UNIDAD I LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU NATURALEZA

UNIDAD I
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU
NATURALEZA
“La Administración de Operaciones como arma
competitiva”
M.A. Mariana Santillán Arroyo
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LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
Dos compañías (una manufacturera y la otra de servicios) operan en la misma
industria y constituyen claros ejemplos del papel de la administración de
operaciones en distintos tipos de empresas. La K2 Corporation (que recibe su
nombre de la segunda montaña más alta del mundo) es un fabricante de equipo
para esquiar de clase internacional y usa la administración de operaciones como
arma competitiva. La forma en que la función operaciones maneja la presentación
de nuevos productos, los procesos de manufactura, los diseños de trabajo, la
capacidad, los niveles de inventario y los programas, le permite implementar con
eficacia la estrategia general de la compañía.
La K2 Corporation usa las tecnologías más avanzadas en sus productos y
procesos. A partir de su diseño de esquí recientemente desarrollado, K2 introdujo
la tecnología Smart Ski en1.996. Desarrollada originalmente para aviones jet por la
industria de defensa, esta tecnología amortigua la vibración del esquí. El proceso
de bordado triaxial, usado en el proceso de manufactura, también mejora el
rendimiento del esquí. Para respaldar los esfuerzos competitivos de la compañía,
la gerencia de operaciones destina algunas instalaciones a artículos almacenables
en alto volumen y otras a productos según pedido de bajo volumen. Mantener una
calidad consistente, un aspecto importante del plan competitivo de K2, es la
responsabilidad de cada operador en cada estación de trabajo; los operadores
están capacitados para vigilar el cumplimiento de medidas críticas de calidad.
Para manejar la variedad de sus productos, K2 instaló maquinaria de propósito
general que se puede adaptar rápidamente para la fabricación de uno u otro
artículo. La producción y el mantenimiento de las máquinas se administran con
sumo cuidado porque la planta trabaja a toda su capacidad. La compañía se
prepara para una venta estacional intensa, con una planta de producción que
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requiere la acumulación de inventario de bienes terminados desde enero hasta
mayo. La industria del esquí incluye un competitivo sector servicio, con numerosos
centros vacacionales en las montañas, tanto para principiantes como para atletas
experimentados.
La administración de operaciones también desempeña un papel importante en
este segmento de dicho mercado. Vail Resorts, en Colorado, ofrece cuatro centros
con todos los servicios y muchas montañas adecuadas para esquiar. También
provee servicios tales como lecciones de esquí, trineos motorizados, patinaje en
hielo, guardería para niños, ofertas de ventas al detalle y diversos restaurantes y
eventos sociales.
Las operaciones de Vail Resorts han sido cuidadosamente diseñadas para cada
servicio. Por ejemplo, los dispositivos de ascenso fueron diseñados para
operaciones de alto volumen y bajo costo. Los restaurantes más elegantes fueron
diseñados para ofrecer comidas de alta calidad en bajo volumen. Extensas
promociones fuera de temporada ayudan a estabilizar la demanda. Los eventos
programados deben empezar a tiempo, y una cuidadosa planificación de la
capacidad permite mantener los costos bajos y la alta calidad del servicio.
Recientemente, la compañía invirtió $74 millones" para expandir su capacidad y
reforzar su compromiso a largo plazo con la calidad. Estas dos compañías están
haciendo de la administración de operaciones un arma clave para obtener
ventajas competitivas. Lo mismo se percibe en los ejemplos de muchas
compañías reales presentadas en este texto.
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios
que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las
organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización
de recursos. Los fabricantes de esquíes, acero y computadoras necesitan la
administración de operaciones. Lo mismo ocurre con los centros para esquiar, los
proveedores de servicios de salud, los bancos y las tiendas al detalle.
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Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta
con una función operaciones. La administración de dicha función es el centro focal
de este libro. Exploraremos el papel de las operaciones dentro de toda Ia
organización. Explicaremos qué hacen los gerentes de operaciones, así como
algunos de los conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus
decisiones clave de negocios. Al seleccionar las técnicas y estrategias apropiadas,
los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una
ventaja competitiva por lo cual la administración de operaciones es una de las
carreras más emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios
ofrece. Nuestro intento de ayudarle a comprender que la administración de
operaciones puede ser un arma competitiva comienza en la última sección de este
capítulo y proseguirá a lo largo de todo este libro.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan
desde equipos deportivos, escuelas e iglesias, hasta hospitales, instituciones
jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales
hacen posible que las personas produzcan una amplia gama de productos y
servicios que rebasaría la capacidad de cualquier individuo aislado. La
administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque
una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección
de personas, capital, información y materiales.
En
una
época,
el
término "administración
de
operaciones"
se refería
principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente
importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no
manufactureras amplió el alcance de la administración de operaciones como
función. Hoy el término administración de operaciones se refiere a la dirección y el
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
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y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fines.de lucro.
Como ilustra la figura1.1, la administración de operaciones forma parte de un
sistema de producción. Un sistema de producción consiste en insumos procesos
productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente
externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes),
capital (equipo e instalaciones), materiales, y servicios comprados, tierra y
energía. Los círculos numerados representan las operaciones por las que deben
pasar los productos, los servicios o los clientes en los cuales se usan procesos.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno
o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose
así un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una
fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio físico o
químico para transformar materias primas en productos. En una aerolínea, el
proceso sería el transporte de pasajeros y equipajes de un lugar a otro. En una
escuela sería la educación de los estudiantes. Y en un hospital, la curación de
pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varían según el .uro, un centro de
máquinas, dos o más terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital.
