técnicas disponibles y pertinentes, para medir de manera
efectiva, el comportamiento del objeto que se está diagnosticando.
1.6.1 El sistema de producción como objeto de diagnóstico
En primera instancia, al iniciar un proceso de diagnóstico, resulta necesario identificar
claramente las características del objeto a analizar con el ánimo de comprender las
distintas interacciones de los elementos que lo componen. En el caso específico de un
diagnóstico al subsistema de operaciones del sistema empresarial, se recomienda
estudiar, de manera simultánea, tanto el sistema de transformación, como el subsistema
de gestión que lo interviene. Esta posición, soportada en los preceptos del enfoque
sistémico [Domínguez Machuca, 1995] apunta a orientar el diagnóstico hacia una medición
integral de los problemas que tienen a la organización en un estado no deseado de
funcionamiento. Una vez medido el estado actual del subsistema de operaciones en
términos cuantitativos y cualitativos y teniendo en cuenta su alta influencia en los
resultados de las restantes áreas funcionales de la organización, fundamentalmente sobre
la función financiera, de ventas, de personal y la de compras, que, generalmente son las
más representativas. Así mismo, es necesario comprender que, como consecuencia de la
misma relación sistémica, dicho impacto es de tipo bidireccional y por tanto, el
funcionamiento del subsistema de operaciones también depende de las demás áreas
funcionales de la organización. Por lo que resulta necesario utilizar herramientas que
consideren esas relaciones y ese carácter sistémico.
1.6.2 Herramientas del diagnóstico
En función de los objetivos trazados en el proceso de diagnóstico, se definen previamente
las herramientas que servirán como ayuda en la obtención y procesamiento de la
información. Al respecto cabe anotar que dada las posibilidades de utilización de las
herramientas existentes y de la variedad de estas, su uso, se irá realizando en la medida
de las necesidades, ya que esto depende netamente del objetivo definido en el
28
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
diagnóstico, del tamaño, cobertura y características del objeto de diagnóstico y de la
información disponible. De acuerdo con lo anterior, las herramientas a emplear
propuestas por algunos autores [Sarache Castro; Ramos Gómez & Cespón Castro, 2002;
Cárdenas, 2007] pueden ser: indicadores como las exigencias técnico-organizativas y los
principios básicos de organización de la producción, técnicas de trabajo en grupo
[métodos de expertos, lluvia de ideas], encuestas, entrevistas, indicadores financieros,
indicadores administrativos, herramientas para la mejora continua, árboles de realidad
actual, herramientas estadísticas entre otros. Teniendo en cuenta que las herramientas
acá que se consideran han sido de amplia difusión, pudiendo ser consultadas en
diferentes obras [Sarache Castro; Ramos Gómez & Cespón Castro, 2002], resaltando
que, las que se decida utilizar en la investigación serán explicadas en el momento de
correspondiente.
1.7 Planificación y control de la producción en las biofábricas.
Elementos básicos
Suárez-Castellá et al. [2008] plantea que una biofábrica se diseña y se construye, teniendo
en cuenta un estudio previo que incluye la factibilidad económica, ubicación geográfica
estratégica para la actividad de mercado y donde existan las condiciones ambientales
favorables, en correspondencia con la demanda biológica y climática de las especies
principales que se van a producir.
Entre los elementos básicos se deben tener en cuenta lo siguientes:
1. Funcionabilidad del diseño constructivo y calidad de la infraestructura de la
instalación.
2. Estado técnico del equipamiento tecnológico de cada área de trabajo, determinando
el potencial productivo de cada uno.
3. Capacidad para asumir las producciones en proceso de cada una de las áreas por
donde esta transita.
4. Cantidad, calidad y grado de preparación y entrenamiento del recurso humano
disponible para las diferentes actividades.
5. Disponibilidad de los recursos materiales e insumos necesarios para todas las fases
del proceso productivo, garantía de financiamiento y suministradores estables.
6. Tener claramente definido en qué área y cuál es el factor limitante (cuello de botella)
29
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
que impide lograr producciones mayores con el máximo aprovechamiento del tiempo
y los recursos disponibles.
7. Contar con los protocolos de propagación de cada especie. Asegurarse que estos
incluyan los indicadores biológicos de desarrollo para cada una de las etapas o fases
por las que transita en la biofábrica.
8. Disponer o tener acceso a bancos genéticos certificados de las especies de plantas
que se van a producir.
9. Concertación de contratos o acuerdos comerciales con los clientes, donde se
especifiquen entre otros: cantidad y fecha de entrega de las producciones, estándar
de calidad de cada producto terminado según la especie y fase en que se comercializa.
10. Haber adoptado o creado un sistema de registro y trazabilidad que permita dar
seguimiento, controlar la producción y asegurar la calidad de cada proceso aplicado y
de los productos obtenidos hasta su entrega al cliente.
Premisas para la planificación de la producción en una biofábrica [Suárez-Castellá et al.,
2008]:
La forma en que se realiza la planificación para las diferentes etapas del proceso
productivo deberá tener como punto de partida la definición de una seria de aspectos de
carácter técnico, biológico y de tiempo, entre ellos:
1. Definición de un calendario al cual se refieran todos los ciclos o etapas de la
producción. En este sentido la experiencia práctica indica que un sistema de
planificación por semanas resulta adecuado para las diferentes actividades de una
biofábrica, aunque en algunos procesos se requiere la planificación diaria.
2. Los protocolos o procedimientos para la propagación de cada especie, clon o
variedad, deben definir claramente los indicadores siguientes: coeficiente de
multiplicación de cada subcultivo, total de subcultivos permisibles, cantidad de
explantes por tipo de recipiente de cultivo recomendado para esa especie y fase in
vitro, así como el tipo, estado y cantidad de medio de cultivo específico requerido.
Igualmente incluirá los requerimientos de temperatura, tipo e intensidad de la luz en
las cámaras de crecimiento.
3. Conocer los niveles de productividad para cada fase del proceso de los operarios de
cabinas de flujo laminar, del área de preparación de medio de cultivo y de la fase de
30
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
aclimatización.
4. Haber definido el nivel de producción que se puede lograr, para un proceso o producto
específico, con el máximo aprovechamiento en el área del factor limitante o (cuello de
botella).
5. En una primera etapa, para las bases de cálculo, aplicar los índices de rechazo de
productos, según la experiencia nacional o internacional para cada proceso, fase o
producto y finalmente, sobre la experiencia práctica y estadística de la propia biofábrica
establecer los indicadores propios.
1.8 Biofábricas en Cuba
En las biofábricas cubanas la tecnología básica que se utiliza para la micropropagación
masiva comercial, es el cultivo de tejidos vegetales in vitro mediante dos técnicas, la
organogénesis y la embriogénesis somática. En el objeto de estudio para la investigación
el IBP/UCLV se utilizan estas tecnologías. Para la organogénesis con más años de práctica
y una experiencia ardua de personal se gestiona adecuadamente la planificación,
organización y control de la producción y la calidad pues ya se han desarrollado algunos
estudios en este sentido pero aún insuficientes. En caso de la embriogénesis somática que
se encuentra en su fase de introducción y escalado en la biofábrica por lo que aún no se
logra diseñar e implantar un sistema de planificación y control de la producción que cree
el escenario para responder a las siguientes interrogantes.
¿Es posible enfrentar la producción de un pedido determinado?
¿Cuándo comenzar a cultivar determinado tejido?
¿Qué cantidad de material inicial necesito?
¿Cuándo puedo entregar la producción?
¿Qué capacidad necesito para enfrentar producción?
La fundamentación teórica realizada en este capítulo, permite definir la estrategia a seguir
para el logro de los objetivos propuesto a partir de la hipótesis planteada inicialmente.
Esta estrategia determina la necesidad de diseñar un sistema de planificación y control
de la producción a partir de un diagnostico donde se obtenga la información pertinente
para el diseño de un sistema que garantice las decisiones más apropiada según a las
características del objeto de estudio, logrando que esta empresa sobreviva en el entorno
cambiante actual, siendo ágiles en cuanto al cumplimiento de los requisitos de calidad,
31
Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación
las fechas de entrega y cantidades solicitadas, en distinto orden según las prioridades de
los clientes.
1.9 Conclusiones parciales
1. En la bibliografía científica consultada se recoge una amplia base conceptual que
demuestra la gestión de operaciones como función básica de la empresa, desempeña
un papel vital en la consecución de los objetivos estratégicos de las organizaciones, los
cuales deben estar alineados con todas las funciones empresariales.
2. El desarrollo tecnológico y los grandes niveles de competitividad hicieron que la gestión
de la producción evolucionara desde los sistemas clásicos hasta los más modernos
desarrollando diferentes técnicas y métodos en cada una de las etapas de la
planificación aplicables hoy en día.
3. En la literatura científica consultada, existen procedimientos para el diagnóstico de los
Sistemas de Gestión de la Producción; sin embargo, no aparece la aplicación ni los
resultados de los mismos en entidades dedicadas a la micropropagación comercial
masiva de plantas.
4. En la bibliografía consultada no se reporta la aplicación de ningún sistema de
planificación y control de la producción en centros con características similares a las
del IBP/UCLV por constituir parte del know how de estas organizaciones, lo que
demuestra la pertinencia de esta investigación.
32
Capítulo 2
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Introducción
La adecuada selección del sistema de gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV
para la tecnología de embriogénesis somática permitirá crear una estructura que agilice la
planeación, ejecución y control de la producción y por ende tomar decisiones más flexibles
y eficientes, que se tornen a la altura de las exigencias del mercado actual.
En la investigación se toma como referencia para seleccionar el sistema de gestión de la
producción el procedimiento que se muestra en la figura 2.1.
Diagnóstico de la gestión
productiva en la biofábrica
de IBP/UCLV
Selección del sistema de
gestión de la producción
Diseño del sistema de
gestión de la producción
Aplicación del sistema de
gestión de la producción
Figura 2.1: Procedimiento para la selección y diseño del sistema de gestión de la
producción para la biofábrica. Fuente: Elaboración propia.
2.1: Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV
En esta fase se realiza el diagnóstico de la situación actual de la gestión productiva para
determinar los problemas que pueden estar influyendo en el funcionamiento inadecuado
del sistema actual o detectar la necesidad de un nuevo sistema para desarrollar la gestión
productiva.
33
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Para dar cumplimiento a esta fase se ha adecuado a las características del objeto de
estudio el procedimiento específico desarrollado por Ramos Gómez [2002], este se
muestra en la figura 2.2 y será descrito a continuación.
Caracterización general de la entidad
analizada.
Conformación del equipo de trabajo.
Aplicación y procesamiento del cuestionario
Análisis de Exigencias Técnico-Organizativas
Análisis de los principios básicos de la
organización de la producción.
Determinación de nivel de excelencia
organizativo industrial
Resumen de los principales problemas
Figura 2.2: Procedimiento para el diagnóstico de la gestión productiva. Fuente:
Elaboración propia a partir de Ramos Gómez [2002].
Paso 1: Caracterización general del IBP/UCLV y su biofábrica
Este paso no constituye un paso obligatorio del procedimiento, fundamentalmente cuando
el diagnóstico es realizado por profesionales pertenecientes a la organización analizada,
o en general, por personas que tengan un profundo conocimiento de su funcionamiento.
No obstante, será desarrollada para lograr una mayor integración.
Algunos de los elementos más importantes que se analizaran son los siguientes:
Factores Internos
1. Misión y Visión del IBP/UCLV y de la biofábrica
34
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
2. Cartera de productos
3. Proceso tecnológico
4. Estructura organizativa
5. Nivel de innovación y desarrollo tecnológico
Factores Externos
1. Principales clientes. Características y exigencias
2. Posición de la organización respecto a la competencia
3. Principales proveedores. Características y poder de negociación
4. Impacto ambiental de la organización
Es conveniente destacar que los elementos antes mencionados no constituyen un patrón
rígido, pues en cada caso concreto pudieran agregarse o eliminarse aquellos que el
investigador considere para lograr un mejor conocimiento de la organización.
Esta etapa culmina con la caracterización del sistema de producción actual en cuanto a
(relación demanda – capacidad, cantidad de consumidores, comportamiento de la
demanda, situación de las ventas, tipo de producción, duración del ciclo de producción,
precio del producto, nivel técnico del proceso, grado de preparación y ajuste, conservación
del producto, complejidad del producto, magnitud del producto, medios para el movimiento
del material, calificación media de los operarios (relativa) y el seguimiento y control del
producto a lo largo del proceso) y la clasificación del tipo de sistema de producción, donde
el modelo a utilizar es el propuesto por Acevedo Suárez [1986], que se muestra en la tabla
2.1.
Tabla 2.1 Clasificación del sistema de producción.
Elemento a analizar
Variante de clasificación
Entrega Directa
Relación producción- Con Cobertura en el Sin Cobertura en el
Contra Existencias
consumo
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
Por Programas
Forma en que se
Por
ejecuta el proceso
Frecuencia
Cantidad
Por Ritmo
Irregular Pedidos
productivo
Fija
Fija
Ciclo de
Fuerza de
Medios de Objeto de
Elemento a
Otros
Producción
Trabajo
Trabajo
Trabajo
optimizar
Fuente: Acevedo Suárez [1986].
35
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Paso 2: Conformación del equipo de trabajo.
Para cumplimentar este paso se debe determinar el grupo de personas que conformaran
el equipo de trabajo y que serán considerados expertos, su cuantía puede determinarse a
partir de la siguiente expresión:
M
P  (1  P)  R
i2
(2.1)
Donde:
M: Cantidad de expertos.
i: nivel de precisión.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera.
R: constante cuyo valor está asociada al nivel de confianza. De acuerdo a la ley de
probabilidad Binomial:
NIVEL DE CONFIANZA
R
99 %
6.6564
95 %
3.8416
90 %
2.6896
Los especialistas que conformarán el grupo de expertos serán aquellas personas que
poseen conocimientos plenos del proceso productivo y están involucrados en este,
preferentemente especialistas del área de producción de la empresa, con influencia en las
decisiones del sistema de planificación de la producción, así como investigadores
involucrados en el desarrollo y escalado a nivel industrial de la tecnología de producción
de plantas in vitro.
Este grupo de trabajo es el que acompañará todo el estudio hasta la última fase del
procedimiento. A partir de la conformación del equipo se procederá al siguiente paso.
Paso 3: Aplicación y procesamiento del cuestionario.
La aplicación del cuestionario al grupo de expertos seleccionados permitirá la detección y
precisión de los problemas que afectan la función de producción de la organización en
estudio.
El procesamiento de la información resultado de la aplicación del cuestionario se realizará
mediante la aplicación de métodos estadísticos y tiene como objetivos, la realización de
36
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
un primer refinamiento de los aspectos contenidos y que realmente constituyen problemas
que afectan la gestión productiva.
Para ello, será indispensable determinar el nivel de concordancia de los expertos mediante
la dócima de hipótesis siguiente:
Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos.
2
RC: 𝜒 2 > 𝜒𝛼;𝑘−1
Donde, rechazar Ho significa que el juicio de los expertos es consistente y que el orden de
importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos criterios.
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:
 
