Las anormalidades y los costos, segunda parte

XXIX CONGRESO ARGENTINO DE PROFESORES
UNIVERSITARIOS DE COSTOS
LAS ANORMALIDADES Y LOS
COSTOS, SEGUNDA PARTE
Cr. Manuel O. Cagliolo
Mba. Gladys Ferraro
Cr. Gustavo Metilli
Integrantes del Área de costos de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
San Luis, Octubre de 2006
1
Resumen
La idea es recurrente y coherente con un anterior trabajo. Ambos
forman parte de un proyecto de investigación de tiene como centro a las
anormalidades o sea aquellas situaciones que excediendo a los parámetros
normales ocasionan desembolsos desmedidos y no necesarios para las empresas.
.
Abordamos el tema a partir del análisis del ciclo de vida de una
empresa, considerando la incidencia de las anormalidades a lo largo de las
distintas etapas del mismo ,en pos de lograr una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo.
En esta ocasión analizamos la introducción en las pequeñas y
medianas empresas, de nuestro medio, conceptos, no por conocidos, no menos
novedosos como el kaizen, ( Verdadero proceso de mejora continua ), que
convenientemente adaptado a nuestra realidad debiera cumplir con el objetivo
propuesto de racionalizar y reducir costos, que debería ser visualizado por el
empresario , desde el primer peldaño del crecimiento de la organización.
No ajenos a la realidad de nuestras empresas es que advertimos
sobre los aspectos adversos que se deben contemplar pero también somos
optimistas ya que contando con la colaboración empresaria necesaria la idea
puede ser exitosa.
2
Este trabajo, referido a las anormalidades, complementa al que
presentáramos oportunamente y que diera lugar a un proyecto de investigación que
pretende corroborar lo que conocemos por nuestra experiencia en empresas pymes: la
existencia de fenómenos que abarcan no solo la función de producción, sino que se
extienden a todas las áreas de la empresa generando consumos exagerados de recursos
que pueden ser evitados o al menos minimizados
“Las anormalidades se evidencian, en una empresa, como consecuencia de
situaciones especiales, provocadas o no, accidentales o no pero que exceden los
márgenes normales previstos. M.O.Cagliolo y Otros: Anormalidades... “
Precisamente lo que intentamos hacer, además de alertar sobre su
existencia es evitarlas y para ello hemos ensayado ideas sobre su clasificación y
diagnósticos sobre origen que clasificamos en :
Causales:
1.- Tecnológicas
2.- Administrativas
3.- Culturales
En un trabajo anterior sugerimos ideas para solucionar el problema
atacando las causales culturales a través de esquemas tomados de la psicología. Ahora
abordamos el tema a partir del análisis del ciclo de vida de una empresa, analizando la
incidencia de las anormalidades a lo largo de las distintas etapas del mismo . A su vez se
analiza la incorporación de tecnologías de gestión, adaptada a nuestra realidad pyme, en
procesos de mejora continua ,como podría ser el kaizen, en pos de lograr una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS PYMES
Las empresas pymes, como cualquier otra organización atraviesan
cuatro etapas a lo largo de su vida comercial. Al igual que el ser humano, tienen una
etapa de nacimiento, crecimiento, madurez declinación y muerte. Aunque en las
empresas el ciclo es mucho mas corto, sobre todo en las de tipo familiar.
Es claro que el objetivo empresario es crear valor, apoyado en una
determinada estrategia, y que de una manera u otra busca alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.
3
La pregunta es si el empresario sabe que el logro del objetivo comienza
desde la implementación de la idea , y que a lo largo de la vida de la empresa es
necesario tomar conciencia que salvo escasas excepciones el éxito se logra siendo
eficiente desde el primer momento. Para ello se han desarrollado muchas tecnologías de
gestión, y algunas de ellos deberían ser aplicadas en la empresa desde el primer minuto
de vida empresaria.
Como primer paso analizaremos las características que presenta la
dirección de las empresas Pequeñas y Medianas1 a lo largo de su ciclo de vida (sin
considerar las familiares que presentan características particulares), atendiendo a las
responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las actividades nucleares que
desarrollan, o deberían desarrollar, en cualquier empresa los integrantes de la misma en
general y el grupo directivo o gerencial en particular y caracterizando las etapas:
Etapa de nacimiento:
Durante la primera etapa del ciclo de vida de la empresa (nacimiento e
introducción) el propietario tiene su “idea” y el énfasis se pone en las operaciones o sea
en “hacer las cosas”. El propietario está ocupado y preocupado porque su idea, producto,
concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión
generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de
prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje.
Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación
en principio por la asignación de los recursos económicos o sea los costos, aquí es donde
comienzan a surgir las anormalidades. Durante esta etapa la empresa vive una gran
incertidumbre, generada por la actividad propia de la empresa que comienza a conocer,
empieza a conocer a los empleados, proveedores y clientes . Incursiona en el mercado no
subestima a la competencia, existe mayor sensibilidad a los agentes externos.
Como lo importante para el empresario en esta etapa es conseguir el
reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el
reconocimiento del contexto, piensa que el fin justifica los medios (justifica los costos
incurridos.)
Estratégicamente la empresa se encuentra en la misión de “construir”2,
dirigida totalmente a incrementar la participación en el mercado, a costa de ganancia a
corto plazo sacrificando flujos de fondos, con transacciones a corto plazo.
1Cómo
profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por
Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000
2
Gerencia Estratégica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.
4
La conducción suele ser personal y sin delegación. La planificación es