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Las líneas interrumpidas de la figura 1.1 representan dos tipos especiales de
insumos: participación de clientes
o consumidores
e información sobre
rendimiento obtenido de fuentes internas y externas..La participación de
consumidores o clientes tiene lugar no sólo cuando reciben los productos, sino
también cuando toman parte activa en el proceso como en el caso de los
estudiantes que participan en una discusión en el aula. La información sobre
rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la
administración
de
inventarios,
e
información
externa
procedente
de
investigaciones de mercado, informes del gobierno o llamadas telefónicas de
proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de información para
dirigir el sistema de producción.
Los insumos de productos varían entre las distintas industrias. Por ejemplo, los
insumos para las operaciones de una joyería incluyen mercancía, el edificio de la
tienda, registros el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas al
cliente. Los insumos de una fábrica que produce pantalones de dril incluyen esa
tela, máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por
consultores externos, el producto de la fábrica es la ropa. Sin embargo, el papel
fundamental de los procesos es válido para todos los sistemas de producción.
La figura 1.1 se aplica no sólo a una empresa completa, sino también al trabajo de
sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos
procesos para suministrar productos a menudo servicios que pueden ser
información a sus "clientes"' Tanto las organizaciones de manufactura como las de
servicios comprenden ahora que en una organización todos tienen clientes:
clientes intermedios y finales externos, clientes internos en la siguiente oficina.
Taller o departamento que depende de los insumos que aquél produce. El enfoque
centrado en el cliente es necesario en la administración de las operaciones de
toda la organización, independientemente de que el producto final consista en
servicios o manufacturas. En su calidad de administrador del mañana, usted debe
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comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cuál sea su
especialidad. Su área de estudios actual o el rumbo futuro por que encauce su
carrera, porque:
1. aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad,
todas están conectadas con operaciones, y
2. cada una de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de
procesos, calidad, tecnología y personal.
La administración de operaciones como un conjunto de decisiones
Aquí empezaremos a examinar los tipos de decisiones que toman los gerentes de
operaciones. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administración
de operaciones (OM) (del inglés operations management) y la organización de
este libro. Algunas decisiones son de carácter estratégico; otras son de índole
táctica. Los planes estratégicos se desarrollan más hacia el futuro que los planes
tácticos. Así, las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen
consecuencias a largo plazo, en tanto que las decisiones tácticas son más
estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo.
Asimismo, las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre toda la
organización, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las
decisiones tácticas tienden a enfocarse sólo en ciertos departamentos, equipos y
tareas.
La toma de decisiones, ya sea estratégica o táctica, es un aspecto esencial de
todas las actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo
que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que
toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones
pueden dividirse en cinco categorías, a cada una de las cuales corresponde una
parte distintiva de este libro. A medida que vayamos identificando cada una de las
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categorías de decisiones, incluiremos (entre paréntesis) el nombre del capítulo
dedicado a ella.
1. Primera parte: Selecciones de estrategias. Comenzaremos con las decisiones
estratégicas que afectan la dirección futura de una compañía. Los gerentes de
operaciones ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades
competitivas de la compañía, y deciden si la estrategia de flujo tendrá que
organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategia de
operaciones).
2. Segunda parte: Procesos. Como muestra la figura 1.1, los procesos son
fundamentales para todas las actividades mediante las cuales se producen bienes
o servicios.
Por ejemplo, los gerentes de operaciones toman decisiones de procesos acerca
de los tipos de trabajo que serán realizados en la planta, la cantidad de
automatización que se utilizará los métodos que permitirán mejorar los procesos
actuales (administración de procesos); las tecnologías más convenientes y el
modo de proveer liderazgo en el cambio tecnológico (administración de
tecnología);y las formas de estructurar la organización y fomentar el trabajo de
equipo, el grado de especialización o ampliación de los trabajos creados por los
procesos, y los métodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a
los requisitos de trabajo (administración de la fuerza de trabajo).
3. Tercera parte: Calidad. Las cuestiones referentes a la calidad son
fundamentales en todos los procesos y actividades de trabajo. Los gerentes de
operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de
mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa (administración de Ia
calidad total), y se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la
calidad producida por los diversos procesos (control estadístico de procesos).
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4. Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución. Los tipos de decisiones
que corresponden a esta categoría requieren a menudo que se asuma un
compromiso a largo plazo. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la
capacidad del sistema (capacidad); La localización de nuevas instalaciones,
incluidas las de carácter mundial (localización); así como la organización de un
departamento y la distribución física de instalaciones (distribución),
5. Quinta parte: Decisiones de operación. Las decisiones de operación
(conocidas a veces como infraestructura de operaciones) se refieren al
funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida. En esta etapa,
los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las diversas partes de la cadena
de suministro interna y externa (administración de la cadena de sumlnistro),
pronostican la demanda (pronósticos), administran el inventario (administración de
inventarios) y controlan los niveles de personal y de salida de productos a través
del tiempo (planificación agregada). También toman decisiones sobre la
expedición de órdenes de compra o producción, las cantidades que deberán
comprar o producir (planeación de requisitos de materiales), deciden la
conveniencia de implementar técnicas " Justo a tiempo" - (sistemas "justo a
tiempo"), qué clientes o trabajos deberán tener la mayor prioridad (programación),
así como el uso y la programación de recursos en proyectos grandes
(administración de proyectos).
Aun cuando nos ocuparemos primero de la administración de operaciones de
largo alcance (o estratégicas) y veremos en capítulos posteriores todo lo referente
a las decisiones tácticas, no se debe subestimar la importancia de dichas
decisiones tácticas. La programación, por ejemplo, que requiere análisis
detallados y la toma de numerosas decisiones relacionadas entre sí, puede tener
una repercusión financiera importante sobre una empresa, cuando millones dé
dólares dependen del hecho de que se termine a tiempo la construcción de una
planta electro generadora o un hotel.
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Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de
decisiones implica generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir
claramente el problema, (2) recabar la información necesaria para analizar
posibles alternativas y (3) elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica.