 
1
 M  K  1
2
M
U
i 1
W 
i, j

12   2
M
2



K
3

K
(2.2)
(2.3)



 2  M  W  K  1
(2.4)
(2.5)
Donde:
M : Cantidad de expertos
Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j
i=1….K; j= 1….M
 : Puntuación promedio de los problemas o rango medio
 : Desviación con respecto a 
K: Cantidad total de problemas o categorías
W: Coeficiente de concordancia
Paso 4: Análisis de las Exigencias Técnico-Organizativas (ETO).
Las Exigencias Técnico - Organizativas que deben ser analizadas en esta etapa de trabajo
son:
37
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.

Capacidad de Reacción.

Flexibilidad.

Fiabilidad.

Estabilidad.

Dinámica del Rendimiento.
A continuación se explicará brevemente el contenido de cada una de ellas:
- Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuán rápido
reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtidos y recursos.
Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias
planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el
tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta
que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud en que se satisface.
Aun cuando la naturaleza de esta exigencia es esencialmente cualitativa, generalmente
resulta útil su cuantificación. Las expresiones de cálculo recomendadas para este caso
son las siguientes:
Cr  X  bs
(2.6)
( X i  X )2
s 
n 1
(2.7)
Donde
X : plazo medio de entrega
b: Estadígrafo de la distribución normal unilateral para un nivel de confianza 1- siendo
𝑋𝑟 =
∑𝑁
𝑖=1(𝐹𝐸𝑟𝑒𝑎𝑙 −𝐹𝐸𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐 )
𝑁
∑𝑁
𝑖=1(𝐹𝐸𝑐𝑜𝑛𝑣 − 𝐹𝐸𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐 )
𝑋𝑝 =
𝑁
(2.8)
(2.9)
Donde:
Crp: Capacidad de reacción proyectada
Crr: Capacidad de reacción real
N: Número de pedidos
38
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
FE conv: Fecha de entrega convenida
FE recepc: Fecha de recepción del pedido
FE real: Fecha de entrega real del pedido
La comparación de la capacidad de reacción proyectada y real, constituye un elemento
importante para la detección de los problemas organizativos que más afectan.
- Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se presentan sin necesidad de
reorganizaciones o reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto, el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización sea
tal que los cambios de producción y recursos se realicen en poco tiempo y a un bajo costo.
Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de vista, generalmente
resulta suficiente enfocarla a partir de la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y el objeto
de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse empleando las expresiones
siguientes:

Para la Fuerza de Trabajo
∑𝑁
𝑖=1(1 − (1⁄𝐹𝑡𝑓𝑖 )) ∗ 𝑊𝑖
𝐹𝑓𝑡 =
𝑁 ∗ 𝑊𝑚á𝑥
(2.10)
Donde:
Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben
ser atendidos por el obrero i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista.
N: Cantidad de obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia

Para los Medios de Trabajo. (Equipos y/o puestos de trabajo)
∑𝑁
𝑖=1(1 − (1⁄𝑂𝑃𝑡𝑖 )) ∗ 𝑊𝑖
𝐹𝑚𝑡 =
𝑁 ∗ 𝑊𝑚á𝑥
(2.11)
Donde:
Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo
OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
39
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia

Para el Objeto de Trabajo. (Materia prima y materiales)
𝐹𝑜𝑡 =
∑𝑁
𝑖=1(1 − (1⁄𝑃𝐷𝑜𝑖 )) ∗ 𝑊𝑖
𝑁 ∗ 𝑊𝑚á𝑥
(2.12)
Donde:
Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de productos diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o
cantidad de materiales que pueden ser utilizados en producto i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
-
Flexibilidad Integral.
Fpp = Fft * Fmt * Fot
(2.13)
Donde:
Fpp: Flexibilidad integral del proceso de producción.
- Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega
y otros. Su determinación puede realizarse a través de la siguiente expresión:
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐹=
∗ [1 −
]
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
-
(2.14)
Estabilidad
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su
funcionamiento. Se valora en base al comportamiento de los principales indicadores de
eficiencia, aplicándose la expresión.
𝐸𝑠 = 1 − 𝜎⁄
(2.15)
𝑋
Donde:
Es: Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza.
40
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
X: Valor medio del indicador que se analiza.
Muchas veces resulta conveniente la determinación de la estabilidad proyectada (a partir
de del plan elaborado) para compararla con la real.
- Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe permitir por un lado, garantizar una elevación sistemática
de la eficiencia de la producción y la competitividad, y por otro lado, permitir la elevación
del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y
lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.
Se plantea que la organización sea tal que promueva una mejora continua en los
indicadores de rendimiento de la entidad.
Para su análisis pueden ser utilizados los denominados gráficos de control, aplicados a
los diferentes indicadores de eficiencia, de manera que se pueda apreciar la dinámica que
sigue el sistema.
Paso 5: Análisis de los Principios Básicos de la Producción (PBP).
La organización de la producción racional es aquella que logra la conjugación armónica
de la fuerza, los medios y el objeto de trabajo, con el alcance de la máxima utilización de
los recursos, con la máxima calidad, en el marco del cumplimiento de los planes u objetivos
trazados.
El cumplimiento de dicho objetivo se alcanza, cuando la organización de la producción
cumple determinados requisitos, sobre cuya base se elaboran los principios básicos y
complementarios de la organización de la producción.
BÁSICOS
COMPLEMENTARIOS
Proporcionalidad
Racional ubicación espacial
Continuidad
Paralelismo
Ritmicidad
Automaticidad
- Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia hacia una correspondencia entre las
capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos
de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo.
41
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Puede ser cuantificado a través de la siguiente expresión:
∑𝑁
𝑖=1(𝑋𝑚á𝑥 − 𝑋𝑖 )
𝐾𝑝 = 100 −
𝑁 ∗ 𝑋𝑚á𝑥
(2.16)
Donde:
Xi: Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
N: Cantidad de puestos de trabajo.
- Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en
el proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de trabajo, planteando la necesidad de
minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos, en dependencia de las
características del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción,
o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso de producción
ocurra sin interrupciones, así como la utilización adecuada de los medios y la fuerza de
trabajo.
Para su cuantificación se utilizan las expresiones siguientes:

Para el Objeto de Trabajo
𝐾𝑐𝑜 =
∑∀𝑖 𝑇𝑡𝑖
∑∀𝑖 𝑇𝑐𝑖
(2.17)
Donde:
Tti: Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci: Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco: Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.

Para la Fuerza de Trabajo
𝐾𝑐𝑓 =
∑∀𝑙 𝑇𝑟𝑙
∑∀𝑙 𝐹𝑙
(2.18)
Donde:
Trl: Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l.
Fl: Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l.
42
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Kcf: Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.

Para los Medios de Trabajo.
𝐾𝑐𝑒 =
∑∀𝑗 𝑇𝑟𝑗
∑∀𝑗 𝐹𝑗
(2.19)
Donde:
Trj: Tiempo realmente necesario para el equipo j.
Fj: Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce: Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
Como puede notarse, en los casos de las expresiones (2.14) y (2.15) se valora el
porcentaje de utilización promedio de obreros y equipos respectivamente, lo cual no
representa dificultad alguna en su estimación y análisis. En el caso de la fuerza de trabajo,
pudiera incluso aplicarse la técnica de medición del trabajo que se corresponda con el
objeto investigado.
- Ritmicidad de la Producción
La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema,
o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo.
Para su análisis se utilizará la expresión:
𝐾𝑟 =
∑∀𝑖 𝑃𝑟𝑡𝑖
∑∀𝑖 𝑃𝑝𝑖
(2.20)
Donde:
Kr: Coeficiente de Ritmicidad.
Prti: Producción real que no excede el plan.
Ppi: Producción planificada.
Es necesario señalar que los objetivos fundamentales del análisis de las exigencias
técnico-organizativas y los principios de la organización de la producción antes explicados
va dirigido a la determinación de los problemas fundamentales que afectan su
comportamiento y no al cálculo del indicador en sí. Por otra parte, no debe ser excluida la
posibilidad de que cuando dichos parámetros sean de muy difícil cálculo, ello puede ser
sustituido por una evaluación cualitativa de su estado.
43
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Paso 6: Determinación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra el
nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita disponer de un patrón de
comparación del estado actual respecto a la excelencia. Aunque en principio este
parámetro pudiera ser aplicado de manera directa en las organizaciones, la experiencia
ha demostrado que en ese caso, los resultados que se obtienen no siempre son totalmente
confiables. En cambio, esa propia experiencia aplicando el indicador como parte del
procedimiento de diagnóstico que se propone, arroja siempre buenos resultados, sobre
todo cuando los expertos que son utilizados, han estado involucrados en todo este
proceso.
Acevedo Suárez [1986], plantea que existen un conjunto de indicadores medidores del
nivel de EOI y cada uno tiene un peso de acuerdo al grado de importancia y en función de
su capacidad medidora. A continuación se muestra cada uno de estos indicadores y su
peso.
Tabla 2.2: Grado de importancia de los indicadores para determinar el nivel EOI
Indicador
Magnitud de los stock
Tiempo de preparación de los puestos
Tamaño del lote
Duración del ciclo de producción
Porcentaje de productos defectuosos
Plazo de entrega de los productos
Flexibilidad de la producción
Porcentaje de obreros multifuncionales
Cumplimiento del plan diario
Utilización de las capacidades
Flujo de Información
Equilibrado dinámico de la línea
Grupos autónomos de trabajo
Contratos a largo plazo
Fuente: Acevedo Suárez [1986]
Peso
0.0440
0.0440
0.0330
0.0879
0.0199
0.1209
0.0110
0.1429
0.0166
0.0110
0.1099
0.2200
0.0879
0.0879
Para llevar a cabo la evaluación del nivel de EOI se procederá de la siguiente forma:
44
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
1- Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda
la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores medidores
del nivel de EOI.
2- Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los niveles siguientes:
NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN
Excelente
10
Muy Bien
8
Bien
6
Regular
4
Mal
2
Muy Mal
1
Dejando los valores intermedios para consideraciones ambiguas o confusas.
Para realizar esta evaluación, una vez que los expertos conozcan toda la información
cuantitativa y cualitativa disponible, cada uno por rondas expondrá su valoración acerca
de cada indicador donde siempre se tratará de llegar a un consenso y cuando no se
obtenga este, se realizará una votación, obteniéndose un valor promedio que permitirá
definir el comportamiento del indicador.
3- Determinación del Nivel de EOI
Para realizar éste paso se utilizó la expresión siguiente:
 n