escasa o nula, existen dificultades para detectar las relaciones causa-efecto que
conllevan a la identificación de anormalidades, máxime cuando estas son “invisibles” a la
vista del empresario.
Etapa de crecimiento:
Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento,
empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se
agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen
los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y
con este aumento de la complejidad, aparece la Gestión.
Pero la Gestión comienza básicamente como la administración de la
actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones:
qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién
paga, a quienes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera
etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan
conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano
plazo, a "pronosticar" el futuro.
Al comienzo de esta etapa la administración suele ser personal y
autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se
asume que ya "se conocen las formas de hacer las cosas" y por lo tanto se tiende a
repetir las "claves del éxito". El personaje del emprendedor se reemplaza por el del
"dueño", quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y
por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.
Ya en esta etapa aparece la misión estratégica de “mantener”2 lo
construido. Comienza a ponerse énfasis en la planificación de las actividades.
Etapa de madurez :
Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración,
se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y
la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el
"gerente", y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro, porque ya la misión
estratégica de la empresa es “cosechar”.
Apunta a la maximización de la riqueza de corto plazo y optimizar el flujo
de fondos, tomando importancia estratégica el control y manejo de los costos.
2
Gerencia Estratégica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.
5
Ya el empresario conoce el mercado, y la incertidumbre es menor.
Etapa de declinación y/o muerte :
Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es
que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo
de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la
empresa. Se supone: "Afuera todo debe seguir igual", y se trata de "repetir lo mismo", se
deja de prestar atención al mercado -es decir, se permite que los otros actúen- y la
empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.
Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento,
alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere un alto compromiso
del empresario con la estrategia establecida pero por sobre todas las cosas, debe ser
consciente que debe saber gestionar en base a una planificación flexible, previniendo las
amenazas, aprovechando las oportunidades del contexto, y fundamentalmente superando
las debilidades de la empresa, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los
problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto
que la compromete.
Habiendo analizado las etapas del ciclo de vida de una empresa, que no
todas logran transitar, dado que la etapa de declinación puede llegar antes de lo
esperado, demostrando la sensibilidad y vulnerabilidad, es importante centrarse en el rol
que el profesional asesor tiene en el ciclo de vida empresario.
Es muy común por parte del propietario engañarse ante la presencia de
problemas, culpando a los factores externos fuera de control, creando una “cortina de
humo” que tiende a enmascarar los indicios de que los verdaderos factores que causan
los problemas se encuentran dentro de la empresa, y no solo en la faz productiva
propiamente dicha, sino en la administración y gestión de las actividades.
Uno de los primeros indicios de problemas visibles en la empresa es la
pérdida de rentabilidad, sumado a tensiones de liquidez, aunque suele visualizarse
cuando es demasiado tarde.
Es entonces el uso de información interna y externa la que permite
conocer el funcionamiento, la resistencia a los problemas, y la cultura de la empresa, que
puede llevar a agravarlos en muchos casos.
Una empresa desde que nace se encuentra en permanente evolución, y
es en la misma evolución donde radica el origen de las anormalidades que pueden
agudizarse en su desarrollo. A medida que la empresa evoluciona y crece, nuevas
personas se incorporan, sean empleados, socios, proveedores, clientes que van
ejerciendo influencia, muchas veces importante, sobre el que ejerce la dirección o
gerenciamiento. Estos cambios deben detectarse y controlarse, tarea cuidadosa y
continuada que garantiza el éxito.
6
Si las anormalidades comienzan a producirse en la etapa de nacimiento
y no se detectan ya que suelen ser invisibles, la empresa se debilitará progresivamente y
podrá ser irreversible, no pudiendo en muchos casos llegar al crecimiento.
Si lograr ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo es el objetivo del
empresario, apuntando a la creación de valor, es una tarea principal, la gestión de los
costos3. El análisis de costos implica analizar la competitividad interna, el capital
intelectual, la estrategia, la organización productiva desde la etapa de introducción (costo
meta), la cadena de valor del sector e interna, las relaciones funcionales, pero desde el
primer momento de existencia para que la cultura de mejora continua sea parte de la
cultura organizacional.
La pregunta sería : es posible entre las muchas herramientas de gestión
para lograr incrementar la competitividad la implementación del kaizen en las pymes para
gestionar las anormalidades?
En principio, creemos verdaderamente que se podría lograr la
implementación, o mejor dicho , la adecuación de herramientas tales como el Kaizen en
las Pymes , siempre y cuando se den algunos aspectos fundamentales para su
implementación.
Qué es el kaizen?
Estamos de acuerdo que este vocablo, tan utilizado en el ambiente de la
gestión empresaria, significa , mejoramiento continuado y progresivo, que no termina
nunca , se trata de hacer las pequeñas cosas ,cada vez mejor, y siempre buscando el
