TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS OCCIDENTE DEL ESTADO DE HIDALGO SISTEMAS DE MANUFACTURA Mapeo de valor Estudiantes Chavez Rincon Citlalli (21011402) Esparza Ramírez Justin (21011399) Fernández Cañedo Armando (21011942) Hernández Pérez Gustavo de Jesús (21011740) Mejía Salvador Ana Doricel (21011759) Pérez Robles Jairo (21011017) Carrera Ingeniería industrial Docente M. A.C. Elizabeth Vázquez Estefes Semestre y Grupo 6° “A” Índice Introducción.................................................................................................................................. 5 Planteamiento del problema......................................................................................................... 5 Objetivo.........................................................................................................................................5 Objetivos específicos....................................................................................................................6 Marco contextual.......................................................................................................................... 7 Giro......................................................................................................................................... 7 Misión..................................................................................................................................... 7 Visión...................................................................................................................................... 7 Valores.................................................................................................................................... 7 Marco teórico................................................................................................................................ 8 Implementación del VSM..............................................................................................................9 Conclusiones.............................................................................................................................. 10 Esparza Ramírez Justin........................................................................................................10 Fernández Cañedo Armando............................................................................................... 10 Hernández Pérez Gustavo de Jesús.................................................................................... 10 Mejía Salvador Ana Doricel.................................................................................................. 10 Pérez Robles Jairo............................................................................................................... 10 Fuentes de información.............................................................................................................. 11 Introducción Un VSM (Value Stream Mapping) o mapa de flujo de valor es una forma de analizar el estado actual del proceso productivo y desarrollar un estado futuro más eficiente que ayuda a las empresas a identificar y eliminar desperdicios en sus procesos, lo que aumenta la eficiencia y la calidad del producto a lo qué el VSM ofrece una visión holística de todo el flujo de valor, desde la materia prima hasta la entrega al cliente, permitiendo a las empresas visualizar oportunidades de mejora y tomar medidas para optimizar sus operaciones y como el VSM proporciona una hoja de ruta clara para la mejora continua y cómo ayuda a las empresas a alcanzar sus objetivos de negocio. La aplicación del VSM en la fabricación industrial comienza con el mapeo del estado actual. Este ejercicio detallado implica documentar cada paso en la cadena de valor, incluyendo las relaciones entre procesos y el flujo de información. Una vez que se tiene un entendimiento claro del estado actual, las empresas pueden proceder a diseñar el estado futuro ideal. Este estado deseado se caracteriza por la reducción del tiempo de ciclo, la minimización de los inventarios innecesarios y la armonización del flujo de trabajo, lo cual tiene un impacto directo en la mejora de la calidad y la eficiencia de producción. Cabe mencionar que implementar el Value Stream Mapping no solo mejora las operaciones a nivel técnico, sino que también fomenta una cultura de mejora continua entre los empleados. Cuando los trabajadores de todos los niveles participan en el análisis y rediseño de los flujos de trabajo, se empoderan para identificar ineficiencias y proponer soluciones innovadoras. Esta colaboración es vital para lograr mejoras significativas y sostenibles que beneficien no solo a la línea de producción en sí, sino también al cliente final y al negocio en su conjunto. Implementar el Value