Agenda del día 1. Repaso de la clase anterior 2. VSM futuro 3. Lean office 4. Kaizen 5. A3 Analysis Lean Six Sigma 5 Principios de Lean Seis Sigma (Womack y Jones, 2003) 1. Especificar el valor desde el punto de vista del CLIENTE 2. Identificar la cadena de valor y eliminar el desperdicio del proceso 3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso 4. Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo necesita (PULL) 5. Buscar la perfección Y D efinición M edición A nálisis I Mejora (improve) C ontrol Six Sigma + Lean Six Sigma DMAIC Lean Manufacturing Definición Herramientas para identificar las necesidades del cliente Medición VSM actual y 8 desperdicios Análisis Mejora A3 Análisis VSM futuro 5S, SMED, TPM, etc. Control Control Visual, Poka Yoke, etc 8 Desperdicios Intelecto Cualquier falla en utilizar la totalidad del tiempo y el talento de las personas Producción Excesiva Producir en exceso, o producir con demasiada anticipación Espera Movimiento Esperar por piezas, personas o equipos Cualquier movimiento que no agregue valor Transporte Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea esencial Retrabajo Cualquier actividad que sea consecuencia del error anterior Inventario Cualquier cosa además de lo mínimo necesario para conseguir realizar el trabajo Sobre procesamiento Procesamiento de especificaciones más exigentes de lo necesario @KCE Clasificación de Actividades AV • Actividades que Agregan Valor NAV • Actividades que NO Agregan Valor NAVN • Actividades que NO Agregan Valor pero son necesarias Mapeo de la Cadena de Valor Representación gráfica de cada uno de los procesos en el flujo de material e información. Base para el uso de las herramientas Lean Diseñado para procesos discretos Familia de Productos ¿Cómo utilizar el VSM? Mapear el estado actual Mapear el estado futuro o deseado Plan de trabajo y ejecución Familia de Productos 1. Identificar las diferentes familias de productos 2. Escoger una familia que será mapeada Tipo de Producto Extrusión Impresión Sellado Corte A X X X X B X X X C X D X X E X X Familia 1: Productos tipo A y B Familia 2: Productos tipo C, D y E Procesos Continuos Normalmente todos los productos pasan por los mismos procesos Estado Actual vs Estado Futuro MAPEO DEL ESTADO ACTUAL MAPEO DEL ESTADO FUTURO • Muestra lo que realmente está pasando Muestra lo que quisiéramos que pase • Presenta cómo y dónde remover los desperdicios. Qué estrategias seguir para que el material y la información fluyan sin inconvenientes Es importante que se represente la realidad aunque no nos guste 1. Recolecte los requerimientos del Cliente • Identifique los clientes • • • • • Cuáles son los más importantes? Cuántos son? Quiénes son? Cómo son? Qué esperan de nosotros? • Haga una estimación de la tasa de demanda • Cronogramas de entrega • Circunstancias especiales • Descuentos, penalidades, etc Cliente Y Entrega diaria 15 tn Penalidad por retraso 2. Identifique los principales procesos Procesos continuos Sistemas integrados de procesos Cliente Y Entrega diaria 15 tn Procesos Continuos Penalidad por retraso Procesos discretos Mezclado Pasteurizado Empaque 3. Recolecte información de los procesos Información relevante Tiempo de Ciclo Tiempos de Preparación Número de Trabajadores Tiempos de paras Defectos Tiempo Disponible Yield: % productos buenos Procesos continuos Capacidad máxima Capacidad efectiva OEE Utilización Evite exceso de datos Recoja la información usted mismo. OBSERVE RECORRA USTED LA PLANTA U OFICINAS Difícil en Procesos continuos 4. Recolecte información de inventarios y flujo de materiales • Para el inventario • Cuente físicamente !!! (si es posible) • Unidades de inventario de MP, PT y PP o WIP • Exprese el inventario en unidades de tiempo • Para el flujo de Materiales • Comience desde el cliente hacia atrás • Determine como se mueve los materiales (tiempo, frecuencia, método) • Determine qué origina el movimiento Expresar