Los
administradores
deben
relacionar
cuidadosamente
sus
decisiones
estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia.
Decisiones vinculadas entre sí. Las decisiones del gerente de operaciones
deben reflejar la estrategia corporativa (véase el capítulo "Estrategia de
operaciones"). Los planes, políticas y acciones dentro de las distintas operaciones
también deben estar vinculadas entre sí y respaldarse mutuamente. Por ejemplo,
las decisiones referentes a procesos, calidad, capacidad e inventario no se deben
tomar en forma independiente unas de otras.
Si bien es cierto que las distintas selecciones pueden tener sentido en forma
individual, es posible que colectivamente no produzcan el mejor resultado.
Estrategias y análisis. El gerente debe tratar con cuestiones de "panorama
general", además de los asuntos analíticos. El subtítulo de este libro, "Estrategia y
análisis", subraya ese punto. Un curso de administración de operaciones no se
refiere solamente a "conceptos" o "números", posee ambas dimensiones.
Afortunadamente, los gerentes de operaciones tienen a su disposición gran
variedad de técnicas analíticas, las cuales abarcan desde sencillos métodos con
lápiz y papel hasta refinadas técnicas con computadora.
Expondremos primero un conjunto de herramientas básicas que son útiles en el
proceso de toma de decisiones (véase el suplemento "Toma de decisiones"). En
capítulos y suplementos posteriores, presentaremos e ilustraremos otras técnicas
adicionales, Muchas de las técnicas que vamos a mencionar se aplican a más de
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un capítulo, por lo cual las presentaremos en los suplementos y no en un capítulo
específico. Tanto la estrategia como el análisis son necesarios y deben
complementarse recíprocamente.
La administración de operaciones como función
La figura 1.2 muestra que las operaciones no son más que una de las múltiples
funciones que realiza una organización. Las grandes compañías asignan
generalmente cada función a un departamento por separado, el cual asume la
responsabilidad por ciertas actividades.
Sin embargo, muchas de esas funciones están relacionadas entre sí. Así, la
coordinación y la comunicación efectivas son esenciales para alcanzar las metas
de una organización.
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones (o producción) suele
ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios
terminados.
Contabilidad recaba, resume e interpreta la información financiera. Distribución se
encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniería
desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción. Finanzas
asegura e invierte los activos de capital de la compañía. Recurso humano (o
personal) contrata y capacita a los empleados.
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Marketing genera demanda para la producción de la compañía. No obstante,
algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones. Otras
organizaciones pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna función,
como servicios jurídicos o ingeniería, en el momento que lo requieren) en lugar de
contar con un departamento destinado a ella dentro de su organización. En
empresas pequeñas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o
varias funciones, como marketing u operaciones.
Los gerentes de operaciones recurren a muchas áreas de habilidades: usan el
análisis cuantitativo para resolver problemas; el conocimiento de sistemas de
informaci6n para manejar grandes cantidades de datos; los conceptos del
comportamiento organizacional como ayuda para diseñar trabajos y dirigir a la
fuerza de trabajo, y el conocimiento de diversos métodos internacionales de
negocios para extraer ideas útiles sobre localización de instalaciones, tecnología y
administración de inventarios.
Las operaciones son un excelente derrotero para hacer carrera en muchas
organizaciones y escalar altos cargos administrativos. Una encuesta realizada
entre empresas manufactureras mostró que más del 45% de los altos ejecutivos
designados tenían experiencia en operaciones. En las empresas manufactureras,
el jefe de operaciones normalmente ocupa la vicepresidencia de manufacturas (o
producción u operaciones); el título correspondiente en una organización de
servicios sería vicepresidente (o director) de operaciones. Al vicepresidente le
rinden cuentas los gerentes de departamentos, como los de producción y control
de inventarios, ingeniería industrial, verificación de la calidad y supervisión de la
planta.
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MANUFACTURAS Y SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
Desde los albores de la historia de la administración de operaciones hasta
mediados
del
siglo
XX,
la
atención
se
concentró
en
organizaciones
manufactureras, por lo cual la especialidad recibía el nombre de administración
industrial o administración de la producción. Las organizaciones de servicios, que
operaban en niveles casi artesanales, eran ignoradas en gran parte. Los gerentes
de hoy aplican conceptos de análisis de procesos, calidad, diseño de trabajos,
capacidad, localizaci1t de instalaciones, distribución, inventario y programación,
tanto para manufacturas como para la provisión de servicios. Los beneficios de
estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor más alto para los
clientes, todo 1o cual confiere una ventaría competitiva a la empresa.
Diferencias entre manufacturas y servicios Las diferencias entre las operaciones
de manufactura y las de servicios se dividen en las ocho categorías que aparecen
en la figura 1.3. Sin embargo, esas diferencias representan en realidad los
extremos de un conjunto. La primera diferencia obedece a la naturaleza material
del producto. Los bienes manufacturados son productos físicos, durables. Los
servicios son productos intangibles, perecederos (a menudo consisten en ideas,
conceptos o información).
La segunda diferencia se relaciona también con la naturaleza física del producto.
Los bienes manufacturados son productos resultantes que pueden ser producidos,
almacenados y transportados en previsión de la demanda futura. La creación de
inventarios permite que los gerentes se enfrenten a las fluctuaciones de la
demanda suavizando sus niveles de producción. En cambio, los servicios no
pueden ser producidos de antemano. Las operaciones de servicios no se pueden
dar el lujo de usar inventarios de bienes terminados, como un colchón contra el
comportamiento errático de la demanda de los clientes.
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Una tercera diferencia es el contacto con el cliente. La mayoría de los clientes de
productos manufacturados tienen un contacto escaso o nulo con el sistema de
producción. Et contacto primario con la clientela queda en manos de distribuidores
y vendedores al detalle.