estándar más alto, en la vida de una organización. Este mejoramiento involucra tanto a los
mandos gerenciales como al nivel de operarios.
Más que una tecnología o herramienta se trata de una “ filosofía” que
nos indica que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante, “ no
debe pasar ni un solo día en el que no se haya producido un mejoramiento en algún
sector de la empresa” 4.
Esta filosofía nos lleva a realizar una distinción o aclaración entre
conceptos que generalmente se utilizan erróneamente en la administración , se trata de
diferenciar al concepto de mejoramiento e innovación:
El mejoramiento nos da la idea de pequeñas y consecutivas mejoras en
el “estado del arte” actual de toda organización, mientras que la innovación, nos muestra
un cambio profundo una mejora drástica, como son los cambios en la tecnología
determinada,, incorporación de una nueva maquina en determinado proceso de
producción, etc.
Coincidimos con Imai, en su apreciación tan categórica, que las
empresas con peor handicap, son las que solo se encargan del mantenimiento, y carecen
de interés y fuerzas internas para encargarse de innovar.
3
Administración de Costos. Proceso competitivo y estrategia empresaria. Miguel Juan Basic. Red Editorial
Universitas Nacional. 2004
4
Kaizen : La clave de la ventaja competitiva japonesa. Masaaki Imai .CEC . México 2004.-
7
Se puede afirmar que existen dos formas opuestas una a la otra, para
progresar .Una de las formas es mediante pasos graduales y lentos pero continuos y
consecuentes. Por lo general las organizaciones Japonesas, tienden a este tipo de
crecimiento o mejora.
Por el otro lado, tenemos aquellas formas progreso que son provocadas
por grandes saltos cuánticos o cualitativos , con grandes saltos hacia delante. Se trata de
la innovación. Y particularmente las empresas Occidentales, son las que adoptan estos
saltos para el provocar el crecimiento.
Adaptando las posiciones mantenidas al respecto por el autor Masaaki
Imai, podemos sintetizar algún paralelo entre Kaizen, o mejoramiento lento y seguro, y las
prácticas con las que comulgan por mayoría las compañías occidentales, que es el culto a
la Innovación.
Plazos
Crecimiento
KAIZEN
Largo plazo y larga duración
del proceso. No dramático.
Todo previsible
Con pequeñas mejoras,
pasos cortos, continuo e
incremental
INNOVACION
Corto plazo. Dramatismo en
la implementación.
Saltos
hacia
delante.
Cuánticos o cualitatativos,
intermitencia
en
el
crecimiento.
Cambios provocados
Gradual y constante, no se Abrupto, volátil
detiene nunca
Involucramiento del personal Todos en general
Solo un grupo de “ elegidos”
Enfoque
Colectivista, espíritu de Reina
el
individualismo,
grupo y fuerza de equipo. ideas y fuerzas individuales
Enfoque sistémico
Requisitos
Poca inversión, pero un Gran inversión y poco
gran
esfuerzo
para esfuerzo para mantener.
mantener
Esfuerzo
Basado en las personas
Basado en la Tecnología
Criterio de evaluación
Proceso y esfuerzos para Resultados
para
las
mejores resultados
utilidades
Ventajas
Se
adapta
mejor
a Mejor
adaptada
a
las
economías de crecimiento economías más dinámicas y
lento.
de rápidos crecimientos
Este sencillo cuadro compara los aspectos más salientes de ambas
modalidades gerenciales. De aquí se desprende que para implementar el Kaizen, no se
necesitan, más que técnicas sencillas , como las herramientas del control de calidad, y
mucho sentido común. En cambio para provocar las permanentes innovaciones, hace
falta mucha inversión, en tecnología de última generación, por ejemplo.
Algunos autores, comparan al crecimiento provocado por una y otra
estrategia, como una escalera y una rampa.
8
Se presume que la estrategia de crecimiento de innovación, es en forma
de escalera., mientras que el Kaizen, como es mejoramiento y crecimiento gradual, sería
una rampa.
Decimos que se presume una escalera, dado que una vez provocado un
cambio, tecnológico con la innovación, naturalmente la estructura por si mismo no se
puede sostener, tienden a deteriorarse, ni bien se construye la nueva estructura,
comienza su deterioro.
En cambio con la rampa o Kaizen, los crecimientos son graduales, tal
vez más lentos, pero permanentes y constantes.
Se debe realizar
un constante y permanente esfuerzo de
mantenimiento, para sostener,
incluso el status quo, y cuando esos esfuerzos
desparecen, la declinación es inevitable. Por lo tanto, siempre que se logre un cambio o
innovación, debe estar acompañada por un esfuerzos de Kaizen para mantener y mejorar
al mismo.
Kaizen
M
E
J
O
R
A
Kaizen
_
I
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N
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O
V
A
C
I
O
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I
STD
N
N
O
V
A
C
I
O
N
DD
Ciclos de la Empresa (tiempo)
Fuente : Adaptación de Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai
A través de la gráfica, se puede observar el efecto de la innovación, con
un salto o cambio brusco, marcando nuevos peldaños en el crecimiento de la
organización, y a su vez la estrategia del Kaizen, realizando el mantenimiento, y el
mejoramiento de los estándares, provocando de esta manera, el formato de rampa, pero
ascendente.
Por lo tanto podemos decir, que es necesario, mejorar los estándares o
performance de la organización, hasta determinados niveles, en los que la mejora
9
continua tendría algunas limitantes, y a partir de allí provocar los saltos a otro peldaño, ya
sea con incorporación de nueva tecnología o nuevos procesos.
Tanto innovación como Kaizen , pueden entonces convivir, pueden ser aplicados a lo
largo de la cadena entre la ciencia o laboratorio, y el mercado, como lo indica la gráfica
siguiente.
Ciencia
Tecnología
Diseño
Innovación
Producción
Mercado
Kaizen
Fuente:: Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai
Como este trabajo se basa en la reducción o eliminación de
anormalidades en los procesos de una organización, se puede intentar adoptar el modelo
de costos Kaizen , para alcanzar ese logro. Siguiendo las ideas centrales planteadas por
Kaplan y Cooper, podemos asegurar que estos sistemas poseen las siguientes
características:





Siempre se tiende a la reducción de costos
El sistema no se contenta con lograr los estándares, sino que debe superarlos.
Estamos en presencia de Estándares modificados y revisados permanentemente,
tanto en las mejoras provocadas en los costos reales , como en las acciones
correctivas planteadas para los costos futuros.
Las reducciones de costos, son responsabilidad del equipo, y no individual
Los responsables de los equipos son responsables de generación de ideas para
alcanzar las reducciones de costos previstos.
En las empresas japonesas que aplican Kaizen , el involucramiento de
su personal, es el máximo esperado. Esto se logra a través de un sistema de sugerencias
, que surgen desde todos los sectores de la empresas. Estas sugerencias son
escuchadas y atendidas rigurosamente por los niveles gerenciales, son incorporadas a las
estrategias del Kaizen, y esto retroalimenta un sistema que se moviliza hacia la mejora
continua, dado que los planteos de los actores de la organización resulta movilizadora de
una revisión de algún estándar establecido.
De esta forma los empleados se sienten protagonistas del proceso de
vida de la empresa y son actores claves en la revisión permanente de los estándares .
Otro aspecto distintivo y fundamental de la filosofía Kaizen, es que los
gerentes, están orientados al proceso, y no al resultado, es decir, recorren todo el camino
entre proceso y resultados, o medios y fines. En definitiva el gerente o administrador ,
está orientado a las personas.
10
Imai, afirma que éstos gerentes basan dentro del proceso a :