  Pi  Z i 
i 1
  100
EOI  
n
 10 


Pi 

i 1


(2.20)
donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia.
n: Cantidad de variables.
Es conveniente agregar, que los indicadores a evaluar no siempre tienen que ser
coincidentes con los anteriormente mostrados, pues todo depende de las características
y el nivel de competitividad existente en el sistema de producción analizado.
Paso 7: Resumen de los principales problemas.
El trabajo en este paso comenzará exponiéndole a los expertos seleccionados los
problemas detectados como resultado del procesamiento del cuestionario, conjugados con
45
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
los problemas salidos de los resultados del análisis de las ETO, PBP y el nivel de EOI.
Posteriormente se trabajará en función de agrupar los problemas similares mediante la
diferenciación entre problemas y síntomas, para lo cual deben ser detectadas las
relaciones de causa y efecto existentes entre ellos, dando como resultado de esta acción,
que se reduzcan la cantidad de problemas bien definidos con los efectos desfavorables
que provocan y que se obtenga el problema real y no el síntoma mediante el cual se refleja.
2.2 Selección del sistema de gestión de la producción
Actualmente en la entidad objeto de estudio la planificación y control de la producción se
realiza empíricamente, por lo que, el objetivo de esta fase consiste en seleccionar con
basamento científico el sistema de gestión de la producción más adecuado a las
características de la organización, haciendo uso del procedimiento propuesto por Cespón
Castro, Ibarra Mirón & Marrero Delgado [2005], que se muestra en la figura 2.3.
Selección de los parámetros primarios
Definición de la puntuación por
parámetro
Establecimiento de prioridades entre los
parámetros
Determinación de las métricas de
selección del tipo de sistema de gestión
de la producción (ISK)
Decisión del sistema de gestión de la
producción
Figura 2.3: Procedimiento para la selección del sistema de gestión de la producción en
empresas manufactureras. Fuente: Cespón Castro, Marrero Delgado & Ibarra Mirón
[2005].
46
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
Paso 1: Selección de los parámetros primarios
En las dos primeras columnas del cuadro que se encuentra en el anexo1 se muestran los
parámetros primarios seleccionados y sus niveles correspondientes. Puede apreciarse
que aquellos parámetros clasificados como P1, P2, y P3, caracterizan el entorno externo
de la organización, vinculándose con las características del producto-mercado, mientras
que los restantes (P4, P5, P6, P7 y P8), se refieren fundamentalmente al contexto interno,
vinculándose con las particularidades de la configuración productiva. Para la presente
investigación se tomará la información que brinda el anexo 1 tal como la definieron los
autores del procedimiento.
Paso 2: Definición de la puntuación por parámetro
A cada uno de los niveles de los parámetros primarios seleccionados en el paso anterior,
se le asigna una puntuación o escala (rango) de puntos que diferencia su estado respecto
a los restantes. Luego, se establece una correspondencia entre estos y los tipos de
sistemas de gestión de la producción, especificándose en cada nivel aquellos que
preferentemente deben ser empleados, pudiendo ocurrir que aparezca un mismo sistema
en más de un nivel e incluso que en un mismo nivel coexistan más de un sistema.
Los tipos de sistemas de gestión de la producción que fueron considerados en el estudio
son: el Balance de Línea (BL), sistema Justo a Tiempo (JIT), sistema Tambor-BufferCuerda (DBR) donde se considera la denominada Tecnología de Producción Optimizada
(OPT), sistema de Planeación de los Requerimientos Materiales y sus extensiones (MRP),
Línea de Balance (LOB), Teoría de la Evaluación y Revisión de Programas (PERT),
Método del Camino Crítico (CPM) y Método de los Potenciales (ROY).
Paso 3: Establecimiento de prioridades entre los parámetros
Considerando que entre la totalidad de los parámetros primarios existen diferencias en
cuanto a su influencia sobre el tipo de sistema de gestión de la producción, se hace
necesario establecer entonces prioridades o grados de importancia de cada uno con
relación a los restantes. Para el establecimiento de estos niveles de importancia se puede
utilizar el juicio de los expertos que conforman el grupo de trabajo pues son personas que
conocen muy bien el proceso productivo. A partir de esta opinión se determinará el grado
de importancia a los parámetros como se explicará a continuación
47
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
1. Construir una matriz de comparaciones pareadas entre los parámetros primarios
utilizando la escala de Chase et al. [2000] citado por Cespón Castro & Amador
Orellana [2003].
2. Normalizar la matriz obtenida dividiendo el valor de la comparación pareada de cada
parámetro por la suma total por columna.
3. Determinar el nivel de importancia de cada parámetro dividiendo la suma de los
valores normalizados por fila y dividiendo este total entre el número de parámetros.
Paso 4: Determinación de las métricas de selección del tipo de sistema de gestión
de la producción
En este paso del procedimiento se determinan las métricas de selección para los distintos
sistemas de gestión de la producción implicados en el estudio, las que constituyen, unos
intervalos o rangos de validez del indicador de selección para cada sistema de gestión de
la producción, de manera tal, que sea posible que a partir de su posterior evaluación en
un sistema productivo cualquiera, se obtenga con una buena aproximación, el tipo de
sistema de gestión de la producción que más se adecue a sus condiciones productivas y
de mercado específicas. De esta forma, es necesario primeramente definir y calcular el
mencionado indicador de selección, para luego conformar las métricas correspondientes.
El Indicador de Selección constituye una herramienta cuantitativa que evalúa
integralmente, para cada tipo de sistema de gestión de la producción, tanto los valores
(puntuaciones) de los parámetros primarios que lo determinan, como su grado de
importancia. Se obtiene mediante la fórmula (2.22):
𝐼𝑆𝑘 =
∑𝑃𝑘𝑖•𝑊𝑖
∑𝑃𝑖𝑚𝑎𝑥
∗ 103
(2.22)
ISk: Indicador de Selección para el tipo de sistema de gestión de la producción “k”
Pki: Puntuación seleccionada del parámetro “i” en el tipo de sistema de gestión de la
producción “k” (ver anexo2)
Wi: Grado de importancia del parámetro “i”
Pimax: Máxima puntuación del parámetro “i” (ver anexo 2)
48
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
En el caso del término “Pki”, cuando se hace mención a la “puntuación seleccionada” se
está haciendo referencia al valor mínimo o máximo de cada parámetro y para cada tipo de
sistema, de manera que sea posible la formación de un rango o intervalo.
Paso 5: Decisión del sistema de gestión de la producción
Con el valor del indicador de selección “ISk” obtenido, se determina el tipo de sistema de
gestión de la producción que le corresponde según el intervalo o rango de validez (métrica)
al que pertenezca el resultado.
Esta decisión de selección no solamente puede ser tomada a partir del resultado del
indicador, pues pueden presentarse dos situaciones. La primera, es aquella en que el
resultado sea un único sistema de gestión de la producción, siendo entonces el proceso
de decisión mucho más sencillo; la segunda y más compleja, se presenta cuando el
resultado indica la coexistencia de más de un sistema, entonces se analizan los escenarios
descritos por Cespón Castro, Marrero Delgado & Ibarra Mirón [2005].
2.3 Diseño del sistema de gestión de la producción
Para el diseño del sistema de gestión de la producción según las características del objeto
de estudio, se debe tomar en consideración las características propias de cada proceso,
ya que no existe un conjunto de técnicas de decisión aplicables a todas las organizaciones,
sin dejar de incorporar de manera creativa las mejores experiencias, tanto nacionales
como internacionales. Estas cualidades están implícitas tanto en la filosofía del sistema,
como en los objetivos y condiciones básicas que lo sustentan.
El sistema puede ser caracterizado, además de los elementos anteriores, por las etapas
en que se conceptualizan las entradas y sus salidas bajo un enfoque integrador que
permita elevar el desempeño de la organización en las condiciones en que se
desenvuelve. Este puede incluir procedimientos específicos dentro de cada una de las
etapas que lo conforman, sin los cuales no se logra la efectividad deseada en la práctica.
2.4 Aplicación del sistema de gestión de la producción
Para la aplicación se debe comenzar por convencer a todos los niveles de la organización
de la necesidad y validez del sistema que se está proponiendo. Posteriormente se debe
capacitar al personal que participará en la aplicación, dotándolo de los conocimientos
básicos indispensables, logrando que este personal capacitado sirva de enlace con el
49
Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema
de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV.
resto del personal de la organización. A partir de aquí se pondrá en marcha los
procedimientos desarrollados para este sistema, así como el registro y análisis de datos e
informaciones que puedan ser críticos para realizar las correcciones pertinentes en cada
nivel del sistema hasta que se logre su funcionamiento esperado.
2.5 Conclusiones parciales
1- El procedimiento para la selección del sistema de gestión de la producción constituye
una valiosa herramienta para eliminar el proceder empírico en la planificación y control
de la producción, permitiendo alcanzar los niveles de competitividad deseados por la
organización.
2- El procedimiento específico desarrollado para la fase de diagnóstico constituye una
guía, que permite llegar con un alto nivel de profundidad a detectar los principales
factores que puedan estar afectando el adecuado desenvolvimiento de la gestión
productiva.
3- El procedimiento tomado para la selección del sistema de gestión de la producción
basado en el cálculo de un indicador con enfoque multicriterio, considerando las
particularidades de cada sistema, constituye una herramienta objetiva para la toma de
esta decisión.
4- En la fase de diseño se tendrán en cuenta varios aspectos que garantizan un alto grado
de flexibilidad en el modo de actuar para su implementación y generalización,
considerando el enfoque jerárquico.
50
Capítulo 3
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Introducción
En este capítulo se aplicará el procedimiento propuesto para diseñar el sistema de
planificación y control de la producción, teniendo en cuenta sus etapas y procedimientos
específicos internos.
3.1 Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV
Paso 1: Caracterización general del IBP/UCLV y su biofábrica.
El IBP/UCLV situado en la Carretera a Camajuaní Km. 5 ½ Santa Clara, Villa Clara, Cuba
ocupa una área de aproximadamente 3000 m2, tuvo la apertura de sus actividades
científicas y productivas el 19 de noviembre de 1992.
Los objetivos básicos del IBP/UCLV están dirigidos fundamentalmente al desarrollo de las
investigaciones científicas y la innovación tecnológica en el desarrollo y aplicación de
técnicas biotecnológicas con vistas al mejoramiento genético de plantas y a la producción
de semillas de alta calidad genética y sanitaria. Tiene además, como característica
principal, una estrecha unión con la producción, para lo cual cuenta con una biofábrica de
tercera generación.
Misión del IBP/UCLV:
Realizar una relevante actividad científica, tecnológica, productiva y en la superación
permanente de los recursos humanos en la esfera de la Biotecnología Vegetal, tanto en el
ámbito nacional como extranjero, en condiciones, de alta eficiencia y eficacia tecnológica,
productiva, económica y laboral, caracterizada por la generación, difusión y transferencia
de conocimientos, tecnologías, productos y servicios de alto valor agregado, competitivos
y comprometidos con su Patria y de reconocido impacto en el entorno nacional e
internacional.
Visión del IBP/UCLV:
El IBP se mantiene profundamente identificado con los principios de la Revolución Cubana
y el Socialismo y con un elevado protagonismo en el desarrollo de la biotecnología vegetal
en función de los programas priorizados de la agricultura del país y la provincia. Se
distingue por un sólido prestigio nacional e internacional, dado por la calidad de sus
resultados científicos, tecnológicos y productivos, por el personal científico y productivo
que dispone y una educación de postgrado consolidada en la avanzada del país.
52
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Misión de la biofábrica:
Proveer al sector agrícola, forestal y hortícola de vitroplantas y semillas de alta
competitividad y calidad genética y fitosanitaria; permitiendo la reducción de las
importaciones con el consiguiente beneficio económico para el país, lograr potenciar los
programas y proyectos de investigación en el campo de la biotecnología vegetal tanto
nacional como internacionalmente y además propiciar el intercambio internacional de
germoplasma
lo
que
posibilita
acceder
a
los
mejores
genotipos
existentes
internacionalmente y adicionalmente potenciar en el exterior los genotipos de interés.
Visión de la biofábrica:
Producir vitroplantas de diferentes variedades, según las normas de calidad, lo que
permitirá garantizar las exigencias del mercado, para lo cual cuenta con un colectivo
especializado y equipamiento tecnológico de avanzada, posibilitando incrementar los
niveles de competitividad actual, el aumento de clientes potenciales y la satisfacción de
las necesidades crecientes de los trabajadores. Dado las disponibilidades de capacidad
de la biofábrica y la experiencia del personal especializado y además la necesidad del país
en la reducción de las importaciones se emplean métodos en la obtención de nuevas
variedades de producto.
Productos y servicios que ofertan el IBP/UCLV.
El Instituto dispone de personal especializado con un moderno equipamiento y oferta los
siguientes productos y servicios:
1. Venta de plantas mediante tecnologías de micropropagación in vitro y posturas por vía
de semillas de diferentes especies además se ofrecen productos agrícolas como
plátano, papa, tomate, pepino, entre otros.
2. Transferencias de tecnologías de micropropagación in vitro para la producción de
semillas de diferentes especies.
3. Servicio de Consultoría para la producción de semillas por cultivo de tejido.
4. Proyectos arquitectónicos y ejecutivos de biofábricas para diferentes capacidades
productivas y cultivos.
5. Proyectos de Investigaciones conjuntas con financiamiento compartido.
6. Formación de personal especializado en técnicas de cultivo de tejidos.
53
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Productos que oferta la biofábrica del IBP/UCLV
La primera oferta de productos ya mencionados anteriormente se desarrolla en la
biofábrica y esa relacionada con la venta de plantas mediante tecnologías de
micropropagación in vitro y posturas por vía de semillas de diferentes especies además
se ofrece productos agrícolas como papa, tomate, pepino, entre otros.
En la biofábrica del IBP/UCLV se ofertan como productos de la aplicación de métodos
biotecnológicos de producción:

Explantes iniciales para propagación in vitro.

Vitroplantas enraizadas in vitro.

Vitroplantas aclimatadas de diferentes especies y variedades.

Microtubérculos y minitubérculos de papa.
Las principales especies, variedades y clones que se ofertan son:
Bananos: Gran Enano (AAA), FHIA - 01 (AAAA) *, FHIA - 02 (AAAA) *, FHIA - 18 (AAAA)
*, FHIA – 23 (AAAA) *, Williams (AAA)
Plátanos: FHIA - 03 (AABB) *, FHIA - 21 (AAAB) *
Todos los clones de la FHIA (*) son resistentes o altamente resistente a la Sigatoka Negra.
Caña de azúcar: Ja 60 - 5; CP 5243; C 363 - 68 y C 1051.
Además se ofertan nuevas variedades patentadas obtenidas por métodos biotecnológicos
con características de resistencia al carbón, la roya y además con mayor rendimiento
azucarero.
Papa: desiree, atlantic, spunta y capiro. Los microtubérculos obtenidos en condiciones in
vitro, se entregan para su siembra en invernaderos o directo a campo. Los minitubérculos
obtenidos de la siembra en el campo de vitroplantas o microtubérculos, constituyen semilla
original de papa y se entregan lista para su siembra directa en campo.
Forestales: Híbridos de eucaliptos, pino, majagua, y cedro
Adicionalmente se oferta productos como piña, bambú, papaya, guayaba, entre otros.
Proceso tecnológico de embriogénesis somática:
La tecnología de micropropagación se define como un proceso biológico que se basa en
la propagación clonal en condiciones controladas y total asepsia, empleando medios de
54
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
cultivos artificiales, con el objetivo de obtener un elevado coeficiente de multiplicación y
plantas libres de enfermedades [Pérez, 1987].
De acuerdo a la experiencia acumulada con la tecnología de embriogénesis se define las
siguientes etapas:
1. Selección de la inflorescencia masculina inmadura.
2. Formación de callos con estructura embriogénica.
3. Establecimiento y multiplicación de las suspensiones celulares.
4. Formación y multiplicación de embriones somáticos.
5. Maduración de embriones somático.
6. Germinación de embriones somáticos.
7. Crecimiento de las plantas.
8. Aclimatización de las plantas.
Estructura organizativa.
De acuerdo a la misión y visión el IBP/UCLV tienen bien definido tres áreas de trabajo:

Área de investigación y desarrollo.

Área de Producción
 Área de medio de cultivo
 Banco de germoplasma
 Biofábrica
 Invernadero

Área de Apoyo Técnico o Servicios.
En correspondencia con ello, el IBP/UCLV tiene establecido una estructura lineal funcional
que responde a las áreas anteriores, la cual se muestra en el anexo 2.
Nivel de innovación y desarrollo tecnológico:
El IBP se mantiene entre las tres principales unidades de ciencia y técnica del MES
dedicados a la biotecnología vegetal en el país y la primera de la UCLV, por el relevante
impacto y pertinencia de sus actividades en la ciencia, la tecnología y la producción de
semilla. Alcanza resultados científicos destacados con la obtención de nuevas variedades
de plantas mejoradas, en especial por la ingeniería genética y biología molecular, el
desarrollo de tecnologías de propagación vía embriogénesis somática, los resultados
iniciales relacionados con metabolitos secundarios en plantas y en la producción de
55
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
semilla se consolidan sus resultados productivos y económicos, a la vez que se integra
efectivamente a los procesos de internacionalización científica logrando un prestigio
creciente entre las instituciones científicas, universitarias y productivas de iberoamérica.
Desarrolla una gestión interna de elevada eficacia y efectividad, basada en la dirección
por objetivos y en una planificación estratégica que aseguran un creciente y continuo
desarrollo institucional y de su talento humano.
La educación de postgrado y la capacitación satisfacen las necesidades de formación
continua de los profesionales y cuadros, diversificando las ofertas del sistema de
postgrado y promoviendo el estado del arte de la ciencia y la tecnología. El IBP/UCLV tuvo
la responsabilidad del diseño y puesta a punto de las biofábricas cubanas, en la actualidad
solo se encarga del asesoramiento técnico del programa biotecnológico en el país,
además participa en la producción directa de vitroplantas a partir de la biofábrica la cual
tiene un potencial de producción anual de 3-4 millones de vitroplantas. Esta biofábrica ha
producido más de 10 millones de vitroplantas en sus 15 años de creadas respondiendo a
los programa de producción de semilla de papa y ha logrado la introducción de nuevos
somaclones de plátanos y banano, caña de azúcar, piña y forestales entre otros.
Clientes del IBP/UCLV:
Comercio Internacional: Productores agrícolas y forestales de diferentes países,
productores de semilla, centros de Investigación, universidades y parques tecnológicos.
Comercio nacional: En el plano nacional se comercializa los productos del área productiva
del IBP/UCLV de acuerdo a los programas de desarrollo agrícolas del país y del territorio
preferentemente en moneda nacional aunque se dispone de clientes nacionales, en
especial empresas autorizadas para el comercio en divisa que adquieren productos en
divisa y/o en moneda nacional con un componente en divisa. Los clientes nacionales se
enmarcan generalmente en las biofábricas del país, centros de investigación, la Empresa
Nacional de Semillas Varias y sus dependencias provinciales, empresas agrícolas de
cultivos varios, forestales, frutales y cañeras, CPA, CCS, UBPC de distintas provincias y
el territorio, así como otras empresas en general que disponen de área de autoconsumo
agrícola. Adicionalmente, nuestros productos agrícolas se comercializan en la red hotelera
ya sea de forma directa o a través de empresas comercializadoras (Fruta Selecta,
Asociaciones agrícolas de diversas provincias, entre otros).
56
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Los clientes del área productiva del IBP/UCLV son tanto nacionales como extranjeros y
sobrepasan los 50.
Principales competidores de la organización:
Los principales competidores de la organización son:
Nacionales: Biofábricas cubanas representadas por el MINAGRI, entidades científicas y
productivas de AZCUBA, otras universidades y otros centros de investigación
pertenecientes al MES.
Internacionales: Compañías internacionales de producción de microplantas, universidades
y otros centros de investigación internacional.
Suministradores:
BDC, BIOCEN, CATEC, CARISOMBRA y Entidades del MINAGRI.
Principales Insumos:
Reactivos para cultivo de tejido de una amplia gama (gelificantes, hormonas, sacarosas,
vitaminas, sales), kits diagnósticos de enfermedades, agua, envases plásticos, compost,
zeolita, productos fitosanitarios, semillas de productos hortícolas, gases industriales,
combustibles, lubricantes, instrumentales para el cultivo de tejido (bisturís, pinzas,
guantes, placas petri, erlenmeyer), instrumentales para el trabajo agrícola (palas, vagón,
machete, mochilas), contenedores para la siembra y fertilizantes. El 90% de estos
suministros, en términos de valor, son importados, especialmente de países desarrollados
de América y Europa.
Caracterización del sistema de producción actual
La caracterización del sistema de producción actual se muestra a continuación en la tabla
3.1 donde se reflejan los aspectos mencionados por la autora de la investigación en el
capítulo anterior.
Tabla 3.1: Caracterización del sistema de producción actual en la biofábrica del IBP/UCLV.
Factores Externos
Cantidad de consumidores
La capacidad en estos momentos es mayor que la
demanda.
Varios países consumidores del producto, entre los cuales
se destacan países de América Latina y Cuba.
Comportamiento de la demanda
Comportamiento irregular o aleatorio debido a que existen
múltiples causas que lo condicionan.
Relación demanda - capacidad
57
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Tabla 3.1: Continuación
Factores Internos
Situación de las ventas
Se está produciendo todo lo que demanda el mercado.
Tipo de producción
Gran Serie.
Duración del ciclo de producción
La duración del ciclo de producción es largo, tiene una
duración de alrededor de un año.
Precio del producto
Es bajo con respecto a los de la competencia.
Nivel técnico del proceso
Es un proceso manual.
Grado de preparación y
ajuste
El grado de preparación y ajuste es alto.
Conservación del producto
Producto perecedero.
Complejidad del producto
Alta complejidad
materias primas
Magnitud del producto
El producto es de tamaño pequeño.
del producto, intervienen muchas
Medios para el movimiento del Transportado en medios especiales establecidos en las
material
buenas prácticas de producción.
Calificación media de los operarios
Hay 1 especialista y 15 técnicos.
(relativa)
Seguimiento y control del producto El producto debe ser observado y controlado en cada etapa
a lo largo del proceso
del proceso para evitar contaminación.
Fuente: Elaboración propia
Todo lo anterior permite que el sistema de producción se pueda clasificar según las
características que posee la biofábrica como se muestra en la tabla 3.2.
Tabla 3.2: Clasificación del sistema de producción.
Elemento a analizar
Variante de clasificación
Relación producciónconsumo
Entrega Directa
Con Cobertura en el
Sin Cobertura en el
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
Forma en que se
ejecuta el proceso
productivo
Elemento a
optimizar
Contra
Existencias
Por Programas
Por Ritmo
Frecuencia
Fija
Cantidad
Fija
Irregular
Ciclo de
Producción
Fuerza de
Trabajo
Medios de
Trabajo
Objeto de
Trabajo
Por
Pedidos
Otros
Fuente: Acevedo Suárez [1986].
58
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
La biofábrica del IBP/UCLV, según la relación producción-consumo, se clasifica como
entrega directa sin cobertura en el ciclo de entrega ya que se termina la producción y de
forma relativamente inmediata se entrega al consumidor. El proceso productivo responde
a la forma programada por pedidos, ya que éstas se ejecutan de acuerdo a las solicitudes
de los clientes. Se trabaja por pedidos debido a las características propias del producto,
fundamentalmente que son seres vivos que no pueden ser almacenados. El elemento
fundamental a optimizar en esta empresa es el ciclo de producción, para lograr que el
proceso de elaboración de las vitroplantas en sus diferentes etapas sea lo más corto
posible, lo que no implica dejar de analizar los demás elementos del sistema.
Paso 2: Conformación del equipo de trabajo.
Para determinar la cuantía de los expertos que conformarán el equipo de trabajo a
consultar para la investigación se utilizó como nivel de confianza un 99%, con R=6.6564 y
un error tolerable de 0.1. Sustituyendo en la expresión 2.1 del capítulo anterior se obtuvo
como resultado que son necesario 7 expertos, como se muestra a continuación:
ne =
0.01*(1-0.01)*6.6564
0.12
= 6.58 ≈ 7 expertos
Dado este resultado anterior se expondrán a continuación los integrantes del equipo de
trabajo.