el inventario en unidades de tiempo • Para calcular el tiempo de espera se utiliza una variación de la Ley de Little WIP = CT x TH Tiempo de abastecimiento = Cantidad en Inventario ÷ Throughput 5. Recolecte datos del Flujo de Información La parte superior del VSM representa el flujo de la información que programa, administra y controla el flujo de materiales en la planta. • Demanda de los productos • Procesos y herramientas para la programación de la producción • Requerimientos de los proveedores • Planificación y control de la producción e inventarios Proveedor Z Gestión de órdenes Planificación Cliente Y Entrega diaria 15 tn Penalidad por retraso Diario Programa I Mezclado Pasteurizado Empaque =2 =1 =5 I 2000 l 30 min x lote Set up 60 min 2 turnos 1500 l I 20 min x lote Set up 10 min 2 turnos 2500 l 10 min x lote Set up 0 min 1 turno 6. Calcule el Lead Time LEAD TIME = Tiempo de Proceso + Tiempo de Esperas Eficiencia del proceso = Tiempo AV / Lead Time NAV NAV Tiempo de espera AV Tiempo de proceso Tiempo de espera AV Tiempo de proceso Mapeo del Estado Futuro Símbolos 1. Adapte el ritmo de producción a su ciclo Takt time Tiempo de trabajo disponible por turno Demanda por turno 2. Identifique las oportunidades de mejora 3. Cree flujo continuo siempre que pueda Ejm: célula de manufactura 4. Supermercados Supermercados Algunas razones para utilizar SUPERMERCADOS son: 1. Procesos que necesitan tiempo de cambio para atender a múltiples productos o múltiples familias 2. Procesos que están a grandes distancias y por tanto no es factible el transporte de una pieza a la vez 3. Procesos con excesivo lead time o poco confiables para conectador con otros procesos en un flujo continuo Es importante en estos casos no caer en la tentación de programarlos de manera independiente (MRP) Lo ideal es que estos procesos se encuentren conectados a los clientes (aguas abajo) a través de un sistema Pull basado en SUPERMERCADOS Marcos Buestán B. Ph.D. FIFO line 5. Defina el marcapasos El proceso ¨marcapasos¨ alinea su velocidad con la demanda 6. Automatización de los procesos industriales Taller en Grupos • Realizar el VSM actual y futuro del Caso Procesamiento de Cerdos Tiempo: 60 min Análisis A3 Qué es un A3? Es una hoja tamaño 297 milímetros de ancho y 420 milímetros de largo. Es una práctica lean para analizar un problema y plantear soluciones. Un método estructurado para aplicar el PHVA Story board Características Análisis de causa raíz Documento vivo Decisiones basadas en datos Motiva al trabajo en equipo Busca soluciones en vez de culpables Presenta información gráfica … visual Teamwork Es vital definir el equipo de trabajo que realizará el A3 analysis Problem owner Coach Support 1. Background • Se presentan los antecedentes del problema a solucionar: es crónico, manejable, se relaciona con los objetivos de la empresa?? • Se presenta el problema definido, NO la solución Qué? Dónde? A partir de cuándo? Qué tanto? Cómo lo sé? 2. Current situation • Datos y hechos sobre el proceso e indicadores de la situación inicial. • Go and See--- GEMBA Gráficos: pies, de barras Diagramas de flujo Spaghetti diagram VSM • Comparación con metas que no se estén cumpliendo 3. Goal • Se define la meta que se desea lograr luego de aplicar las ideas de mejora • Similar a DMAIC considerar el análisis histórico de los datos con una serie de tiempos, el benchmark y el gap 4. Root cause analysis • Aplicar herramientas de análisis para determinar la causa raíz del problema Lluvia de ideas Árbol de problemas Diagramas de Pareto Diagrama de Ishikawa 5 Por qués? 5. Countermeasures Analice las ideas de mejora: impacto vs dificultad de implementación Presente las ideas de mejora a ser implementadas What? Who? When? Where? 6. Plan Plan de acción Diagrama de Gantt Responsables y fechas 7. Follow up Cómo saber si estamos por el camino correcto? Revisar indicadores y las metas propuestas Tomar acciones si es necesario