Sin embargo, en muchas organizaciones de servicios, los propios clientes son
insumos y participan activamente en el proceso. Por ejemplo, en una universidad,
los alumnos estudian, asisten a clases, presentan exámenes y al final reciben un
título. Los hospitales, las cárceles y los centros de diversión son otros lugares
donde el cliente está presente cuando se le suministra la mayoría de los servicios.
Algunas operaciones de servicios tienen un contacto bajo con el cliente en un nivel
de la organización y un contacto alto con el cliente en otros niveles. Por ejemplo,
las sucursales de organizaciones de entrega de paquetería, banca y seguros
alternan diariamente con los clientes, pero sus oficinas centrales tienen escaso
contacto directo con la clientela. Igualmente, las operaciones de trastienda de una
joyería requieren poco contacto con el cliente, en tanto que las operaciones
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correspondientes a las ventas en el mostrador implican un alto grado de contacto
con él.
Una diferencia conexa es el tiempo de respuesta a la demanda del cliente. Los
fabricantes disponen generalmente de varios días o semanas para satisfacer la
demanda del cliente, en tanto que muchos servicios tienen que suministrarse a
escasos minutos de la llegada del cliente. El comprador de un montacargas puede
estar dispuesto a esperar 16 semanas para recibirlo. En cambio, el cliente de una
tienda de abarrotes puede mostrarse impaciente a los cinco minutos de esperar en
la fila de salida. Como los clientes de servicio suelen llegar en el momento en que
les place, las operaciones de servicios pueden tener dificultades para hacer
coincidir la capacidad con la demanda. Además, los patrones de arribo pueden
fluctuar diariamente, o incluso cada hora, lo cual crea una incertidumbre aún
mayor en torno a la demanda a corto plazo.
Otras dos diferencias se refieren a la localización y el tamaño de la operación. Las
instalaciones manufactureras atienden con frecuencia a mercados regionales,
nacionales o incluso internacionales, por lo cual suelen requerir grandes
instalaciones, un grado mayor de automatización y una inversión de capital más
cuantiosa que las instalaciones de servicios. En general, los servicios no pueden
ser embarcados a lugares distantes. Por ejemplo, un peluquero de Manhattan no
puede cortarle el pelo a un cliente que esté en Topeka. En esas condiciones, las
organizaciones de servicios que requieren contacto directo con el cliente tienen
que ubicarse relativamente cerca de su clientela.
Una última diferencia consiste en la medición de la calidad. AI tiempo que los
sistemas manufactureros tienden a crear productos tangibles y a tener menos
contacto con el cliente, su calidad es relativamente fácil de medir. La calidad de
los sistemas de servicios, que generalmente producen intangibles, es más difícil
de medir. Además, las preferencias individuales influyen en las evaluaciones de la
calidad del servicio, lo cual dificulta la medición objetiva. Por ejemplo, un cliente
puede asignar gran valor a una charla amigable con el dependiente cuando realiza
15
sus compras, en tanto que otro puede valorar la calidad en función dela rapidez y
eficiencia con que logre finalizar la transacción.
Semejanzas entre manufacturas y servicios
A pesar de estas diferencias, las semejanzas entre las operaciones de
manufacturas y las de servicios son notables. Toda organización tiene procesos
que deben ser diseñados y administrados con eficacia. En cada proceso se debe
usar algún tipo de tecnología, ya sea manual o computarizada. A todas las
organizaciones les interesan la calidad, la productividad y la respuesta puntual a
los clientes. Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar
decisiones sobre la capacidad, localización y la distribución de sus instalaciones.
Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales
externos, y también se enfrentan a problemas de programación. Un problema
universal consiste en acoplar los niveles y capacidades del personal con las
demandas
previstas.
Finalmente,
las
diferencias
entre
las
operaciones
manufactureras y las de servicios pueden llegar a ser poco nítidas. Considere en
qué circunstancias pueden volverse imprecisas estas tres diferencias:
•
Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las
organizaciones de servicios no sólo brindan servicios. Ambos tipos de
organizaciones suelen proveer un paquete combinado de bienes y
servicios. En un restaurante, los clientes esperan encontrar tanto un buen
servicio como buena comida, y en una tienda con ventas al detalle, exigen
tanto
buen
servicio
como
artículos
de
calidad.
Las
empresas
manufactureras ofrecen muchos servicios al cliente, y una proporción
decreciente del valor agregado que ellas aportan se refiere directamente a
la transformación de materiales.
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•
A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden
mantener un inventario de sus productos, sí deben tener un inventario de
los insumos destinados a sus productos. Esos insumos serán sometidos a
transformaciones ulteriores durante el suministro del servicio. Por ejemplo,
los hospitales deben mantener una reserva adecuada de medicamentos. En
consecuencia, las empresas mayoristas y minoristas tienen a su cargo el
48"A del inventario de la economía estadounidense. Además, Ias empresas
manufactureras que fabrican productos según el pedido o de vida útil
limitada en el anaquel no pueden acumular inventarios de sus productos.
•
En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios
tienen poco contacto con sus clientes externos, como en el caso de las
operaciones en las oficinas privadas de un banco o en el área de manejo de
equipaje en un aeropuerto. No obstante, todos los miembros de una
organización tienen algún cliente (ya sea externo o interno) tanto en los
servicios como en las manufacturas.
Resulta claro que la administración de operaciones es tan pertinente para las
operaciones de manufacturas como para las de servicios. Usted necesita poseer
conocimientos sobre administración de operaciones, independientemente del tipo
de organización en la que trabaje y de la función que más atraiga su interés.
TENDENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Varias tendencias de los negocios están teniendo un gran impacto sobre la
administración de operaciones: el crecimiento del sector servicios; los cambios en
la productividad; la competitividad mundial; la calidad, el tiempo y el cambio
tecnológico; y las cuestiones ambientales, éticas y de diversidad. En esta sección
se examinarán esas tendencias y sus consecuencias para los gerentes de
operaciones.