Subdirectora de producción

Jefe de producción

Investigador

Técnico de medios de cultivo

Especialista del banco de germoplasma

Responsable de la biofábrica

Responsable de control de calidad
Estos serán los responsables de acompañar el estudio y continuaran con el paso
siguiente a través de la aplicación y llenado del cuestionario.
Paso 3: Aplicación y procesamiento del cuestionario.
Tras conformado el equipo de trabajo se les aplicó el cuestionario que se encuentra en el
anexo 3 del cual se obtuvo como resultado la información que se muestra en la tabla 3.3.
59
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
En caso de las preguntas 25 y 26 no se les realizó el análisis de concordancia entre los
expertos porque estas consisten en expresar problemas y posibles soluciones inherentes
al área de trabajo de cada uno de estos especialistas y ellos se resumen en el último paso
de este procedimiento.
Tabla 3.3: Resultado de la aplicación del cuestionario al grupo de expertos
Preguntas del
E1
E2
cuestionario
Pregunta 1
3
1
Pregunta 2
1
1
Pregunta 3
1
1
Pregunta 4
1
1
Pregunta 5
1
1
Pregunta 6
1
1
Pregunta 7
2
2
Pregunta 8
2
2
Pregunta 9
2
2
Pregunta 10
1
1
Pregunta 11
1
1
Pregunta 12
1
1
Pregunta 13
1
1
Pregunta 14
2
2
Pregunta 15
3
3
Pregunta 16
1
1
Pregunta 17
1
1
Pregunta 18
1
1
Pregunta 19
3
3
Pregunta 20
1
1
Pregunta 21
1
1
Pregunta 22
2
2
Pregunta 23
2
2
Pregunta 24
1
1
Fuente: Elaboración propia
E3
E4
E5
E6
E7
2
2
2
2
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
1
1
1
2
2
2
1
3
1
2
3
2
1
1
3
1
2
2
2
2
2
1
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
2
2
2
2
4
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
3
1
1
3
2
1
1
3
1
2
2
2
2
4
2
2
2
1
1
1
2
2
1
2
3
1
2
1
3
1
1
3
1
1
2
2
1
Con el objetivo de conocer si existe concordancia o no entre los criterios emitidos por los
expertos se determinó el coeficiente de concordancia de Kendall con un nivel de confianza
del 95 %, empleando para ello el software IBM SPSS Statistics 20 y planteando la dócima
de hipótesis siguiente:
60
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Si es consistente el juicio de los expertos.
Tras procesar los datos en el software se obtuvo como resultado una significación
asintótica de la prueba igual a 0.000 que se muestra en la tabla 3.4.
Como 0.000 < 0.05 se rechaza Ho, el juicio de los expertos es consistente, hay
concordancia en el juicio que emiten respecto a las preguntas del cuestionario.
Tabla 3.4: Resultado de la concordancia
N
W de Kendalla
Chi-cuadrado
gl
Sig. asintót.
Fuente: IBM SPSS Statistics
7
0.463
71.326
22
0.000
Después de demostrar la concordancia de los expertos se resumió en la tabla 3.5 las
preguntas con mayores dificultades determinando los porcentajes de cada respuesta así
como algunos valores de estadísticas descriptivas que permitirán analizar los problemas
que posteriormente son resumidos.
Tabla 3.5: Análisis de las preguntas con dificultades del cuestionario
Preguntas
P4
Si
42.9
Porcentaje No
57.1
A veces 0
Media
1.57
Moda
2
Desviación típica
0.535
Fuente: Elaboración propia
P8
0
100
0
2.00
2
0.000
P9
0
100
0
2.00
2
0.000
P12
57.1
0
42.9
1.86
1
1.069
P15
42.9
0
57.1
2.14
3
1.069
P16
42.9
42.9
14.2
1.71
1
0.756
P19
28.6
0
71.4
2.43
3
0.976
P22
0
100
0
2.00
2
0.000
P23
0
100
0
2.00
2
0.000
P24
42.9
57.1
0
1.57
2
0.535
Paso 4: Análisis de las Exigencias Técnico – Organizativas (ETO).
En este paso se procederá a mostrar los resultados obtenidos del cálculo de las ETO.
- Capacidad de Reacción
Dado que es la primera producción que enfrenta la entidad objeto de estudio con esta
tecnología, no se consideró prudente el análisis cuantitativo de este indicador y se realizó
un análisis cualitativo de este, partiendo de la información brindada por la subdirectora de
producción de la biofábrica. Ella plantea que la biofábrica ha cumplido y puede seguir
cumpliendo en tiempo con la producción asumida, pues son los clientes quienes hoy no
61
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
pueden asumir la recolección de la producción contratada. Por tanto, esto demuestra que
la organización se encuentra preparada para enfrentar nuevas exigencias planteadas por
el entorno.
- Flexibilidad
En el caso que se investiga resulta de interés calcular la flexibilidad de la fuerza y objeto
de trabajo, pues el proceso de producción es fundamentalmente manual, por lo que, el
equipamiento no tiene influencia significativa. De ante mano se conoce por las
características de la organización que es un proceso productivo que requiere de gran
especialización.

Para la fuerza de trabajo
Para el cálculo de la flexibilidad de la fuerza de trabajo se tuvo en cuenta las 4 áreas de
producción, las operaciones que se realizan en cada una de ellas, la cantidad de
trabajadores y las actividades que realizan respectivamente. Todas las operaciones tienen
el mismo grado de importancia, debido a que no es posible continuar la producción si en
alguna operación ocurriera una falla. A partir de esta información se obtuvo los resultados
que se muestran en el anexo 4, donde en las columnas finales se calcularon los niveles
de flexibilidad de la fuerza de trabajo ideal y real.
Como resultado final se obtuvo que la flexibilidad real de la fuerza de trabajo en el proceso
es baja (0,63) en relación a la flexibilidad ideal (0,99), por lo que se puede concluir existen
posibilidades de mejora, ya que se encuentra muy alejado del nivel ideal. Como se decía
anteriormente y queda corroborado que existe un alto grado de especialización en este
proceso productivo.

Para el objeto de trabajo.
Para la determinación de la flexibilidad del objeto de trabajo se tuvo en cuenta
primeramente que el escaldo de la tecnología solo se ha desarrollado para plátanos y
bananos en todas sus variedades. Posteriormente se analizaron todas las materias primas
y materiales que se emplean en la producción de plantas in vitro y el resultado es de 0,42
destacando la baja flexibilidad del objeto de trabajo para esta producción (Ver anexo 5).
-
Flexibilidad Integral.
La flexibilidad integral se determinó con la multiplicación de los resultados de la flexibilidad
de la fuerza y objeto de trabajo calculados anteriormente, como se muestra a continuación.
62
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Fpp = 0,63 * 0,42 = 0.2646
Este resultado demuestra que como todo proceso de producción tiene particularidades
bien definidas y que por tratarse de un proceso de reproducción de material biológico es
mucho menos flexible. Por lo que se puede concluir que la flexibilidad de proceso es muy
baja.
-
Fiabilidad.
El resultado del funcionamiento del sistema de producción a lo largo de un período sin
afectaciones en variables como el volumen de producción y la calidad del proceso se
pueden ver reflejados en esta exigencia. En este caso se analizaron los datos de las
producciones vía embriogénesis somática que se han realizado desde el mes de enero de
2013 hasta el momento como se puede observar en la tabla 3.6.
Tabla 3.6: Evaluación de la fiabilidad
Volumen de Producción
(Plantas al mes)
Meses
Plan
Real
%
Enero
100000
57000
57%
Febrero 100000
0
0%
Marzo 100000
60000
60%
Abril
100000
42000
42%
Fuente: Elaboración propia
Porcentaje de plantas
aceptadas
Plan
Real
%
95
100
105%
95
100
105%
95
100
105%
95
100
105%
Como se observa la fiabilidad del proceso de producción en cuanto a la calidad del
producto no ha presentado problemas, pues las entregas realizadas hasta el momento
cumplen con las características exigidas por el cliente. En cuanto al volumen de
producción, es válido aclarar que el incumplimiento del plan no ha sido responsabilidad de
la empresa objeto de estudio, pues solo se ha entregado lo que los clientes han podido
asumir por no tener las condiciones para recibir las entregas contratadas, ocasionando
incluso aumento en los costos para la entidad.
-
Estabilidad
Dado que el escalado a nivel de biofábrica de esta tecnología comenzó hace muy poco
tiempo y no existen registros de valores de producción suficientes para demostrar que esta
sigue una distribución normal y determinar los valores de sus parámetros fundamentales
(µ; σ), por lo que no resulta representativo calcular la estabilidad del proceso productivo.
63
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
- Dinámica del Rendimiento
De manera general existe una buena dinámica del rendimiento en la producción de plantas
in vitro, ya que a pesar de ser una tecnología aún en desarrollo los niveles de calidad de
las plantas obtenidas son elevados y los niveles de contaminación en el proceso
productivo actualmente se comportan muy bajos evitando el desperdicio del material
biológico en proceso, obteniéndose de esta forma altos rendimiento en la producción.
Paso 5: Análisis de los Principios Básicos de la Producción (PBP).
A continuación se presentará el resultado obtenido del cálculo de los PBP.
- Proporcionalidad de la Producción
Al determinar este indicador (ver anexo 6) se observa que existe una buena
proporcionalidad entre todas las áreas del proceso de producción de plantas in vitro vía
embriogénesis somática siendo igual a un 94.2 %, mostrando que existe poca
desproporción entre el área limitante y el resto de las áreas del proceso productivo.
- Continuidad de la Producción
Al analizar la continuidad para los tres elementos fundamentales de la producción, en el
caso de la entidad objeto de estudio se obtuvieron los resultados siguientes:

Para el objeto de trabajo
𝐾𝑐𝑜 =
405 𝑑í𝑎𝑠
= 0.9 ∗ 100 = 90 %
447 𝑑í𝑎𝑠
La continuidad del objeto de trabajo muestra un valor favorable para esta producción dado
que las interrupciones técnicas – organizativas que se presentan son pequeñas y se busca
que no afecten el proceso productivo.