Stream Mapping no solo mejora las operaciones a nivel técnico, sino que también fomenta una cultura de mejora continua entre los empleados. Cuando los trabajadores de todos los niveles participan en el análisis y rediseño de los flujos de trabajo, se empoderan para identificar ineficiencias y proponer soluciones innovadoras. Esta colaboración es vital para lograr mejoras significativas y sostenibles que beneficien no solo a la línea de producción en sí, sino también al cliente final y al negocio en su conjunto. Planteamiento del problema La carpintería Salinas está ubicada en la localidad Estelita Bulos manzana 3 Dajidhi en el municipio de Actopan Hidalgo, se dedica a la fabricación de muebles, utilizando la madera como su principal elemento, siendo este la materia prima con la que más va a entrar en contacto, al realizar las actividades de corte, lijado, pintado, barnizado para brindar un mejor acabado al producto final. El establecimiento cuenta con 4 principales productos los cuales abordan los procesos de preparación, corte, lijado, pegado, barnizado, inspección y empaque; presenta desafíos significativos que afectan la eficiencia y la precisión en la preparación y entrega de productos en el proceso de registro de pedidos.Ya que actualmente cuenta con un método manual de registro en una libreta donde solo se anotan el nombre del cliente y el producto que es requerido. Esta metodología ha demostrado ser propensa a errores, resultando en pedidos duplicados y desperdicio de productos, generando a su vez un nivel de servicio bajo para el cliente final. Ese desajuste en el inventario provoca actividades de reproceso que consumen un mayor tiempo de lo requerido, por lo tanto se convierten en actividades que no generan valor agregado al producto. En este estudio se hace necesaria la aplicación del Value Stream Mapping ya que es una herramienta que permite reconocer el estado actual del proceso, y con base en este proponer mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema, donde las actividades que generen desperdicio dentro del proceso sean mínimas y solo queden aquellas tareas que le den un valor agregado al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a pagar. Objetivo Desarrollar un nuevo sistema de trabajo de mejora continua basado en establecer un sistema de producción eficiente que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos, buscando hacer las cosas de manera más ágil y económica con la máxima calidad. Objetivos específicos ● Optimizar nuestra forma de trabajo,mediante la filosofía de la mejora continua. ● Identificar áreas de mejora. ● Eliminar actividades que no ayudan a optimizar la eficiencia y la calidad. Marco contextual La carpintería Salinas está ubicada en la localidad Estelita Bulos manzana 3 Dajidhi en el municipio de Actopan Hidalgo, fue inaugurada en el año 2020, se considera una microempresa familiar ya que está formada por 3 empleados de los cuales son su hijo y sus 2 sobrinos, por lo regular se encargan de fabricar muebles para el hogar como lo son bases para la cama, comedores completos, estantes para las cortinas, closets y barandales para las escaleras. Se separan en diferentes áreas, siempre se dividen el trabajo, pero cada que se enfocan en algo lo hacen, tienen lugares para cortar y detallar los tamaños de las piezas que van a necesitar, se dedican a lijar todas las piezas de lo que están trabajando en ese momento, cuentan con un espacio para pulir imperfecciones, también para resanar algún detalle o que la madera presente algún desperfecto, si se trata de pasarle capas de prime o barniz hacen un espacio para colocar la compresora. Debido a que el negocio no cuenta con una misión, visión o valores establecidos, se presenta una propuesta de estos mismos para deliberar más este rubro el cual es el fino arte de la carpintería Giro Fabricación y venta de muebles de madera Misión Proveer soluciones creativas y de calidad, para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes a través de la excelencia en el diseño, la fabricación y el servicio al cliente. Visión Ser un taller de carpintería reconocido por su buena manera de trabajar e innovar constantemente y tener un compromiso inquebrantable con la satisfacción del cliente. Valores ● ● ● ● ● Tradición Compromiso Actitud Proactiva Excelencia en el Servicio Trabajo en Equipo Marco teórico Lean Manufacturing El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc., que se desarrollaron fundamentalmente en japón. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. Entendemos por lean manufacturing, la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio a despilfarro todas aquellas acciones que ni aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones anteriores propugna la eliminación de los despilfarros. Otro argumento a favor de la implantación de lean manufacturing es la reducción de los costes globales mientras se mantienen los estándares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de fabricación. Cabe señalar que la mayoría de las aplicaciones se encuentran en el entorno de fabricación en serie, línea o repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estándar a elevada velocidad y un gran volumen, midiéndose los materiales en flujo continuo. (Carreras, 2010) La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes expertos del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: ● La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. ● El respeto por el trabajador: Kaizen. ● La mejora consistente de Productividad y Calidad. Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad, además de proporcionar a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. (Gutiérrez, s.f.) TPM El TPM lo desarrolló Seiichi Nakajima en Japón. Por su origen japonés, la estrategia correspondiente atribuye un alto valor al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por acuerdo común y a una mejora constante; este procedimiento tiende a ser más estructurado desde el punto de vista de su estilo cultural: todo el mundo comprende su misión y, por lo general, actúa según un protocolo asumido. El trabajo en equipo está muy valorado, mientras que el individualismo es objeto de desaprobación. A este proceso pueden contribuir sustancialmente los operadores y el personal de producción. Al mismo tiempo, según algunos estudios de RCM, el 67%, aproximadamente, de las averías de los equipos pueden producirse en las circunstancias que llamaríamos de “mortalidad infantil”, es decir, al instalarlos o ponerlos en servicio, o poco después. Unas buenas prácticas de TPM contribuirán a reducir al mínimo estos problemas a base de restablecer el equipo a la condición de nuevo y de que el operador aplique el cuidado básico. El TPM requiere que el operador intervenga en el mantenimiento del equipo. Esto es una necesidad rigurosa en una planta moderna. Pero muchas veces el operador tiene que recurrir a personal especializado en tecnologías más avanzadas cuando empieza a desarrollarse un problema en la máquina. Pasos para implementar la mejora continua en el TPM Paso 1: Establecer objetivos claros y precisos Es fundamental que estos objetivos estén alineados con la visión y la estrategia de la empresa, y que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. De esta forma, se puede enfocar los esfuerzos de mejora en las áreas que realmente importan, y medir el progreso y los resultados obtenidos. Paso 2: Identificar los procesos clave Estos procesos son aquellos que tienen un mayor impacto en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, así como en la eficiencia y la rentabilidad de la empresa. Identificar los procesos clave permite enfocar los esfuerzos de mejora en las áreas que realmente importan, y medir el progreso y los resultados obtenidos. Paso 3: Medir y analizar los procesos La medición y el análisis de los procesos permiten identificar las áreas de oportunidad y los puntos críticos que requieren atención para mejorar la eficiencia y la calidad. Esto incluye el establecimiento de indicadores de desempeño (KPIs) para cada proceso clave, la recopilación y análisis de datos para identificar las áreas de mejora, y la identificación de las causas raíz de los problemas y las oportunidades de mejora. Paso 4: Implementar mejoras Para ello, es necesario diseñar un plan de acción claro y detallado, asignar responsabilidades y plazos para cada acción, y hacer seguimiento y control para medir el progreso y realizar ajustes si es necesario. La implementación de mejoras en los procesos clave permite optimizar la eficiencia y la calidad de los productos y servicios ofrecidos, y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Paso 5: Evaluar y ajustar Esto implica la evaluación del progreso y los resultados obtenidos, y la realización de ajustes para garantizar que se están alcanzando los objetivos establecidos y que se están implementando mejoras continuas en el mantenimiento productivo total (TPM). (Moore & Rath,1999). SMED El SMED es una herramienta de mejora sobradamente contrastada que permite reducir los tiempos de cambio de útiles, contribuyendo así al aumento de la flexibilidad, a la reducción de despilfarros, a la mejora de la productividad, etc. (al lanzar series más pequeñas se logra reducir los tiempos de parada, el nivel de stock, el tiempo de flujo, el tiempo de respuesta, etcétera). Sin embargo, para implantar esta herramienta se necesita un periodo de formación en el que se aprenda a distinguir entre los diferentes tipos de operaciones, a tener la capacidad de transformar operaciones internas