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Crecimiento del sector servicios
El sector servicios de la economía es significativo. Como muestra la figura 1.4, los
servicios pueden dividirse en tres grupos principales:
1. gobierno (local, estatal y federal);
2. ventas al mayoreo y al detalle; y
3. otros servicios (transportes, servicios públicos, comunicaciones, salud, servicios
financieros,
bienes
raíces,
seguros,
servicio
de
reparaciones,
servicios
empresariales y servicio de carácter personal).
Entre 1955 y 1997, el número de empleos en las industrias productoras de
servicios de Estados Unidos aumentó del 60 al 80% del total de los empleos no
agrícolas. Las industrias manufactureras y otras industrias productoras de bienes
representan actualmente el 20% restante de los empleos en el país. Así, aunque
el número absoluto de empleos manufactureros ha aumentado (de 20.5 a 24.7
millones), el porcentaje de empleos manufactureros en el total de la economía ha
disminuido. En
los
demás
países
industrializados
se están registrando
18
incrementos similares en el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a empleos
de servicios. Por ejemplo, la participación de la fuerza de trabajo en empleos de
servicios es muy superior a 60% en Gran Bretaña, Canadá, Francia y Japón.
Pese a todo, Ias manufacturas siguen siendo una parte significativa de la
economía estadounidense. EI valor de la producción manufacturera (en dólares
reales) aumentó 22oA tan sólo en la última década. Más aún, los sectores de la
economía correspondientes a servicios y manufacturas son complementarios. Por
ejemplo, la producción de muchas empresas es adquirida por otras empresas que
la usan como insumo. Más del 25% de esos productos intermedios, como el
correo exprés y los servicios de consultoría, se clasifican como servicios, pero
están destinados a compañías que no son del sector servicios.
Cambios de productividad
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el
valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado
como insumos:
Productividad = Producto / Insumo
Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples
aproximaciones.
Normalmente,
los
gerentes
escogen
varias
mediciones
razonables y vigilan las tendencias de éstas para detectar las áreas que es
necesario mejorar. Por ejemplo, un gerente de una compañía de seguros puede
medir la productividad de la oficina, en función del número de pólizas atendidas
por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras
puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de
metros cuadrados de alfombra instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la
productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u
hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para determinar la
19
productividad de máquinas, en las cuales el denominador es el número de
máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La
productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios
de los recursos que se utilizan en la producción.
Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los
costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al
desarrollar una medición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una
unidad de medida común, generalmente dólares.
Calcule la productividad para las siguientes operaciones:
a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada.
Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana.
b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es
evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar
otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad informó que, para
ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales
y $300 por gastos generales.
Solución
a. Productividad de la mano de obra = Pólizas de procesadas / Horas
empleado
= 6oo pólizas / (3 empleados)(40 horas/empleado) = 5 pólizas/hora
b. Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / Costo mano de
obra + Costos materiales + Gastos generales
20
= (400 unidadesX$10/unidad) / $4oo + $1ooo + $3oo = $400 / $1700 = 2.35
La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar
oportunidades de mejoría.
Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de
la productividad. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en
relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos
de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad
aumentará. Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de
recursos, la productividad se incrementará también.
A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la
producción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los
productos y servicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean
producidos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una
nación. Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se
beneficia con niveles generales de ingresos más altos, porque la productividad de
los recursos humanos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el
retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de
salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad
conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida.
Medidas de la productividad. El crecimiento de la productividad es una
preocupación constante en todos los países, no sólo en Estados Unidos, porque si
el crecimiento de la productividad se estanca, lo mismo pasará con el nivel de vida
general. A continuación, examinaremos brevemente el crecimiento de la
productividad en Estados Unidos y otros países industrializados, contrastando su
rendimiento en servicios y manufacturas, y compararemos sus posiciones de
productividad en la actualidad. La figura 1.5(a) muestra que la tasa de crecimiento
21
de la productividad de la economía estadounidense se volvió notablemente más
lenta en las tres últimas décadas. (La gráfica refleja manufacturas y servicios
combinados, pero excluye las explotaciones agrícolas, que, representan menos
del 5% de la producción y el empleo en EUA.) La productividad se mide corno el
valor en dólares de la producción por hora trabajada, y se muestran también los
cambios porcentuales.
En la década de 1950, el incremento de la productividad promedió 2.8%, pero en
las de 1980 y 1990, el incremento anual promedió sólo 1.0 por ciento.
A pesar de que el empleo en el sector servicios de EUA ha crecido rápidamente,
las ganancias de productividad han sido mucho más bajas. El retraso en la
productividad del sector refrena el crecimiento general. Los socios comerciales
más importantes, como Japón y Alemania, han tenido el mismo problema. En
Estados Unidos, durante los años 90, por ejemplo, los incrementos anuales de
productividad para toda la economía (1.0%) promediaron mucho menos que los
registrados para las manufacturas (2.4%1. La razón de esto es que la
productividad en el sector servicios fue básicamente invariable, a pesar de los
miles de millones de dólares gastados en computadoras y tecnología de oficina.
Muchos economistas auguraron que los incrementos del sector servicios seguirían
siendo bajos durante el resto de la década de 1990, pero hay signos de mejoría.
La racha de inversiones a través de las fronteras nacionales puede estimular las
ganancias de productividad, al exponer a las empresas de servicios a mayor
competencia y aportar la motivación necesaria para elevar la productividad. Es
posible que también la inversión en tecnología de la información empiece a pagar
dividendos a los proveedores de servicios, a medida que los trabajadores y
gerentes
empiecen a usar nuevas
tecnologías para conseguir
ventajas
competitivas. El sector servicios de EUA tiene sus aspectos brillantes, como se
aprecia en los rubros de desarrollo de software y telecomunicaciones, sistemas de
distribución, atención médica refinada y educación avanzada.
