Gemba Kaizen (ppt)

Trabajo publicado en www.ilustrados.com
Mauricio Lefcovich
La mayor Comunidad de difusión del conocimiento
Especialista en Kaizen
[email protected]
Consultora Lefcovich
& Asociados
Enero-2006
1
Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la
cultura gerencial occidental.
Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la
acción real.
2
Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías
complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados
con un enfoque común de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar
tecnologías cada vez más complejas para solucionar los
problemas diarios.
Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de
gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados
y no jerarquizados.
3
No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es
importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una
organización de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y
alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar
a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo
momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores
fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina,
el orden y la economía.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia
ágil”.
4
Existen dos enfoques para la
solución de problemas
 Uno
es la innovación

El otro es el kaizen
5
El primero se relaciona con la
aplicación de la última y costosa
tecnología, como lo más avanzado
en computadores y otras
herramientas, e invertir una gran
cantidad de dinero.
6
El segundo hace uso de
herramientas de sentido común,
listas de verificación y técnicas que
no cuestan mucho dinero.
7
El kaizen involucra a todas las
personas, empezando por el
presidente ejecutivo, planeando y
trabajando juntos para obtener el
éxito.
8
Kaizen significa mejoramiento continuo.
Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen
ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen
origina resultados dramáticos a través del
tiempo.
9
El Kaizen gira en torno a:
•
•
•
•
•
•
•
Productividad
Total Quality Management
Cero Defectos (Zero Defects)
Just in Time
Sistema de Sugerencias
Círculos de Control de Calidad
Mantenimiento Productivo Total
10
“Kaizen es un concepto que cubre
todas estas prácticas”
11
Aplicando los procesos de manera apropiada,
cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad,
estará en plena condiciones de beneficiarse con la
aplicación del kaizen.
12
Todos en la empresa deben trabajar juntos
para seguir tres reglas de procedimiento que
permiten practicar el kaizen en el gemba
• Housekeeping
• Eliminación del muda
• Estandarización
13
El housekeeping es un ingrediente indispensable
de la buena gerencia.
Por medio de un buen housekeeping, los
empleados adquieren y practican la
autodisciplina.
Los empleados sin autodisciplina hacen que
sea imposible suministrar productos o
servicios de buena calidad al cliente.
14
La palabra muda en japonés significa despilfarro.
Cualquier actividad que no agregue valor se
considera muda.
Las personas del gemba agregan valor o no
agregan valor. Esto también es válido para otros
recursos, tales como máquinas y materiales.
15
La eliminación del muda es la forma más eficaz
en cuanto a costos para mejorar la productividad
y reducir los costos operacionales.
El kaizen hace énfasis en la eliminación del
muda en el gemba, en lugar de incrementar la
inversión con la esperanza de agregar valor.
16
Los siete mudas
• Muda de sobreproducción
• Muda de inventario
• Muda de reparaciones – rechazo de productos
defectuosos
• Muda de movimiento
• Muda de procesamiento
• Muda de espera
• Muda de transporte
17
Los estándares pueden definirse como la mejor forma
de realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado
de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto
estándar en cada proceso con el fin de asegurar la
calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la
calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de
errores.
18
Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a
compra de nuevas máquinas o a contratar más personal
cuando mejoran las perspectivas de los negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a
considerar el uso de los recursos humanos existentes y
otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.
19
Principales conceptos kaizen
•
•
•
•
•
•
Kaizen y gerencia
Proceso versus resultado
Seguir los ciclos PDCA – SDCA
Primero la calidad
Hablar con datos
El proceso siguiente es el cliente
20
Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos
funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
21
El mantenimiento incluye todas aquellas actividades
destinadas a conservar los estándares tecnológicos,
gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales
estándares a través de entrenamiento y disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las actividades
dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.
22
Este mejoramiento puede tratarse de:
 Kaizen
o
 Innovación
23
El kaizen implica pequeños mejoramientos
como resultado de esfuerzos continuos y
sistemáticos.
Innovación implica un mejoramiento significativo
resultante de importantes inversiones de recursos en
nuevas tecnologías y equipos.
24
El kaizen hace énfasis en
•
•
•
•
•
•
•
Los esfuerzos humanos
El estado de ánimo
La comunicación
El entrenamiento
El trabajo en equipo
El involucramiento
Y, la autodisciplina
25
En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de
sentido común y de bajo costo para
el mejoramiento.
26
Procesos versus Resultados
• El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los
procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que
mejoren los resultados.
• El hecho de no lograr los resultados planeados indica
una falla en el o los procesos.
• La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales
errores.
27
El enfoque orientado a los procesos
implica la introducción de:
•
•
•
•
•
•
El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Calidad-Costo-Entrega (QCD)
TQM
Just in Time
Mantenimiento Productivo Total
28
Seguir los ciclos PDCA - SDCA
• Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
• Hacer implica la implementación del plan.
• Verificar significa determinar si la implementación a dado los
resultados previstos.
• Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos
procedimientos.
29
Cualquier nuevo proceso es inestable.