Para la fuerza de trabajo
El resultado obtenido de la continuidad de la fuerza de trabajo es de 44.1 % y se determinó
a partir de los registros que se muestran en la tabla 3.7. Este resultado refleja la necesidad
de mejorar el sistema de planificación de la producción pues los trabajadores hoy están
presentando interrupciones ajenas a su voluntad y estas pérdidas de tiempo pueden ser
solucionadas con una buena planificación.

Para los medios de trabajo.
En el caso de la continuidad de los medios de trabajo no se consideró prudente
determinarla, pues el equipamiento utilizado en este tipo de producciones se utiliza de
64
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
manera intermitente y por períodos de tiempo relativamente cortos resultando pequeño el
porcentaje de este indicador pudiendo hacerse de este resultado falsas interpretaciones.
Tabla 3.7: Determinación de la continuidad para la fuerza de trabajo
Fondo de
Carga de trabajo Carga de trabajo
Áreas
Trabajadores
tiempo
del área
por categoría
(horas/mes)
(horas/mes)
(horas)
157.5
60
especialista
Banco de
157.5
184
62
técnico 1
Germoplasma
157.5
62
técnico 2
157.5
32
técnico 1
157.5
32
técnico 2
Medio de
157.5
160
32
técnico 3
Cultivo
157.5
32
técnico 4
157.5
32
técnico 5
157.5
86
técnico 1
157.5
86
técnico 2
157.5
86
técnico 3
157.5
86
técnico 4
157.5
86
técnico 5
Biofábrica
860
157.5
86
técnico 6
157.5
86
técnico 7
157.5
86
técnico 8
157.5
86
técnico 9
157.5
86
técnico 10
157.5
75
técnico 1
157.5
75
técnico 2
157.5
75
técnico 3
157.5
75
técnico 4
Invernadero
600
157.5
75
técnico 5
157.5
75
técnico 6
157.5
75
técnico 7
157.5
75
técnico 8
4095
1804
1804
Total
Coeficiente de continuidad de FT
0.441
Fuente: Elaboración propia
- Ritmicidad de la Producción
Utilizando la expresión 2.20 se determinó la ritmicidad de la producción como se muestra
a continuación:
65
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
𝐾𝑟 =
57000 + 0 + 60000 + 42000
= 0.3975 = 39.75 %
400000
Como se puede observar el proceso de producción de plantas in vitro del IBP/UCLV
presenta un valor bajo nivel de ritmicidad (Kr = 39.75 %), lo cual manifiesta que se pueden
estar presentando problemas en la organización de la producción o de las ventas.
Paso 6: Determinación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
Para evaluar el nivel de EOI se explicó a los especialistas del grupo de trabajo en lo que
consistía cada uno de los indicadores que lo conforman y cómo deben ser considerados
para su evaluación, además se compartió la información recopilada, aportada por cada
una de las áreas y algunos resultados obtenidos. Con esto se les pidió dieran su
evaluación según la escala definida para este análisis y el resultado de estas valoraciones
se muestra en la tabla 3.8.
Tabla 3.8: Valoración de los expertos por indicador
Expertos
Indicador
E1
E2 E3 E4 E5 E6 E7 Promedio
1 1 2 2 1
2
1.57
Magnitud de los stock
2
Tiempo de preparación de los puestos
8
9
8
8
9
8
9
8.43
Tamaño del lote
6
6
7
7
6
5
7
6.29
Duración del ciclo de producción
6
6
6
8
6
8
6
6.57
Porcentaje de productos defectuosos
10
8
10
8
10
8
10
9.14
Plazo de entrega de los productos
9
10 10
9
10 10
9
9.57
Flexibilidad de la producción
4
5
6
5
4
6
4
4.86
Porcentaje de obreros multifuncionales
10
10
8
10
9
9
10
9.43
Cumplimiento del plan diario
6
7
7
7
6
6
7
6.57
Utilización de las capacidades
2
3
3
2
2
1
1
2.00
Flujo de Información
6
6
7
7
6
6
6
6.29
Equilibrado dinámico de la línea
6
5
5
6
6
6
5
5.57
Grupos autónomos de trabajo
9
8
9
8
9
8
9
8.57
4
3
3
3
4
4
4
3.57
Contratos a largo plazo
Fuente: Elaboración propia
Tras este análisis se determinó el nivel de EOI resultando igual a un 68.28 % lo cual refleja
que existen potencialidades en el proceso de gestión de la producción que pueden ser
66
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
mejoradas y explotadas para lograr mejores resultados tanto productivos como de imagen
ante los clientes y la competencia, además permitirán mejorar los niveles de eficiencia que
se pueden traducir en mayores ingresos económico que es el fin de toda empresa.
Paso 7: Resumen de los principales problemas.

Baja disponibilidad de bandejas y frascos.

Inexistencia de un sistema de gestión de inventarios que permita conocer en todo
momento y durante todas las actividades el material disponible.

No se realizan previsiones de la demanda.

No se conoce los costos unitarios de producción.

No se tiene con exactitud las relaciones de producción de una fase a otra.

No se han determinado a través de estudios las normas de tiempo y de producción
para cada puesto de trabajo.

Insuficiencia en la contratación de los pedidos.
Además de estos problemas mencionados anteriormente con el cálculo de las ETO y los
PBP también se pudo detectar problemas que afectan la gestión productiva como son:

La necesidad de capacitar la fuerza de trabajo de forma tal que puedan desarrollar
cualquier fase del proceso de producción aunque estén especializado en su área de
trabajo.

Subutilización de la fuerza de trabajo por razones organizativas.

Irregularidad en el ritmo en la producción, ocasionado por el incumplimiento de los
clientes con el contrato.
Todos estos problemas se ven reflejados en el bajo nivel de EOI, por lo que se hace
necesario continuar con la aplicación del procedimiento general que lleva al investigador
a la selección del sistema de gestión de la producción más adecuado para la organización
bajo estudio.
3.2: Selección del sistema de gestión de la producción
Paso 1: Selección de los parámetros primarios
En este paso la autora de la investigación no realizó ningún aporte a la lista de parámetros
primarios dada por los autores del procedimiento por lo que se procederá a utilizar para
esta investigación los mismos parámetros que se muestran en el anexo 1.
67
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Paso 2: Definición de la puntuación por parámetro
Para dar cumplimiento a este paso la autora de la investigación con ayuda de especialistas
en el área de producción realiza la definición de la puntuación de cada parámetro
resultando como se muestra a continuación:
Parámetros Puntuación
P1
9 – 12
P2
6–9
P3
3–6
P4
3–6
P5
4–8
P6
5 – 10
P7
5 – 10
P8
9 – 12
Paso 3: Establecimiento de prioridades entre los parámetros
El método empleado para determinar las prioridades entre los parámetros es el de las
comparaciones pareadas, para ello el grupo de trabajo que acompaña el estudio emitió
sus consideraciones y criterios sobre el grado de importancia de cada parámetro con
respecto a los demás para seleccionar el sistema de gestión de la producción, como
resultado se obtuvo la matriz de comparaciones pareadas de importancia que se muestra
en la tabla 3.9.
Tabla 3.9: Matriz de comparaciones pareadas de importancia de los parámetros primarios
según la escala de Chase et al. [2000]
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P1
1
4
0.2
2
5
0.142
6
4
P2
0.25
1
1
0.25
6
0.2
0.25
2
P3
5
1
1
0.167
6
0.142 0.33
4
P4
0.5
4
6
1
7
0.25
4
3
P5
0.2
0.167 0.167 0.142
1
0.125
1
5
P6
7
5
7
4
8
1
5
7
P7
0.167
4
3
0.25
1
0.2
1
2
P8
0.25
0.5
0.25
0.33
0.2 0.142 0.5
1
Total 14.367 19.667 18.617 8.139 34.2 2.201 18.08 28
Fuente: Elaboración propia
68
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Posteriormente se normaliza esta matriz dividiendo el valor de la comparación pareada de
cada parámetro por la suma total por columna obteniéndose la matriz normalizada que se
muestra en la tabla 3.10.
Tabla 3.10: Matriz normalizada
Parámetros P1
P2
P3
P1
0.07 0.20 0.01
P2
0.02 0.05 0.05
P3
0.35 0.05 0.05
P4
0.03 0.20 0.32
P5
0.01 0.01 0.01
P6
0.49 0.25 0.38
P7
0.01 0.20 0.16
P8
0.02 0.03 0.01
Fuente: Elaboración propia
P4
0.25
0.03
0.02
0.12
0.02
0.49
0.03
0.04
P5
0.15
0.18
0.18
0.20
0.03
0.23
0.03
0.01
P6
0.06
0.09
0.06
0.11
0.06
0.45
0.09
0.06
P7
0.33
0.01
0.02
0.22
0.06
0.28
0.06
0.03
P8
0.14
0.07
0.14
0.11
0.18
0.25
0.07
0.04
Luego se determina el nivel de importancia de cada parámetro primario como se muestra
en la tabla 3.11 a partir de esta matriz normalizada.
Tabla 3.11: Prioridad o grados de importancia de los parámetros primarios
Parámetros
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Prioridad
0.152 0.063 0.109 0.166 0.046 0.353 0.082
Fuente: Elaboración propia
P8
0.029
Paso 4: Determinación de las métricas de selección del tipo de sistema de gestión
de la producción
Con los niveles de importancia determinados y los intervalos en los que se puede ubicar
cada sistema por cada parámetro se determinaron las métricas de selección del sistema
de gestión de la producción como se muestra en la tabla 3.12.
Tabla 3.12: Valor de las métricas para la selección del sistema de gestión de la producción
Métricas para la selección del sistema de
gestión de la producción (Indicador de
Sistema de gestión de la
selección) <ISk*103>
producción
IS min
IS max
Balance de Línea (BL)
8.33
45.61
Justo a Tiempo (JIT)
32.63
84.38
Tambor – Buffer – Cuerda (DBR)
47.14
89.29
Sistemas MRP – MRP II
54.05
90.44
Línea de Balance (LOB)
74.83
110.88
Sistemas PERT/CPM y ROY
92.75
125.00
Fuente: Elaboración propia
69
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
Para para mostrar el cálculo de ISk se elaboró la tabla 3.13.
Tabla 3.13: Determinación del indicador de selección
Nivel de
importancia
P1
0.152
P2
0.063
P3
0.109
P4
0.166
P5
0.046
P6
0.353
P7
0.082
P8
0.029
Indicador de selección
Parámetros
Nivel de puntuación
mínimo (Pki)
9
6
1
3
4
5
5
9
ISk = 37.93
Nivel de puntuación
máximo (Pki)
12
6
1
3
4
5
5
9
ISk = 71.13
Fuente: Elaboración propia
Paso 5: Decisión del sistema de gestión de la producción
Con el valor del indicador de selección “ISk” obtenido, se determina en la tabla 3.12 el tipo
de sistema de gestión de la producción que le corresponde según el intervalo o rango de
validez a que pertenezca el resultado. Para el caso de la empresa objeto de estudio, en
cada uno de los niveles analizados, se obtiene:
Nivel mínimo: [BL - JIT] Nivel máximo: [DBR – MRP]
Es válido aclarar que hasta aquí, esta selección del sistema de gestión de la producción
ha sido fundamentalmente debido al análisis cuantitativo, por lo que se debe considerar
una decisión preliminar y no como algo concluido y definido. La decisión final requerirá de
valoraciones también cualitativas, tales como el nivel de calificación disponible y
necesitada en los recursos humanos, nivel de descentralización de las decisiones de
fabricación y de decisiones de otra categoría al margen del sistema productivo, tales como
la disponibilidad de fondos de inversión y las decisiones financieras, las capacidades e
infraestructuras requeridas, así como de la capacidad de actuación de la organización para
asumir los nuevos retos.
Dado que el resultado indica la coexistencia de más de un sistema, se propone la
aplicación de sistemas híbridos de gestión de la producción, para el caso del objeto de
estudio se realizará de hibridación JIT – MRP, garantizando un proceso de coordinación
de la actividad de planificación y control de la producción entre los diferentes procesos que
componen el sistema productivo.
70
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
3.3 Diseño del sistema de gestión de la producción
Para alcanzar un diseño acorde a las características del objeto de estudio serán tenidos
en cuenta los problemas señalados anteriormente y los sistemas seleccionados como
representativos para este tipo de producciones. En el anexo 7 se muestra el sistema de
planificación y control propuesto, para la biofábrica con tecnología de propagación
comercial de plantas vía embriogénesis somática, desarrollado en esta investigación para
de esta forma reorganizar esta actividad y documentar la reorganización.
Para que el sistema propuesto sea pertinente, se tomó en consideración las características
propias del proceso, además se incorporan de manera creativa las mejores experiencias,
tanto nacionales como internacionales.
La autora define la filosofía del sistema de planificación y control para la micropropagación
comercial masiva de plantas in vitro vía embriogénesis somática como se describe a
continuación:
Satisfacción de las necesidades de plantas in vitro y semillas a los clientes, con una calidad
sanitaria y genética, plazos de entrega y costos competitivos, obtenidos como
consecuencia de la aplicación de las técnicas más adecuadas en los procesos de
planificación y control de la producción.
Objetivos del sistema de planificación y control.
 Garantizar plazos competitivos en la entrega de pedidos.
 Lograr la adaptación rápida a los nuevos requerimientos de los clientes.
 Disminuir continua y gradualmente los costos y el inventario de producción en proceso.
 Eliminar de forma continua y determinante las perturbaciones de cada pedido.
 Conocer y reducir los niveles de inventario a través de todo el ciclo logístico interno.
Elementos básicos que sustentan el sistema de planificación y control para la
micropropagación comercial masiva de plantas in vitro vía embriogénesis somática:

Control de datos sobre: defectos, demanda, lista de materiales, normas de trabajo y de
consumo.