22
Aunque es cierto que los países del este de Asia han tenido problemas
recientemente (véase el capítulo "Localización"), su región ha sido la de más
rápido crecimiento económico en el mundo. Japón, Corea del Sur y Taiwán, en
particular, lograron notables ganancias de productividad en la década de 1980 y a
principios de la siguiente. Las ganancias anuales de productividad de Corea del
Sur en el rubro de manufacturas promediaron más de \0"/o, y las de Taiwán y
Japón promediaron más de 5%. Estas ganancias son impresionantes, comparadas
con las cifras inferiores a 3'A anual, registradas en los países occidentales,
incluidos Canadá, Alemania, Suecia y Estados Unidos. Se espera que algunos
países en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, México y Tailandia,
lleguen a ser importantes en el futuro, en términos de la economía mundial.
Cómo mantener la perspectiva. Las comparaciones a corto plazo de ganancias de
productividad deben mantenerse en perspectiva. Se espera que las naciones del
este de Asia sigan disfrutando de saludables incrementos de productividad
durante un decenio más. Sin embargo, Ios costos de la mano de obra están
aumentando más rápidamente que la productividad de la región, y la carrera por el
23
predominio manufacturero ha provocado una excesiva acumulación de capacidad
en la mayoría de las industrias clave. Japón, apenas ahora, comienza a surgir, al
cabo de varios años de estancamiento (y del yen al alza). Corea del Sur está
asolada por una baja en sus exportaciones clave. Singapur y Tailandia se
preguntan si tienen los recursos humanos necesarios para dar el siguiente paso
hacia las industrias intensivas en conocimiento, lo cual refleja una creciente
escasez de personal capacitado en algunas partes de la región. Las empresas
multinacionales que vienen de fuera de dicha región resentirán el impacto, junto
con las firmas nacionales que operan dentro de ella.
Las ganancias de productividad expresadas como porcentaje, según muestra la
figura 1.5(a), no revelan la historia completa. También se debe considerar la base
original a partir de la cual fueron calculados los porcentajes. Por ejemplo, aunque
las ganancias de productividad en EUA, desde la década de 1970, han sido
modestas, los trabajadores de ese país siguen siendo más productivos que sus
homólogos de otras grandes economías.
Aun en manufacturas, la productividad japonesa es 20% menor que la
estadounidense. Una perspectiva final es la fuente de las ganancias de
productividad. Para una economía en conjunto, las ganancias de productividad
son la suma de la gran cantidad de mejoras de rendimiento, logradas por las
empresas individuales y por los gerentes y empleados de cada una. La práctica
administrativa 1.1 describe el éxito de dos empresas japonesas, que operan en
Estados Unidos (empleando trabajadores estadounidenses y pagando los salarios
de EUA), que han logrado mayor productividad y calidad que sus homólogas
norteamericanas.
La enseñanza que dejan esas firmas japonesas es que los gerentes y empleados
pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si prestan
cuidadosa atención a la administración de operaciones, no importa en qué país
estén operando.
24
Competencia mundial
Las empresas de hoy admiten que, para prosperar, deben visualizar en términos
mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como lalocalizaci6n de
sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de
materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Usted tiene una camisa de
polo Gap, que fue cosida en Honduras, con tela cortada en Estados Unidos. Como
espectador de cine, usted saborea una barra Crunch de Nestlé (suiza), mientras
mira una película de Columbia Pictures (japonesa) en un teatro Cineplex
(canadiense).
La intensa competencia mundial afecta a las industrias en todas partes. Por
ejemplo, los fabricantes estadounidenses han visto disminuir su participación en
los mercados nacionales e internacionales de acero) aparatos domésticos y
bienes durables para el hogar, maquinaria y productos químicos. A pesar de eso,
Estados Unidos absorbe el 37% de las ventas, Japón 32% y Europa 31%, en
industrias manufactureras mundialmente competitivas.
De hecho, a Estados Unidos corresponde el 48% de las ganancias corporativas en
esas industrias, particularmente en las aeroespaciales, Ias de equipo de energía,
procesamiento de datos y software, componentes electrónicos, bebidas y tabaco,
igual que en productos médicos y de cuidado personal.
Ahora que el valor del comercio mundial en servicios rebasa los $600,000 millones
al año, las operaciones de banca, las leyes, el procesamiento de datos, las
aerolíneas y los servicios de consultoría empiezan a resentir muchas de las
mismas presiones internacionales que afectan a los fabricantes en EUA. Además,
los bloques de comercio regional, como la Unión Europea (UE) y el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) (del inglés North American Free
Trade Agreement), modificaron todavía más el panorama competitivo tanto en los
servicios como en las manufacturas.
25
Competencia basada en calidad, tiempo y tecnología
Otra tendencia de la administración de operaciones ha sido un creciente énfasis
en competir sobre la base de calidad, tiempo y ventaja tecnológica. Parte del éxito
de los competidores extranjeros se ha debido a su capacidad para proveer
productos y servicios de alta calidad a precios razonables. En las décadas de
L970 y 1980, los consumidores se sensibilizaron más acerca de Ia calidad de los
bienes o servicios que compraban. Sin productos o servicios de calidad, una
empresa pierde su habilidad para competir en el mercado, y su estructura de
costos también puede dejar de ser competitiva. Los gerentes de operaciones,
junto con 1os dirigentes de otros departamentos funcionales, ahora prestan más
atención que nunca a la calidad. La administración de la calidad total es una forma
de involucrar a todos los miembros de la organización en un mejoramiento
continuo de la calidad (véase el capítulo "Administración de la calidad total"). El
control estadístico de procesos es un conjunto de herramientas estadísticas que
resultan útiles para vigilar el rendimiento en términos de calidad (véase el capítulo
"Control estadístico de procesos").