Antes de empezar a trabajar con el PDCA,
todo proceso actual debe estabilizarse por
medio del ciclo SDCA.
30
El ciclo SDCA
estandariza y
estabiliza los procesos
actuales.
En tanto que el
PDCA los mejora.
SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto
que PDCA a mejoramiento.
31
Primero la calidad
De las metas
primarias de calidad,
costo y entrega, la
calidad siempre debe
tener la prioridad
más alta.
32
Hablar con datos
Kaizen es un proceso de solución de problemas.
Para que el problema pueda ser solucionado es menester
reunir y analizar datos relevantes.
33
El Proceso siguiente es el Cliente
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada
proceso tiene su proveedor y su cliente.
El proceso siguiente debe siempre considerarse
como un cliente.
34
Principales Sistemas Kaizen
•
•
•
•
•
•
Control de Calidad Total – TQM
Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Despliegue de políticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
35
Control Total de Calidad - TQM
CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia
para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y
rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos
del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que implica
que involucra a todos en la organización, extendién_
dose además a proveedores, distribuidores y
mayoristas.
36
La T hace referencia también al liderazgo y el
desempeño de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control de
procesos. En CTC – TQM, los procesos clave
deben identificarse, controlarse y perfeccionarse
continuamente, con el fin de mejorar los
resultados.
37
El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar
actividades como el despliegue de políticas, la
construcción de sistemas de aseguramiento de la
calidad, la estandarización, el entrenamiento y
educación, la gestión de costes y los círculos de
calidad entre otros.
38
El Sistema de Producción Just in
Time
El mismo se orienta a la eliminación sistemática
de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo
tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los
procesos productivos.
El Just in Time constituye la otra cara de la
moneda en relación al Kaizen.
39
El Just in Time (JIT) se basa
fundamentalmente en la aplicación de:
El Sistema de arrastre Kanban.
El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los
tiempos de preparación (SMED).
La mejora continua del Layout.
Las células o celdas de trabajo en forma de “U”.
La Gerencia Visual y el Andón.
El Mantenimiento Productivo Total.
La alianza estratégica con proveedores y distribuidores.
El eliminación sistemática de desperdicios.
La implementación del SPC para la calidad y gestión.
La actividad de grupos pequeños.
La autonomatización.
40
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
El TPM se concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a través de un sistema total de
mantenimiento preventivo y predictivo que cubra
la vida del equipo.
41
El TPM involucra a todos.
Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas
ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos.
El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping).
Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar
la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de
los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los
requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar
la aparición de los “Cuellos de Botella”.
42
¿Cuáles son las seis pérdidas?
1.
2.
3.
4.
5.
Pérdidas por averías.
Pérdidas por tiempos de preparación.
Pérdidas por paradas y tiempos de vacío.
Pérdidas por reducciones de velocidad.
Pérdidas por productos defectuosos y
reprocesamientos.
6. Pérdidas por puestas en marcha sin
producto real.
43
Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para
guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla
hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.
44
Sistema de sugerencias
Su aplicación permite generar una mayor participación
activa del personal, generando elevados niveles de
motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.
Esta participación da lugar a un alto compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos producto de la
participación, los produce también como resultado de la
creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.
45
Actividades de grupos pequeños
El más conocido de ellos son los Círculos de Control de
Calidad, los cuales están integrados por individuos de una
misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin
principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.
Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera
voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un
facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas
detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de
las herramientas de gestión de calidad.
46
También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo
constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que
habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del
equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar
un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de
carácter limitado.
47
Las Reglas de Oro de la Gerencia
Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero al
gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales en el
terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la
causa raíz).
5. Estandarice para evitar la reaparición.
48
¿Cómo encontrar la causa
fundamental?
Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden
solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e
insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear
el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de
las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y
verdadera causa de los problemas.
49
Así es como funciona “Los Cinco Por
qué?
Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?
Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
50
Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior
ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se
atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo
por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
51
Estandarizar para evitar
reapariciones
La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en
lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con
problemas y anormalidades tales como productos defectuosos,
máquinas que se averían, objetivos de producción que no se
hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y
adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas
por las mismas razones.
52
Una vez solucionado un problema debe procederse a su
estandarización, lo cual implica poner en práctica el
ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Estándar se define como la mejor manera de realizar
un trabajo.
La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)
53
Gestionando la Calidad, el Costo y
la Entrega en el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido
comprar productos o servicios de atractivo precio, si los
mismos carecen de calidad.
54
Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio,
también hace referencia a la calidad de los procesos y del
trabajo que genera estos productos o servicios.
A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto
que a la última calidad del proceso.
55
Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a
través de actividades básicas tales como:
Revisión de estándares.
Housekeeping.
Recolección de datos sobre productos defectuosos.
Y, realización de actividades grupales para la solución de
problemas.
56
Primero: revisar los procedimientos
existentes
• ¿Tenemos estándares?
• ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?
• ¿Cuánto muda existe en el gemba?