Disciplina
Administración del Tiempo
Desarrollo de habilidades o competencias
Compromiso
Moral
Comunicación
Lo hasta aquí lo expuesto, representa solo algunos de los lineamientos
fundamentales de la filosofía Kaizèn. No es objeto de este trabajo de investigación que
llevamos a cabo en nuestra Facultad, ahondar en la temática, sino simplemente analizarla
como una de las tecnologías de gestión, a aplicar para tratar de minimizar o eliminar las
anormalidades en una organización.
Si bien , como hemos visto, ésta estrategia , genera mucho valor a la
empresa , debido a sus permanentes mejoras y reducciones en costos, podríamos afirmar
o al menos ser escépticos en la aplicabilidad de un modelo puro del Kaizen en las
empresas Medianas y Pequeñas de nuestro País.
Al menos la experiencia recogida, a partir de trabajos profesionales de
consultoría , y de realización de diagnósticos en organizaciones de las mencionadas, en
la región de influencia de nuestra Universidad, nos indica, que existen fuertes barreras de
entrada o limitaciones a la aplicación de dichas tecnologías, y nos animamos a ensayar
algunas causas, a saber:

Involucramiento: como se marcó anteriormente, un pilar fundamental del Kaizen,
es la participación e involucramiento de TODOS y cada uno de los agentes de la
empresa. Especialmente debe existir un compromiso y toma de conciencia por
parte del empresario. Y es allí donde aparece el primer escollo, no todos los
empresarios tienen la mirada de largo plazo, no toman conciencia del proceso a
seguir, y generalmente no creen en nuevas Tecnologías de Gestión, tienen su
propio CREDO.

Como consecuencia de lo anterior, existe falta de apoyo de los niveles
Gerenciales y mando medios, que deriva en que el resto del personal se tornen
algo agnósticos con respecto de la filosofía .

Idiosincrasia totalmente distinta y marcadamente occidental , en contraposición
con el estilo de vida Kaizen. Nuestros empresario por lo general, enfocan al
resultado y no al proceso, dado que generalmente en el corto plazo los indicadores
que miden su gestión, surgen de la productividad y las rentabilidades y no del
mejoramiento.

No se toman seriamente las capacitaciones necesarias para llevar adelante una
implementación de un proceso de mejora continua, y por lo tanto todo queda en el
11
olvido , solo algunos ensayos de capacitación in company, y solo para algunos “
elegidos”. No sirve..

Falta de presupuesto generalmente en las empresas medianas y pequeñas de
nuestra región, el aspecto que no se tiene en cuenta a la hora de implementar
programas de mejora, es el financiero. Si bien no se requiere de grandes
inversiones y desembolsos, igualmente no se consideran a l momento de fijar los
presupuestos financieros del período. Y podríamos afirmar, que con escaso
financiamiento, en el mediano plazo, la idea naufraga como tantas oros proyectos
dentro de la organización.

Historia que condena. En la mayoría de las organizaciones nunca se trabajó en
equipo, prevalecieron las individualidades o los gerentes estrella, además el
personal, en un principio piensan que es mas de lo mismo, . Perdemos tiempo en
una serie de encuentros y reuniones, y al final, nunca se mejora nada. Existe gran
desconfianza por parte del personal.

Inexistencia de sistemas de que apunten a las personas. Va de la mano con lo
anterior , es muy raro encontrar empresas u organizaciones con sistemas de
premios o con gestión por competencias y no por resultados.

Cortoplacismo :En la generalidad de los casos, las mejoras deben producir
efectos inmediatos, para de esta forma comenzar a motivar al personal, y si los
resultados no llegan pronto las ideas y entusiasmo iniciales, comienzan a
desdibujarse en el ambiente . Se cumple la “ley de las demoras”

Carencia de Diagnósticos; la mejor forma de encarar una mejora, es definir cual
es mi situación actual “ como estoy hoy” y adonde quiero llegar.