Otra tendencia importante es el aumento del número de empresas que compiten
sobre la base del tiempo: atender pedidos antes que la competencia, presentar
nuevos productos o servicios en forma acelerada y llegar primero al mercado.
Honda usó esta capacidad para invalidar el intento de Yamaha de arrebatarle su
sitio como el mayor fabricante mundial de motocicletas. La estrategia de Honda
consistió en presentar una amplia variedad de productos con tanta rapidez que
Yamaha no fue capaz de mantener el ritmo. En un periodo de 18 meses, Honda
presentó o sustituyó 113 modelos de motocicletas. Yamaha no logró estar a la
altura y sus ventas casi se esfumaron.
Otro factor de creciente importancia en administración de operaciones es el
cambio tecnológico, cada día más rápido. Éste afecta al diseño de nuevos
productos y servicios, y a los propios procesos de producción (véase el capítulo
26
"Administración de tecnología").Muchas oportunidades nuevas provienen de los
adelantos en la tecnología de la computadora.
El robot y varias formas de tecnología informática son sólo dos ejemplos de esto, y
las empresas estadounidenses por sí solas gastan $200,000 millones cada año en
tecnología de la información. Internet (parte de la "supercarretera de la
información" en las telecomunicaciones) ha surgido como un instrumento vital que
enlaza a las empresas internamente, y también las enlaza externamente con sus
clientes y socios estratégicos. Esta red de computadoras tiene capacidad mundial
para correo electrónico e intercambio de datos entre los más de 100 países que ya
están enlazados a ella. La introducción de cualquier tecnología nueva implica
riesgos, y las actitudes de los empleados hacia cada una dependerá de cómo se
administre el cambio. Las elecciones acertadas y la administración eficaz de la
tecnología pueden proporcionar a una empresa una ventaja competitiva.
Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo
Los desafíos para las empresas siempre se están transformando, y lo mismo debe
suceder con la educación en administración. Dos estudios, el Informe PorterMcKibbin y el Informe del Graduate Management Admission Council, presentaron
críticas que son aplicables tanto a las escuelas de administración estadounidenses
como a las europeas. Estos informes alentaron a las escuelas de administración a
formar administradores bien preparados en los temas básicos de las cuestiones
ambientales, éticas y de diversidad del lugar donde se realiza el trabajo. En ellos
se lamenta el hecho de que demasiados estudiantes de administración de
empresas, tanto de licenciatura como de posgrado, no estén preparados para
enfrentar las difíciles y variables cuestiones del mercado mundial en rápido
cambio.
Un experto sugiere un procedimiento más ético para los negocios, según el cual
las empresas
27
•
tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios
en forma lucrativa,
•
ayuden a resolver problemas sociales importantes
•
que respondan a un público más amplio y no sólo a sus accionistas
•
produzcan un impacto más allá de las simples transacciones del mercado, y
•
estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los
valores económicos.
Los expertos en ética de los negocios afirman que en las decisiones sobre diseño
y operación de sistemas de producción, los administradores deben tomar en
cuenta problemas sociales, como los centros
de trabajo inseguros, la
discriminación contra minorías y mujeres, los residuos tóxicos, el envenenamiento
del agua potable, la pobreza, la calidad del aire y el calentamiento de la Tierra. En
el pasado, muchas personas consideraban los problemas ambientales como
asuntos referentes a Ia calidad de vida, pero en Ia década de 1990, muchas
empezaron a verlos como una cuestión de supervivencia. El interés de tener un
ambiente limpio y saludable va en aumento. Las naciones industrializadas tienen
una responsabilidad particular, porque sus poblaciones en conjunto, que
representan solamente eI25% de la población mundial total, consumen el70% de
los recursos del planeta. Tan sólo siete países, incluidos Estados Unidos y Japón,
producen casi la mitad del total de gases de invernadero. Estados Unidos y
algunas naciones europeas gastan hoy el2% de su producto interno bruto en la
protección al medio ambiente, un nivel que a juicio de los ecologistas deberá
incrementarse.
28
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ORGANIZACIÓN
Hemos descrito la administración de operaciones como parte de un sistema de
producción, ya sea en las manufacturas o en los servicios, como un conjunto de
decisiones y como una de las varias áreas funcionales que existen en una
organizaci6n En esta última sección, describiremos la administración de
operaciones como un imperativo interfuncional y como un arma competitiva de las
organizaciones.
La administración de operaciones como imperativo interfuncional
En la sección A través de las disciplinas, que inicia cada capítulo, describimos
cómo interactúa un aspecto dado de las operaciones con otras áreas funcionales
de las organizaciones.
Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones sólidas, tanto
interorganizacionales como intraorganizacionales. Más adelante, en este libro, nos
ocuparemos de las relaciones interorganizacionales, como las que se establecen
con proveedores (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro").
Aquí, el enfoque se centrará en las relaciones intraorganizacionales, las cuales
exigen una coordinación interfuncional.
Muy a menudo, los gerentes permiten que se formen barreras artificiales entre las
áreas funcionales y los departamentos. En esas situaciones, los empleos o las
tareas se movilizan en forma secuencial, desde marketing hasta ingeniería y
operaciones. Con frecuencia, el resultado de esto es una toma de decisiones lenta
o deficiente, porque cada departamento basa sus decisiones solamente en su
propia perspectiva limitada, y no en la perspectiva general de la organización. Una
nueva tendencia, que han ensayado muchas organizaciones, consiste en
reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinación más
interfuncional y estructuras organizacionales más planas. Por ejemplo, Hallmark
Cards formó equipos interdisciplinarios y así logró reducir en 500 el tiempo de
desarrollo de sus productos.