en externas y a resolver los problemas que esto plantea, entre otros aspectos. La enseñanza del método SMED en las empresas generalmente se ve comprometida por una planificación previa que condiciona la asignación de los recursos necesarios. Además, debemos ser conscientes de que ante una nueva metodología o herramienta lo fácil suele ser comprender “qué es lo que hace”, “dónde se aplica” y “para qué se utiliza”, pero saber “cómo se aplica” es lo realmente complicado. La idea que subyace al método es sencilla: dado un cambio de utillaje, se configura un equipo de trabajo multidisciplinar que estudia el proceso para conseguir su optimización tanto desde el punto de vista técnico como económico. Esta metodología se lleva a cabo en un periodo de tiempo muy breve, en concreto cuatro días de trabajo, lo que la convierte en una herramienta muy rentable para las empresas, ya que pueden replicarse fácilmente en otras máquinas y útiles. El método se apoya en el conocimiento que tienen los operarios y en la capacidad del coordinador para liderar el equipo en la utilización de los mecanismos o herramientas propias del SMED. Pasos implementar el SMED Identificar un proceso El primer paso es identificar el proceso en que se desea mejorar los tiempos de cambio. Algunos criterios para determinarlo pueden ser: 1. ¿El tiempo de cambio es bastante largo? 2. ¿Existen muchos tiempos de cambio diferentes entre un paso específico y otro? 3. ¿Los pasos o procesos ocurren con regularidad? 4. ¿Los empleados están bien informados y capacitados en el proceso? Identificar los elementos El siguiente escalón es identificar los elementos inmersos en el proceso de cambio. Para ello, se recomienda grabar cada uno de los pasos para determinar cuáles se deben mejorar. Cuando se haya observado cada paso, es importante separarlos de acuerdo a dos criterios: los que pueden hacer los humanos y los que pueden realizar las máquinas. El resultado de este paso es una lista completa de los elementos de cambio, cada uno con su respectiva descripción y el costo del tiempo. Identificar los elementos externos separados En este paso, los elementos del proceso de cambio que se pueden realizar con poca o nula modificación, mientras el equipo está en funcionamiento, se identifican y se llevan a cabo antes del cambio real. Para ello, el equipo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿se puede completar este elemento, como se realiza actualmente o con cambios mínimos, mientras el equipo está en funcionamiento? Si la respuesta es sí, se categoriza el elemento como externo. Convertir los elementos internos en externos Se examina -cuidadosamente- el proceso de cambio que se está llevando a cabo para convertir tantos elementos internos en externos como sea posible. Para ello, el equipo que está llevando a cabo el estudio debe hacerse las siguientes preguntas: Si hubiera una manera de hacer que este elemento sea externo, ¿cuál sería? ¿Cómo podríamos hacerlo? La respuesta brindará una lista de elementos que son candidatos para acciones futuras, dándoles prioridad a aquellos que brindan mayores beneficios con respecto a su costo. Simplificar los elementos restantes En este paso, se revisan los elementos restantes para que puedan completarse en el menor tiempo posible. Para ello, es importante darle prioridad a los elementos internos, pues ellos ayudarán a alcanzar el objetivo principal de acortar el tiempo de cambio. Al final, se tendrá una serie de instrucciones que permitirán -en futuras accionesreducir el tiempo de cambio de manera rápida y precisa. (García y cols., 2012). Las tres Ms Las tres Ms. Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados: Muda. - Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra. Mura. - O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo, cualquier producción de más, la cual no fue demandada por el cliente sino más bien por un problema en la producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar. Muri. - Sobrecarga equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitido. Cómo implementar las tres Ms 1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para cumplir con los requerimientos del cliente sin sobrecargar las personas, equipos o métodos (MURI) 2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA) 3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA) (Correa, 2007) Kaizen El significado del KAIZEN proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y en la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca en la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”. Algunos beneficios del KAIZEN son: ● Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. ● Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación. ● Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia. ● Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema. ● Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. ● Disminución