Endebles sistemas de información para adaptar los seguimientos necesarios.
No abundan las organizaciones con sistemas integrados de información, y aún
cuando los poseen, son sub-utilizados, no se aprovecha todo el potencial de los
mismos. Existen toneladas de datos, pero muy poca información.
De todas formas atacando algunas de estas barreras siempre que el
empresario acepte el desafío el kaizen es una herramienta efectiva pero no nos podemos
olvidar que nuestra pequeñas y medianas empresas son integradas por occidentales y de
paises emergentes. Si esta premisa prima en nuestro razonamiento tendremos éxito,
racionalizaremos y reduciremos costos y eficientizaremos el uso de los recursos.
Considerando que pequeñas mejoras diarias en procesos tanto
productivos como administrativos conllevan al perfeccionamiento, cuan importante sería
que desde la puesta en marcha de la idea , también se implemente un estilo de
Administración y gestión que abarque el equipamiento, los materiales, la moral de los
empleados, la metodología de trabajo, la tecnología, las políticas administrativas, los
procedimientos, relación con proveedores y clientes, ya que la habilidad y la motivación
del personal son dominantes en la organización. La participación del personal es
fundamental en la implementación de cualquier herramienta de gestión, si ello no se
logra, por diversos factores, el éxito peligra. Como lo manifiesta Senge (1990) debe
transformarse la organización en un sistema de aprendizaje continuo cuyo foco es el
12
cliente y el proceso debe ser entendido como un “proceso de mejora continua”, siendo
esencial comenzar a trabajar en la reducción de costos. Según Crosby (1979) las cosas
“deben hacerse bien desde la primera vez”.
Si consideramos a la variable precio como una de las más importantes
para lograr el posicionamiento en el mercado y lograr la ventaja competitiva, y
considerando que salvo excepciones, la empresa en su etapa de introducción trata de
absorber la totalidad de sus costos a través del mismo, debe la empresa estar bien
gestionada desde el ciclo de nacimiento. Sin pensar en un programa de calidad total,
donde en las pymes es dificultoso sobre todo considerando las características analizadas,
debería pensarse en la adaptación de la “red de madurez del desarrollo del pensamiento
empresario” propuesta por Crosby para lograr persuadirlo.
Según Crosby en el desarrollo del pensamiento empresario se darían 5
etapas (que no necesariamente evolucionan con el ciclo de vida de la empresa)
1) Incertidumbre: donde los problemas se enfrentan en la medida que van ocurriendo.
Las definiciones suelen ser inadecuadas y generan más problemas y conflictos
(generalmente acusaciones), las actividades no son organizadas. “No sabemos porque
hay anormalidades”, o en muchos casos no quieren reconocerlas.
2) Conciencia: Si bien el manejo de los costos comienza a ser valioso, no se asigna ni
tiempo ni dinero para que ello suceda. El énfasis es la evaluación y el abastecimiento
del mercado con el producto o servicio ofrecido. Hay esfuerzos a corto plazo para la
mejora de problemas y se piensa que “es necesario tener problemas de calidad
siempre”. Estas características se presentan en los empresarios durante la etapa de
crecimiento del ciclo de la empresa.
3) Claridad: Se va aprendiendo de la experiencia. Comienza a aparecer informes con
correcciones, enfrentando los problemas y resolviéndolos ordenadamente. Los
procesos comienzan a esclarecerse “el compromiso es mayor para resolver los
problemas”. La etapa en la que generalmente se encuentra la empresa es la de
madurez.
4) Discernimiento: La participación es mayor, las soluciones a los problemas comienzan
a entenderse, se reconoce el rol de cada integrante de la organización y se aceptan
sugerencias de mejoras. Los informes son más eficientes apareciendo acciones
preventivas, lo que permite identificar los problemas prontamente.
5) Certidumbre: Los costos son controlados, siendo parte esencial de la empresa. La
prevención es la principal preocupación del empresario. Trabajar con calidad es
“normal y permanente”, el empresario piensa “sabemos porque no tenemos
problemas”.