57
Emprender acciones concretas
• Implemente los cinco principios gemba.
• Entrene a los empleados para que se comprometan a no
enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente.
• Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la
solución de problemas.
• Comience la recolección de datos para obtener una mejor
comprensión de la naturaleza de los problemas y para
poder solucionarlos.
• Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas
simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados
más confiables.
58
La sola aplicación de estas actividades permite reducir
significativamente el nivel de defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE
COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS
DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL
PROCESO SIGUIENTE.
59
Reducción de Costos en el
Gemba
• En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de
costos, sino gerencia de costos.
• El gerenciamiento de los costos comprende la
supervisión de los procesos de desarrollo,
producción y venta de productos y servicios de
buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.
60
La reducción de costos en gemba
tiene lugar como resultado de
diversas actividades que lleva a
cabo la gerencia.
61
La gerencia de costos abarca un amplio
espectro de actividades, incluidas:
• La planeación de costos para maximizar el
margen entre costos e ingresos.
• La reducción de costos generales en el
gemba.
• La planeación de la inversión por parte de la
alta gerencia.
62
• Las oportunidades para la reducción de
costos deben expresarse en términos de
muda.
• La mejor manera para reducir costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de
recursos.
63
• Para reducir los costos deben llevarse a cabo
simultáneamente una serie de actividades,
siendo el mejoramiento de la calidad la más
importante.
• Las otras actividades deben ser consideradas
como parte de la calidad del proceso en un
sentido más amplio.
64
Las siete actividades
fundamentales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la línea de producción.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.
65
Mejorar la calidad
• El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de
costos.
• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y
empleados.
• Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo.
• Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos,
disminuyendo el costo general de las operaciones.
• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores
rendimientos.
66
Mejorar la productividad
• La productividad mejora cuando una menor
cantidad de insumos genera la misma
cantidad de bienes y servicios, o bien
cuando la producción se incrementa con la
misma cantidad de insumos.
• Por insumos se hace referencia tanto a los
recursos humanos como así también a los
equipos, materiales y servicios públicos.
67
Reducción del nivel de inventario
• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de
espera de la producción, genera necesidades de
transporte y almacenamiento y absorbe los activos
financieros.
• Los productos y el trabajo en proceso que ocupan
espacio en el área de fábrica o en la bodega no
generan ningún valor agregado.
• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad
e incluso pueden volverse obsoletos de un día para
otro.
68
Acortar la línea de producción
• Cuanto más larga es la línea de producción
más personal, trabajo en proceso y mayor
cantidad de tiempo total del ciclo se
requiere.
• Hacer más corta la línea de producción
significa hacer más eficiente el proceso
productivo.
69
Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria
• La detención de una máquina implica la
interrupción del proceso productivo.
• La maquinaria con mal funcionamiento
requiere de producción por lotes,
inventarios adicionales, y un mayor
esfuerzo en reparaciones.
70
Reducir el espacio
• Las empresas tradicionales hacen uso por lo
general de cuatro veces más espacio del
necesario.
• Liberar espacio lleva a utilizar este para
agregar nuevas líneas o bien pueden
reservarse las mismas para un futura
expansión.
71
Reducir el tiempo total del ciclo
• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca
el período comprendido ente el pago de los
recursos y la recepción del pago.
• El tiempo de espera representa la rotación del
dinero.
• El tiempo de espera es la verdadera medida de la
capacidad de la gerencia, y su reducción debe
constituir uno de los principales objetivos
gerenciales.
72
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos,
flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo
ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de
inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente
flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes
de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega
rápida.
73
LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y
DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.
SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR
LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE
CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA
DE COSTOS Y DE ENTREGA.
74
Primero la calidad es la consigna, lo
cual implica resistirse a la tentación de
reducir costos a expensas de la calidad,
no debiendo tampoco sacrificarse
calidad por entrega.
75
Reducir los costos a la mitad
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de
calidad.
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
76
Análisis completo de los costes
improductivos
Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes
improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado
a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar
produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Luego
analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta
en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser
mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la
planta como una unidad.
77
Identificación de los costes
improductivos
 Costes improductivos por exceso de producción.
 Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores
(parados).
 Costes improductivos por el transporte.
 Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
 Costes improductivos de stock disponible (inventario).
 Costes improductivos por otras actividades.
 Costes improductivos en la fabricación de productos
defectuosos.
78
El presente trabajo se efectúo inspirado en la obras de
los grandes maestros Masaaki Imai, Taiichi Ohno,
Hajime Karatsu, Shigeo Shingo, Taguchi e Ishikawa.
La presentación tiene por principal objetivo hacer
llegar a empresarios, directivos, técnicos, asesores,
profesores, estudiantes y políticos las ideas que han
revolucionado los sistemas de producción.
79
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios
Contador Público y Licenciado en Adm.de Empresas
Especialista en Calidad, Productividad, Control y
Reducción de Costos, Satisfacción y Mejora Continua.
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
Consultor en Gestión Estratégica de Productividad
(SPM)
E-mail:
[email protected]
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