en la cantidad de accidentes. Pasos para implementar el método Kaizen Paso 1: formar un equipo de trabajo El primer paso para aplicar el método Kaizen en una organización es designar a un equipo que se encargará de la implementación de dicho método. Paso 2: identificar errores En todas las empresas existen errores que están a la vista de todo el mundo. Sin embargo, para encontrar otros errores es necesario buscar más a fondo en diferentes áreas y procesos. Paso 3: definir los objetivos Una vez que la empresa ha identificado los errores o los aspectos que pueden optimizarse, se deben definir los objetivos, que consistirán en la mejora de esos procesos. Paso 4: ordenar la información En este momento debe hacerse una visualización integral de la empresa. Para ello, la empresa puede usar una herramienta conocida como diagrama de Pareto. Paso 5: análisis Una vez se han recolectado los datos, es fundamental observarlos con detenimiento para visualizar las deficiencias de los procesos. También es importante que todos los componentes de la empresa, incluidos los empleados, tengan visibilidad de la información recabada. Esto contribuirá a un cambio de filosofía en la empresa y ayudará a una mejor convivencia. La comunicación interna, por lo tanto, es indispensable. Paso 6: diseñar un plan de acción El siguiente paso para implementar el método Kaizen en la empresa es elaborar un calendario de ejecución de medidas, las cuales estarán destinadas a combatir los problemas que se han identificado previamente. Paso 7: evaluar los cambios Cualquier empresa, al aplicar un nuevo método o sistema, o al llevar a cabo cambios importantes en sus procesos, debería acompañar estas modificaciones de una evaluación continua y completa de su eficacia. Paso 8: hacer un seguimiento y estandarizar los resultados Realizar un seguimiento no solamente durante el proceso, sino también una vez este ya ha finalizado, ayudará a identificar de manera más sencilla qué aspectos funcionan mejor y son más eficaces, y qué otros deberían mejorarse. (Tapias, & Correa, 2010) VSM Se define al VSM como la herramienta que permite desarrollar un mapa (una representación visual) del flujo de valor de una empresa, en el que se señalen tanto las actividades que agregan valor como las que no agregan valor, necesarias para producir un producto, desde los proveedores de insumos hasta la entrega del producto al cliente. Esta herramienta fue desarrollada y sistematizada por Mike Rother y John Shoock a partir de su experiencia de trabajo en Toyota Motor y que fuera publicado en forma de libro en 1998. El VSM es la herramienta más idónea para el análisis de la situación presente, con la cual, además, se tendrá una visión completa de la empresa y de sus procesos. Esto servirá para implementar en forma más fácil las acciones de mejora, las cuales incluso aplicadas en actividades aisladas ayudarán a optimizar el «todo-global» y no simplemente las partes del proceso. Pasos para implementar un VSM Primer paso: Elección de la familia de productos Consistirá en la elección de la familia de productos que serán analizados a lo largo del ciclo de producción. Una familia de productos será aquel grupo de productos que pasan por procesos similares y equipos comunes. Segundo paso: Mapeo del estado actual referente al flujo de materiales y de su información asociada Como segundo paso en la metodología de implementación del VSM es el mapeo del estado actual y su elaboración consiste en seguir a contracorriente el flujo de producción de un producto, desde el cliente al proveedor. El mapa del estado actual describe en forma visual los flujos de información, materiales, inventarios y los tiempos de entrega de dicha situación. Con ello, se tendrá una visión clara de los puntos en los que la información o los materiales se detienen, no fluyen, lo que origina despilfarro y retraso en la entrega del producto al cliente. Tercer paso: Mapeo de la situación futura sobre la base de pautas aportadas por la manufactura esbelta Es el mapeo del mejor estado futuro posible al que quisiéramos llegar, sin ninguna restricción. En ese estado futuro, los materiales y la información deberían fluir libremente, sin obstrucciones para generar valor a la máxima velocidad posible, evitando cualquier despilfarro. Cuarto paso : Definición e implementación de un plan de trabajo Es la definición e implementación de un plan de trabajo, para lo cual no partimos de cero, ya que, sabiendo dónde estamos y a dónde queremos llegar, se elaborará un plan de acción con las actividades necesarias para recorrer el camino de la mejora continua. El VSM debe­ría presidir cualquier sala de reuniones donde se