Cantidad, calidad y grado de preparación y entrenamiento del recurso humano
disponible para las diferentes actividades.
71
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.

Definición de un calendario en el que se reflejen todos los ciclos o etapas de la
producción.

Conocer los niveles de productividad para cada fase del proceso y su índice de
rechazo.

Haber definido el nivel de producción que se puede lograr, para un proceso o producto
específico, con el máximo aprovechamiento en el área del factor limitante o «cuello de
botella».

Concertación de contratos o acuerdos comerciales con los clientes, donde se
especifiquen entre otros: cantidad y fecha de entrega de las producciones, estándar de
calidad de cada producto terminado según la especie y fase en que se comercializa.

Capacidad para asumir las producciones en proceso de cada una de las áreas por
donde esta transita.

Disponibilidad de los recursos materiales e insumos necesarios para todas las fases
del proceso productivo y garantía de financiamiento y de suministradores estables.

Contar con los protocolos de propagación de cada especie. Asegurarse que estos
incluyan los indicadores biológicos de desarrollo para cada una de las etapas o fases
por las que transita en la biofábrica.

Disponer o tener acceso a bancos genéticos certificados de las especies de plantas
que se van a producir.

Haber adoptado o creado un sistema de registro y trazabilidad que permita dar
seguimiento, controlar la producción y asegurar la calidad de cada proceso aplicado y
de los productos obtenidos hasta su entrega al cliente.
Plan a largo plazo
El plan de producción a largo plazo recogerá las necesidades para hacer frente al plan de
ventas y considerando el plan financiero a largo plazo. Este se realizará de forma similar
al de los sistemas tradicionales teniendo en cuenta decisiones relacionadas con el objeto
de estudio y el tipo de sistema seleccionado.
En cuanto a las decisiones sobre el producto y proceso esta tecnología garantiza la
estandarización de los módulos pues para el cultivo de vitro plantas solo es necesario
cambiar las dosis y las variedades de plantas para obtener los productos pues todo lo
72
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
demás no requieren transformaciones. Las decisiones de localización y distribución en
planta no se analizan pues ya esta es una biofábrica establecida y su estructura está
diseñada según el modelo de tercera generación.
El punto de partida es la realización del pronóstico de ventas, para lo cual se propone la
utilización del método Delphi, considerando que dicho método es aplicable para la
realización de pronósticos a largo plazo, ya que en la entidad no existe información
histórica suficiente por tratarse de una nueva tecnología, además, al igual que el resto de
los métodos puede combinarse con otros para mejorar la confiabilidad de los resultados.
Este
método permite realizar una valoración más objetiva del pronóstico realizado,
considerando los criterios y restricciones del sistema que pudieran presentarse, entre los
que se destacan los siguientes:

Situación del mercado con respecto a los productos que se ofertan.

Introducción de nuevos productos.

Flexibilidad del proceso para satisfacer la demanda.

Ciclos de siembra de cada especie y variedad.