29
Coordinación interfuncional. La coordinación interfuncional es esencial para una
administración de operaciones eficaz. Por ejemplo, piense cómo interactúan con
operaciones otras áreas funcionales. La conexión más fuerte es quizá con la
función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y
servicios y la demanda de los ya existentes. Los gerentes de operaciones deben
conjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la
demanda. El gerente de operaciones debe considerar la localización de sus
instalaciones y su posible relocalización para atender nuevos mercados, y el
diseño de las distribuciones físicas de las organizaciones de servicios debe
concordar con la imagen que marketing intenta transmitir al cliente. Mercadotecnia
y ventas hacen promesas de entrega a los clientes, pero eso debe estar
relacionado con las capacidades actuales de sus operaciones. Los pronósticos de
demanda de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las
tasas y capacidades de producción.
El gerente de operaciones también necesita recibir cierta retroalimentación de la
función contabilidad para saber cuál es su rendimiento actual. Las mediciones
financieras ayudan al gerente de operaciones a valorar los costos de mano de
obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la
calidad. Contabilidad puede ayudar al gerente de operaciones a estar al pendiente
de los signos vitales del sistema
de producción, mediante el desarrollo de
métodos de rastreo múltiple. Así, el gerente de operaciones, podrá identificar los
problemas y prescribir los remedios. Contabilidad también tiene influencia sobre la
función operaciones; en virtud del ciclo de cumplimiento de los pedidos, que
empieza en el momento en que el cliente hace un pedido y termina cuando
operaciones lo entrega a contabilidad para su cobranza.
Al asegurar e invertir los activos de capital de la compañía, la función finanzas
influye en las decisiones de operaciones referentes a inversiones en nueva
tecnología, modificación de la distribución física general, expansión de la
capacidad e incluso niveles de inventarios.
30
Asimismo, la función recursos humanos interactúa con operaciones para contratar
y capacitar a trabajadores, y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con
nuevos procesos y diseños de trabajo. Recursos humanos puede ayudar a facilitar
las promociones y transferencia, hacia adentro y fuera de operaciones, con lo cual
favorece el entendimiento interfuncional. La función ingeniería también puede
tener un impacto considerable sobre operaciones. Al diseñar nuevos productos,
ingeniería tiene que considerar el pro y el contra de las opciones técnicas. Se
debe asegurar que los diseños de productos no impongan especificaciones
costosas ni excedan la capacidad de la función operaciones.
Logro de la coordinación interfuncional. Se pueden aplicar varios métodos para
lograr una coordinación interfuncional. Cada organización debe seleccionar alguna
mezcla de dichos métodos para conseguir que todas sus funciones avancen en la
misma dirección.
•
La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de
partida, dando a cada departamento una idea clan de lo que debe hacer
para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización.
•
La estructura organizacional y la jerarquía administrativa pueden ser
rediseñadas para promover la coordinación interfuncional. Marcar las
divisiones departamentales en torno a las áreas de especialización puede
ser perjudicial para la integración' porque crea puntos de vista aislados y
"pugnas territoriales"'
•
El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas
pueden alentar la coordinación interfuncional. Lo mismo se logra reuniendo
a personas de diferentes áreas funcionales (mediante fuerzas de trabajo o
comités) para tomar decisiones y resolver problemas.
•
El mejoramiento de los sistemas de información también puede reforzar la
coordinación. La información tendrá que estar adaptada, en parte' a las
necesidades de cada gerente funcional. Sin embargo, el hecho de compartir
información ayuda a armonizar los esfuerzos, de los gerentes de las
31
diferentes partes de la organización y les permite tomar decisiones que
sean congruentes con las metas organizacionales.
•
Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para
propiciar un mejor entendimiento entre las distintas funciones. El uso de
instalaciones conjuntas de cafetería, salones de ejercicios y eventos
sociales puede ayudar a crear un sentimiento de camaradería de trabajó en
conjunto, lo mismo que la capacitación corporativa y los programas de
desarrollo.
•
La selección y promoción de empleados también puede favorecer Ia
coordinación interfuncional, pues exalta las perspectivas amplias y las
metas comunes. Claro que por principio de cuenta los empleados deben ser
competentes en sus respectivas áreas de habilidades.
La mejor combinación de enfoques dependerá de cada organización. Algunas
necesitan más coordinación que otras. La necesidad es mayor cuando las
funciones están dispersas ya sea por la estructura organizacional o por la
distancia geográfica), cuando las organizaciones son grandes y cuando muchos
productos o servicios son de carácter personalizado (es decir según él pedido). La
necesidad también es crucial en las organizaciones de servicios tienen un intenso
contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente al consumidor.
La administración de operaciones como arma competitiva
Los dirigentes de empresas y gobiernos reconocen cada día más la importancia
de involucrar a toda la organización en la toma de decisiones estratégicas, a fin de
poder competir a escala mundial. En virtud de que la organización suele
comprometer el grueso de sus activos humanos y financieros a la función
operaciones, ésta es importante para estar a la altura de la competencia mundial.
Hace más de 28 años, \Tickham Skinner comentó que el sistema de producción
podría ser un arma competitiva o una carga agobiante (véase 'Skinnet' 1969). El
32
concluyó que, muy a menudo, las políticas de operaciones sobre niveles de
inventario programas y capacidad reflejan suposiciones incorrectas en torno a la
estrategia corporativa y pueden funcionar en contra de las metas estratégicas de
una empresa. Es posible que esta falta de entendimiento provoque que se
desperdicien los recursos de una organización durante muchos años.
En gran parte a causa de la competencia externa y por la explosión de nuevas
tecnologías cada día se reconoce más plenamente que una empresa no sólo
compite ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing creativo y finanzas
acertadas, sino también con habilidades únicas en materia de operaciones. La
organización que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios
más bajos una competidora formidable.
Extractos del Capitulo 1 “Las Operaciones como arma competitiva”:
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis.
México 2000: Pearson Educación 5ta Edición. PP. 01-18.
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