Partiendo de la consigna que reducir los costos es esencial en la
búsqueda de la mejora continua que conlleva al logro de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, los cambios que deberían darse en las pymes es lograr la
gerencia participativa con un cambio de actitud, dado que si las etapas mencionadas por
13
Crosby no se producen rápidamente, la caracterización del empresario durante el ciclo de
vida de la empresa, la etapa de declinación se daría rápidamente.
ETAPA
MISIÓN
DEL CICLO
DE VIDA
ESTRATEGICA
CARACTERISTICAS
DEL EMPRESARIO
PYME
CARACTERISTICAS
DE LA GESTION
Anormalidades
Emprendedor
* Su idea debe ser
impuesta como visión
general y compartida
Nacimiento
Construir
* Es “su forma de ver
las cosas”
* Casi nula
* Personal sin
delegación
* Comienzan a
aparecer las
anormalidades
“son invisibles “
* El “ fin justifica los
medios” No le interesan
los costos
* Alta creatividad y
aprendizaje
* Se maneja con alta
incertidumbre: mercado,
proveedores, clientes,
empleados, procesos
* Proceso de prueba
y error
* Crece la complejidad
* el emprendedor se
transforma en “dueño”
* La idea se amplia , se
hace conocer y crece
Crecimiento
Mantener
* Se fijan objetivos a
corto y largo plazo
* Se analiza la realidad
para lograr estabilidad y
mantenerla
* Administración
personal y autocrática
* Requiere sistemas de
registración y gestión
*Gran Acumulación de
“datos” y muy poca
información.
* Actúa sobre el
“efecto”
.Desconoce las
causas.
Se hacen
visibles
* Énfasis en la eficiencia
* El empresario está
convencido de como se
deben hacer las cosas
* Se conocen las formas
de hacer las cosas y
repetirse “con éxito”
14
ETAPA
MISIÓN
DEL CICLO
DE VIDA
ESTRATEGICA
CARACTERISTICAS
DEL EMPRESARIO
PYME
CARACTERISTICAS
DE LA GESTION
* Profesionalización de
la administración
Madurez
Cosecha
* Maximización de la
eficiencia
* Temor al error
* Se piensa en el futuro
Declinación
* Confusión de la
realidad
* “Afuera todo debe
seguir igual”
* Tendencia a mantener
estructuras formales
Anormalidades
* Actúa sobre el
“efecto”
.Desconoce las
causas.
Se hacen
* El gerente como figura
visibles
dominante
* La gestión de los
costos es importante
* Administración
impersonal
*Finalmente
nunca se actúa
sobre las causas
de las
anormalidades
* Se deja de prestar
atención al mercado.
CONCLUSIÓN:
La tarea no consiste en cambiar a las personas sino en conseguir que
sus conocimientos y sus percepciones del entorno y de la empresa, así como su propio
papel como partes esenciales del sistema, evolucione. Si los cambios se producen
equilibradamente a lo largo de su desarrollo, será capaz de detectar y anticiparse a los
cambios en el entorno permaneciendo en continuo crecimiento, dando beneficios y
satisfacciones a los empleados, proveedores, socios y clientes. Lograr este desarrollo
equilibrado de forma continuada no es tarea fácil y requiere no solo capacidad de
autoanálisis sino valentía para tomar decisiones. El desarrollo del pensamiento
empresario debe ser rápido, (muchas veces es con modelos mentales distintos a esta
adaptación).
Como corolario podemos utilizar las expresiones de Benjamín
Franklin que ya en 1781 manifestó que para poder cambiar las malas costumbres
del empresario, aunque estas sean mejores, es necesario primero remover sus
prejuicios, iluminarlo en su ignorancia y convencerlo de que sus intereses serán
favorecidos con los cambios propuestos, y esta no es tarea de un solo día.
Nosotros podemos agregar que tampoco es tarea fácil, pero no puede escapar a la
responsabilidad del asesor de costos, aunque nos cueste.
15
BIBLIOGRAFÍA :
1.- Basic Miguel Juan: Administración de Costos. Proceso competitivo y estrategia
empresaria”. Red Editorial Universitas Nacional. 2004.
2.- Cagliolo Manuel, Metilli Gustavo, Lissarrague Miguel : Las Anormalidades y los
Costos en la Empresas Pymes. Revista Costos y Gestión nº 57.- Editorial La Ley.
2006.3.- Drucker Peter, Nakauchi Isao : Tiempo de Desafíos, Tiempo de Reinvenciones:
Editorial Sudamericana. Bs.As. 1997.4.- Faga Héctor y Ramos Mejía Mariano : “Cómo profundizar en el análisis de sus
costos para tomar mejores decisiones empresariales”. Ediciones Granica, Buenos
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