Disponibilidad de recursos materiales o formas de obtenerlos

Condiciones climatológicas.
Una vez realizado el pronóstico de ventas se compara con la estimación agregada de la
capacidad para de esta forma realizar un balance que permita tomar decisiones sobre el
ajuste de la demanda o la capacidad en caso de existir diferencias significativas entre el
plan y la capacidad para obtener el plan preliminar que es propuesto como el plan a largo
plazo para todas las áreas de la entidad.
Plan Agregado
En el nivel táctico de la planificación del IBP/UCLV dedicada a la micropropagación de
plantas in vitro el plan anual o agregado de producción se obtiene a partir de las
particularidades del proceso y las de los sistemas JIT.
Aunque se toma como punto de partida es el plan a largo plazo; este plan no es suficiente
para determinar las necesidades de producción, sino que se deben considerar, además,
las previsiones de la demanda por especie y los pedidos comprometidos para dar
73
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
respuesta a las demandas irregulares del mercado mediante una utilización efectiva de los
recursos de la organización.
Una vez definidas las necesidades de producción se escoge la estrategia a implantar, la
cual dada la política actual cubana en la que se trata de mantener una fuerza de trabajo
estable (no hay despidos), existen regulaciones en cuanto a la cantidad de horas extras
(160 horas al año) y las características de la producción de plantas in vitro, donde no se
permite producir por adelantado (por tratarse de organismos vivos), la estrategia más
factible a aplicar sería de nivelación de la fuerza de trabajo, tratando de cumplir la
producción total por período, utilizando medidas de ajuste transitorio como trabajar horas
extras, producir con atraso, reubicar la fuerza de trabajo durante los tiempos ociosos y la
programación de vacaciones, estando esto en total concordancia con lo propuesto por los
sistemas JIT. Para la confección del plan se requiere además balancear y de esta forma
conocer si se pueden satisfacer las necesidades desde el punto de vista de la capacidad,
derivándose dos acciones fundamentales: actuar sobre la demanda (publicidad, precio,
producto, promoción) o actuar sobre la capacidad: incrementándola, disminuyéndola o
tomando las mencionadas medidas de ajuste transitorio. Sobre esta base, se crean las
variantes de planes para su posterior evaluación, tanto desde el punto de vista del costo,
como del servicio al cliente, seleccionando aquel plan que ofrezca los mejores resultados.
Si el plan seleccionado no es satisfactorio según los criterios de evaluación se consideran
entonces como plan matriz a partir del cual se generan nuevas variantes de planes, de lo
contrario se convierte en el plan anual definitivo.
En este caso, para la determinación del plan anual, se recomienda la utilización del método
de prueba y error en una primera fase, dada la facilidad de comprensión y sencillez del
mismo.
Plan Maestro
El programa maestro de producción se justifica para la producción masiva de plantas in
vitro dada la necesidad de concretar más el plan, utilizando un horizonte semestral, los
intervalos semanales y la realización del programa para productos específicos, además
de propiciar la obtención de un plan aproximado de capacidad.
Partiendo del plan anual de producción el cual se descompone en variedades. De esta
forma las cantidades podrían ser desagregadas en el tiempo, precisando más el momento
74
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del
sistema de gestión de la producción.
en que hacen falta y reflejando exactamente las actividades a desarrollar. El resultado
obtenido debe ser corregido utilizando las previsiones a corto plazo, los pedidos
comprometidos, los pedidos pendientes, así como otras fuentes generadoras de
demandas. Llegado aquí es preciso hacer un análisis entre los diferentes elementos
señalados de los que saldrá el plan maestro propuesto. El mismo genera un plan de carga
por lo que se debe comprobar a través de un balance si la capacidad disponible es
suficiente; de ser viable el plan propuesto se aprobará, de lo contrario se tratará de realizar
ajustes en el plan maestro propuesto, la capacidad o en el plan anual de producción.
Plan de materiales
Se utiliza un MRP 2 para el mix siendo similar para todos los mix y para cada día del
período congelado. El programa lo recibe el último eslabón del flujo productivo para
elaborarlo, mientras que el resto lo toma como preparación, no fabricando nada hasta que
no se ordene.
3.4 Conclusiones parciales
1) La aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la gestión productiva de la
empresa objeto de estudio indica que según la flexibilidad de los elementos de la
gestión productiva, la continuidad de la fuerza de trabajo, la ritmicidad y el nivel
EOI, sumado a los problemas resaltados por el grupo de trabajo evidencian la
necesidad de un sistema de planificación y control de la producción que responda
a las condiciones de la organización .
2) La aplicación del procedimiento de selección demostró que según los parámetros
considerados el sistema de producción apropiado para la entidad es la
personalización de la unión entre son el JIT y el MRP.
3) El sistema propuesto tiene en cuenta las decisiones tecnológicas y del sistema de
planificación y control de la producción seleccionado.
75
Conclusiones
Conclusiones
Conclusiones generales
Como resultado de la investigación pudo arribarse a las conclusiones generales
siguientes
1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del Marco Teórico - Referencial
de la investigación confirma la existencia de una amplia base conceptual referida a la
Gestión de Operaciones, en particular, sobre el Proceso de Planificación y Control de
la Producción y los procedimientos para el diagnóstico, selección y diseño de los
sistemas productivos; sin embargo, el estado de la práctica refleja una carencia en la
aplicación y obtención de resultados de estos, en entidades dedicadas a la producción
de plantas in vitro con fines comerciales.
2. El procedimiento específico para el diagnóstico del sistema productivo apoyado en la
evaluación de las ETO, PBP, el método de expertos y la determinación de la EOI,
posibilitó la identificación de las deficiencias fundamentales y una evaluación integral
del proceso productivo.
3. La aplicación del procedimiento para la selección del sistema de planificación y control
de la producción fundamenta sobre una base científico-matemática, que los sistemas
más apropiados para el diseño son: el sistema JIT y el MRP, los que responden a las
exigencias y características de la producción de plantas in vitro por embriogénesis
somática.
4. La propuesta del nuevo sistema de planificación y control de la producción garantiza
el enfoque jerárquico que debe regir a todo sistema de gestión productiva y cumple
con los requisitos de los sistemas seleccionados.
76
Recomendaciones
Recomendaciones
Recomendaciones
1. Crear un registro de los datos históricos necesarios para el cálculo de algunos
indicadores dentro de las ETO y los PBP que se determinaron cualitativamente pero
no de manera cuantitativa, los cuales mejorarán el proceso de toma de decisiones en
la organización.
2. Hacer extensivos los procedimientos propuestos en la investigación, sobre todo el de
selección del sistema de panificación y control de la producción, a las demás
biofábricas del país.
3. Realizar estudios de las capacidades existentes, con vistas a definir con mayor
exactitud si se puedan satisfacer mayores demandas.
4. Realizar el diseño y aplicación del sistema de planificación y control de la producción
para validar su efectividad.
77
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Anexos
Anexos
Anexos
Anexo 1: Parámetros primarios para la selección del tipo de sistema de gestión de la
producción.
Parámetro primario
Nivel
Muy simple
Simple
Complejidad del producto.
Poco complejo
(P1)
Complejo
Muy complejo
Muy baja
Baja
Variedad de productos.
Mediana
(P2)
Alta
Muy alta
Muy grande
Grande
Cantidad solicitada de
Mediana
productos.
(P3)
Pequeña
Muy pequeña
Continuo
Tipo de
proceso. (P4)
Aseguramiento de
equipos informáticos.
(P5)
Capacitación de la mano
de obra.
(P6)
Equipamiento.
(P7)
Duración del ciclo de
producción.
(P8)
Escala (puntos)
1–3
3–6
6–9
9 – 12
12 – 15
1–3
3–6
6–9
9 – 12
12 – 15
1–3
3–6
6–9
9 – 12
12 – 15
1–3
SGP
BL
BL, JIT
JIT, DBR
DBR, MRP, LOB
PERT/ CPM, ROY
BL
BL, JIT
JIT, DBR
DBR, MRP, LOB
PERT/ CPM, ROY
BL
BL, JIT
JIT, DBR, MRP
JIT, LOB
PERT/ CPM, ROY
BL
Poco intermitente
Intermitente
Muy intermitente
Por proyecto
Muy bajo
Bajo
Medio
Garantizado
Baja
Requerida
Elevada
Propósito especial
3–6
6–9
9 – 12
12 – 15
1–4
4–8
8 – 12
12 – 15
1– 5
5 – 10
10 – 15
1–5
BL
Mixto
Propósito general
5 – 10
JIT, MRP, DBR, LOB
PERT/ CPM, ROY, JIT,
MRP, DBR, LOB
BL
BL, JIT
JIT, DBR, MRP
DBR, MRP, LOB
PERT/ CPM, ROY
Muy corto
Corto
Mediano
Largo
Muy largo
10 – 15
1–3
3–6
6–9
9 – 12
12 – 15
BL, JIT
JIT, DBR, MRP
LOB
PERT/ CPM, ROY
BL
JIT
DBR, LOB
MRP, PERT/ CPM, ROY
BL
MRP, DBR, JIT
LOB, PERT/ CPM, ROY
Fuente: Cespón Castro, Ibarra Mirón & Marrero Delgado [2005]
Anexos
Anexo 2: Estructura organizativa del IBP/UCLV
DIRECTOR
ESTACIÓN
EXPERIMENTAL
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMÍA
SUBDIRECTOR DE
PRODDUCCION
BIOFÁBRICA
BANCO DE
GERMOPLASMA
SISTEMA Y CONTROL
SUBDIRECTOR DE
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
LABORATORIO
PROPAGACIÓN
LABORATORIO
MEJORA GENÉTICA
LABORATORIO
INVERNADEROS
EMBRIOGÉNESIS
LABORATORIO
Elaboración de
medios de cultivo
METABOLITOS
SECUNDARIOS
LABORATORIO
BIOLOGÍA
MOLECULAR
LABORATORIO
FITOPATOLOGÍA
INFORMACIÓN
CIENTÍFICA –
TÉCNICA
Fuente: Elaboración propia
SUBDIRECTOR DE
APOYO TECNICO
SECCIÓN
ADMINISTRATIVA
COMPRA
COMEDOR
ALMACENES
GRUPO DE
MANTENIMIENTO
Anexos
Anexo 3: Cuestionario a aplicar para la detección de los principales problemas que afectan
la gestión productiva.
El objetivo del presente cuestionario está dirigido a obtener de usted los principales
problemas que vinculados al área de producción, existen en el ámbito donde labora. Por
ello requerimos que le conceda la importancia que dicha investigación persigue, con vistas
a que sean solucionadas las dificultades y con ello se obtenga una mejora significativa.
1. Marque con una X su categoría ocupacional:
Dirigente_____
Técnico_____
Administrativo_____
Obrero_____
2. ¿Conoce la capacidad de producción del área por la cual responde?
Si_____
No_____
En caso afirmativo especifique la cuantía incluyendo el período de tiempo considerado_______
3. ¿Conoce la producción real obtenida en diferentes períodos de tiempo, del área por la cual
responde?
Si_____
No_____
En caso afirmativo especifique:
La cuantía incluyendo el período de tiempo considerado: ___________
El tiempo necesario para obtener esa información: ___________
4. ¿Considera posible dar una respuesta al cliente, sobre la situación de su pedido?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique el tiempo que demora en dar dicha respuesta: __________
5. ¿Considera que cumple los plazos de entrega a su cliente inmediato?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique el plazo: __________
Anexos
Anexo 3: Continuación
6. ¿Conoce los recursos críticos que intervienen en la elaboración del producto o en la
actividad que realiza?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique tres de estos recursos: ______________________
______________________
______________________
7. ¿Considera que determinados pedidos urgentes desordenan su trabajo y le impiden cumplir
con otros clientes?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique si es: Frecuente_____
Poco frecuente_____
8. ¿Conoce el valor de los inventarios acumulados en la organización?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique su cuantía: __________
9. ¿Conoce el valor mínimo de los inventarios necesarios para que funcione su organización?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique su cuantía: __________
10. ¿Conoce con antelación la tarea diaria que realiza?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique el plazo de antelación: __________
Anexos
Anexo 3: Continuación
11. ¿Existen afectaciones en la producción, provocadas por la forma en que está organizado
el proceso productivo?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, ponga un ejemplo:
.
.
12. ¿Se tiene en cuenta su opinión al tratar de resolver los problemas de la organización?
Si_____
No_____
En ocasiones_____
Si la respuesta no es negativa, ponga un ejemplo:
.
.
13. ¿Posees una noción general de cómo funciona la organización?
Si_____
No_____
14. ¿Existen en su área de trabajo, producciones atrasadas?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique de cuándo data el mayor atraso: __________
15. ¿Al asignársele una orden de trabajo, dispone de todos los recursos necesarios?
Si_____
No_____
16. ¿Repercuten sobre usted, el mejoramiento de los resultados de la organización?
Si_____
No_____
A veces_____
17. ¿Está satisfecho con la actividad que realiza?
Si_____
No_____
Anexos
Anexo 3: Continuación
18. ¿Se siente identificado con su organización?
Si_____
No_____
19. ¿Repercuten sobre sus condiciones de trabajo, el mejoramiento de los resultados de la
organización?
Si_____
No_____
A veces_____
20. ¿Qué acceso tiene a los cursos de superación?
Bueno_____
Regular_____
Malo_____
No existen_____
21. ¿Recibe documentación técnica actualizada?
Si_____
No_____
22. Especifique los tres problemas más importantes que en su criterio existen en la Gestión
Productiva de su organización.
23. Especifique tres posibles soluciones a los problemas antes que en su criterio existen en la
Gestión Productiva de su organización.
24. ¿Utiliza aplicaciones informáticas para la gestión productiva o logística?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique en qué áreas:
_______________________________________________________________________
Anexos
Anexo 3: Continuación
25. . ¿Están integradas las aplicaciones?
Si_____
No_____
En caso negativo, especifique si se considera conveniente la integración y si existen obstáculos
para
realizarla:__________________________________________________
________________________________________________________________________
26. ¿Existen en la organización proyectos de mejora para el incremento de la competitividad
(reducción de stocks, de costos, incremento de la flexibilidad y otros)?
Si_____
No_____
En caso afirmativo, especifique cuáles:
________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 4: Tabla del cálculo de la flexibilidad de la fuerza de trabajo
Medio de cultivo
Biofábrica
Invernadero
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
19
14
X
X
X
18
13
X
X
X
17
12
X
X
X
16
11
X
X
X
15
10
9
8
7
6
5
Especialista
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Técnico 4
Técnico 5
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Técnico 4
Técnico 5
Técnico 6
Técnico 7
Técnico 8
Técnico 9
Técnico 10
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Técnico 4
Técnico 5
Técnico 6
Técnico 7
Técnico 8
4
Banco de
germoplasma
3
Trabajador
1
Áreas
2
Operaciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Cantidad
Cantidad
de
de puestos
puestos
que puede
que
atender un
puede
obrero de
atender
forma
un
ideal
obrero
Flexibilidad
real
5
5
5
5
5
5
3
1
2
2
2
2
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.8
0.8
0.8
0.8
0.8
0.8
0.67
0
0.5
0.5
0.5
0.5
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.95
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.67
0.67
0.67
0.67
0.67
0.67
0.67
0.67
0.99
0.63
Flexibilidad Total
Fuente: Elaboración propia
Flexibilidad
ideal
Anexos
Anexo 4: Continuación.
Leyenda
Operaciones:
1. Siembra de segmentos nodales.
2. Formación de cayos con estructura embriogénica.
3. Establecimiento y multiplicación de las suspensiones celulares.
4. Formación de embriones
5. Maduración de embriones
6. Extracción de residuos de los frascos
7. Lavado y enjuague de los frascos
8. Secado de los frascos
9. Preparación de soluciones madres
10. Elaboración del medio de cultivo
11. Cocción del medio de cultivo
12. Dosificación en los frascos del medio de cultivo
13. Tapado de frasco
14. Esterilización
15. Germinación de los embriones
16. Crecimiento de los embriones
17. Llenado de bolsas o bandejas
18. Siembre de plantas
19. Regado y cuidado de las plantas
Anexos
Anexo 5: Tabla del cálculo de la flexibilidad del objeto de trabajo
Fases
2 3 4 5 6 7
x
x
x
x
x
x x x x x
x x x x
x
x
x x
x
x
2
0.50
x
x
x x
x x
x x x x
x
x
x
x x x
5
5
1
1
1
3
0.80
0.80
0.00
0.00
0.00
0.67
2
0.50
1
1
Flexibilidad
Total
0.00
0.00
x x
x
x
Fuente: Elaboración propia
Leyenda
Fases:
1. Formación de cayos con estructura embriogénicas
2. Establecimiento y multiplicación de las suspensiones celulares
3. Formación de embriones
4. Maduración de embriones
5. Germinación de los embriones
6. Crecimiento de las plantas
7. Aclimatización de las plantas
Flexibilidad
1
Materiales
Sales MS
Vitaminas
Biotina
AIA (ácido indol-3- acético)
ANA (ácido naftalenacético)
2.4-D (ácido 2.4diclorofenoxiacético)
Sacarosa
Agar
L-Glutamina
Extracto de realta
Ácido ascórbico
Myoinositol
6-BAP(6bencilaminopurina)
Zeolita
Estrato
Cantidad de
fases en las
que se utiliza
un material
6
5
3
3
1
0.83
0.80
0.67
0.67
0.00
0.42
Anexos
Anexo 6: Tabla del cálculo de la proporcionalidad.
Áreas
Fases
Carga
de
Horas/
trabajo
dia
(horas/
mes)
Dias/
mes
Cantidad
de
obreros /
área
Fondo de
tiempo
horas/mes
Nivel
de
utiliza
ción
Xmax-Xi
7.5
21
3
472.5
0.389
0.157
7.5
21
10
1575
0.546
0.000
Formación de
cayos
64
Establecimiento y
multiplicación de la
SC
30
Formación de
embriones
30
Maduración
60
Germinación
430
Crecimiento
430
Invernadero
Aclimatización
600
7.5
21
8
1260
0.476
0.070
Medio de
cultivo
Elaboración de los
medios de cultivo
160
7.5
21
5
787.5
0.203
0.343
Banco de
germoplasma
Biofábrica
Total
Proporcionalidad
Fuente: Elaboración propia
0.569
0.942
Anexo 7: Sistema de planificación y control de la producción propuesto
Nivel estratégico
Sistema de Producción propuesto
 Ingresos por ventas
 Costos de producción
 Pronóstico de demanda a largo plazo
 Necesidades de recursos (FT, OT y MT)
 Restricciones del sistema
Plan
Financiero
Plan de
Negocios
 Contratos en marcha
 Nivel de demanda
Plan a largo plazo de producción
Volumen de producción por
tipo de planta
Nivel táctico
Plan anual o agregado de
producción





Pronósticos de la demanda
Inventarios
Pedidos atrasados
Capacidades reales
Costos asociados
Volumen a producir por
especie al año
Plan mensual o maestro de
producción
Volumen a producir por
variedad
Nivel operativo





Lista de materiales
Inventarios
Datos de fabricación
Datos de compra
Costos asociados
Plan de requerimientos materiales
Pedidos de los clientes
 Disponibilidad de las áreas de trabajo
 Utilización de las áreas de trabajo
 Aprovechamiento de la jornada laboral
 Ordenes de fabricación
 Ordenes de compra
Ejecución de la producción
 Secuencia de ejecución de la producción
 Asignación de carga para los puestos de trabajo
 Asignación de materiales
Fuente: Elaboración propia