Instituto Profesional de Chile
Ingeniería Industrial
Administración de Operaciones
Módulo de Aprendizaje Nº 4
OBJETIVOS:
-
Conocer los conceptos de estrategia de operaciones.
-
Desarrollar una estrategia de manufactura.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE MANUFACTURA
1. Estrategia. Concepto
El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que
significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto
económico y académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teoría de Juegos en 1944. En el campo de las empresas, una estrategia es el patrón
o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar. También, se identifica como el arte de
crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta.
Otra definición de Estrategia es: “Esquema que contiene la determinación de los objetivos o
propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de
organizar los recursos”.
El concepto estrategia tiene una serie de características comunes como:
Comprenden un horizonte de tiempo extenso.
Tienen un impacto significativo.
Subyace una concentración de esfuerzos hacia una meta concreta.
Tienen su origen en un proceso de toma de decisiones.
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Involucran una gama amplia de actividades que van desde la asignación de recursos
hasta las operaciones cotidianas.
1.1. ¿Qué es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y al diseño de
planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera
posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de
una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Como ya se mencionó, estrategia
implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Cuando se señal
estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y
la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso
incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso en el tiempo, el
papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo.
Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de
planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, la estructura de
remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeación
que coordina las metas operaciones con las metas de la organización a una escala más
amplia.
Como las metas más amplias de la organización cambian con el tiempo, la estrategia de
operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras, tanto de productos
y/o servicio cambiantes de sus clientes.
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La clave del éxito de una estrategia de operaciones está en identificar las opciones
prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo
eso implica.
1.2. Prioridades
Desde el primer trabajo en 1969, que es referido a la necesidad de conceder un carácter
estratégico a la función de Producción de Wickham Skinner, con el título “Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy”, y trabajo más recientes se han identificado varias
prioridades básicas de operaciones. Estas prioridades son entre otras:
Costo.
Calidad y confiabilidad de productos.
Velocidad de entrega.
Confiabilidad en la entrega.
Capacidad para afrontar cambios en la demanda.
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos.
Y otros criterios específicos de un producto.
1.3. Concepto de trade-offs
La lógica subyacente durante la década de los sesenta y setenta era que una operación no
podía sobresalir simultáneamente en toda las medidas de desempeño. Como consecuencia,
la gerencia debía decidir qué parámetros de desempeño resultaban cruciales para el éxito de
la empresa, y luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa hacia esas
características particulares.
Para aquello Skinner diseñó un concepto de planta dentro de la planta, plant within a plant
(PWP), según el cual se asignarían distintos sitios de la planta a diferentes líneas de
producto, cada una de las cuales contaría con una propia estrategia de operaciones.
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Este concepto aún se emplea en la actualidad, no obstante, el concepto PWP ha sido
reemplazado por la necesidad de efectuar todo bien, y hoy lo fundamental es determinar
prioridades para la empresa.
1.4. Prioridades determinadas por el mercado
A medida que se desarrolla una economía mundial, ha surgido un grupo de compañías que
ha adoptado un a perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como al mercadeo.
Dentro de este escenario global, la competencia es mucho más intensa debido al mayor
número de “actores” y a las enormes oportunidades que existen.
Las compañías fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con
frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial.
Los gerentes de estas compañías, comenzaron a darse cuenta, dado la creciente intensidad
de competencia, de que en realidad no tenían que hacer transacciones entre estrategias
diferentes. En vez de ello, se empezó a entender la necesidad de establecer prioridades
según los dictaos del mercado. Además se reconoció que estas prioridades iban a cambiar
con el tiempo.
El término que actualmente se utiliza para indicar una combinación de requerimientos del
cliente (prioridades del cliente), es valor. El valor para el cliente significa comprar un
producto con los atributos más importantes (por ejemplo, calidad de conformidad,
velocidad de entrega y confiabilidad) al precio más bajo posible. Para mejorar el valor, se
deben mejorar los criterios que el cliente considera más importantes, reducir el costo o
ambos.
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1.5. El marco para una estrategia de manufactura
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en vacío. Debe estar verticalmente
vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. El cuadro 1 muestra
estos vínculos ente las necesidades del cliente, sus prioridades de desempeño y capacidades
de recursos empresariales para satisfacer esas necesidades.
Se debe mencionar que por encima de este marco está la visión estratégica de la firma. Esta
visión identifica en términos generales, el mercado al que se quiere llegar la línea de
productos de la firma, y su negocio básico y sus capacidades operacionales.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos o de productos
existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se
convierten en las prioridades requeridas para las operaciones. El cuadro 1 muestra estas
prioridades ligadas a una “vasija” de capacidades empresariales, porque las operaciones no
pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de
investigación y desarrollo y distribución y, por supuesto sin el apoyo directo o indirecto de
los requerimientos de la gerencia financiera, la gerencia de RR.HH., y la gerencia de
información. Según sus requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza
sus capacidades (así como la de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos. La
CIM (manufactura integrada mediante computadores), el JIT (producción justo a tiempo) y
la TQM (gerencia de la calidad total) representan conceptos y herramientas fundamentales
que se utilizan en cada una de las tres áreas.
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Cuadro 1. Marco para una estrategia de operaciones
Necesidades del
Cliente
Nuevos productos
Produtos actuales
Prioridades y requerimientos
Desarrollo de nuevos productos
Cumplimiento del pedido
de desempeño
Calidad
después del servicio de ventas
Confiabilidad
Flexibilidad
Precio
Velocidad
Capacidades de la empresa
Capacidades operacionales
Capacidades de
Inv y
Tecnología Sistemas
estde
igasar
cióroll
n o
CIM
Gerencia
financiera
JIT
Personas
Dis
trib
uci
ón
TQM
Plataformas de soporte
Gerencia de
Información
Gerencia de
RR.HH
.
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1.6. Desarrollo de una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son:
a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para
operaciones.
b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales sean
suficiente para cumplir con ellos.
Los pasos para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado con el grupo de producto.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes
de utilidad de cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo.
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.
EVALUACIÓN:
-
Defina estrategia.
-
Defina estrategia de operaciones.
-
¿Cómo se desarrolla una estrategia de operaciones?
BIBLIOGRAFÍA:
Chase R., Aquilano N. “Dirección y Administración de la Producción y de las
Operaciones”, Addison. Wesley, Sexta edición, 1994.
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