tomen decisiones sobre la implementación de mejoras. Con esta herramienta, estaremos seguros de que cualquier decisión al respecto cumplirá con la transformación de la situación actual a la futura prevista. (Beteta, 2006) La metodología Lean Manufacturing intenta optimizar los procesos de fabricación eliminando aquellos subprocesos o tareas que no son necesarios o entorpecen el proceso de producción. El mapa de flujo de valor (VSM) implica cuatro pasos básicos: ● ● ● ● Generar un mapa del proceso actual Encontrar y eliminar los desperdicios Generar un mapa del proceso mejorado que se utilizará en el futuro Implementar el proceso que se utilizará en el futuro Es posible que observes que hay margen de mejora en algunas áreas de tu mapa de flujo de valor, tales como: ● ● ● ● Flujo del proceso Plazos de ejecución y procesamiento Confiabilidad del equipamiento Materias primas/inventario Cuando encuentres desperdicios en tu flujo de producción, como sobreproducción, administración inadecuada o defectos del proyecto, puedes gestionar estos cuellos de botella para que tu proceso fluya sin problemas. Un VSM puede generar mejoras significativas en tu modelo de negocio. Pero no debes invertir tiempo y recursos en un mapa de flujo de valor si no se ajusta a tus necesidades. Situaciones en las que debes usar un mapa de flujo de valor: ● ● ● ● ● ● ● ● Para mejorar un proceso de trabajo de extremo a extremo Para identificar inventarios acumulados en un proceso Para encontrar oportunidades para la optimización de procesos Para aprender las complejidades inherentes de un proceso Para comprender los sistemas de TI utilizados en un proceso Para evaluar la eficacia de los canales de atención al cliente Para mostrar de forma visual el estado de tus procesos Para revisar tus procesos de forma estratégica (Asana,2024) Implementación del VSM Primer paso Se realiza la identificación de la familia del producto a mejorar, de acuerdo a (López, s.f) por familia de productos nos referimos a aquellos bienes y/o recursos que comparten tiempos y procesos dentro de la organización. Siendo estos comedores, closets, alacenas, y bases para cama, ya que son los productos que tienen un mayor impacto en el negocio así como mantener una misma frecuencia en cuanto al pedido y otros requerimientos del cliente. Colocando un costo aproximado de productos no conformes en un lapso de tiempo de un mes, así como la frecuencia del mismo en base al costo anual total y la frecuencia acumulada, con la cual se genera una gráfica para representar de mejor forma los resultados obtenidos. Segundo paso Mapeo del estado actual referente al flujo de materiales y de su información asociada (Castillo, 2022) expresa que Value Stream Mapping del estado actual, refleja la situación real de nuestro proceso de desarrollo y entrega de una funcionalidad. La idea es conocer cómo es realmente, para identificar puntos de mejora y plantear escenarios hipotéticos. Para determinar el estado de la situación actual se debe primero aclarar y explicar tres conceptos fundamentales, los cuales son: Capacidad efectiva: Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operaciones existentes. A partir de este indicador, se calcula la eficiencia del proceso. ● Tiempo de ciclo: Es el tiempo promedio entre la producción de dos unidades consecutivas ● Tiempo takt: Es el máximo tiempo de ciclo permitido para producir un elemento y poder cumplir la demanda. La situación ideal es que el takt time sea igual al tiempo de ciclo, de lo contrario se puede incurrir en costos de faltantes o sobreproducción. ● En la implementación de este paso se analizó en contra corriente el proceso de fabricación de un producto es decir del cliente hacia el proveedor con la finalidad de poder observar e identificar fallas por factor humano o de materia prima con la finalidad de eliminar dichas fallas y presentar un producto con mejor calidad para el cliente. En este caso se pudo observar que la mayoría de defectos encontrados en la línea de ensamblaje de 5 unidades elaboradas por mes en promedio de los 4 productos, se encontraban en la preparación de la materia prima ya que a simple vista la madera no presenta anomalías pero en su manipulación se suelen encontrar nudos o grietas las cuales afectan a la estructura de un mueble y a su estética. Con el propósito de evaluar los resultados y obtener con ello el valor de Tack Time y del Tiempo Ciclo (TC). En la siguiente gráfica se puede evidenciar cómo el tiempo de ciclo es mucho mayor al tiempo takt, lo que refleja que el proceso está respondiendo lentamente a las necesidades que está exigiendo el cliente, por lo que se está generando un nivel de servicio bajó y se está haciendo necesaria la implementación de actividades de reproceso para poder cumplirle al cliente. Por lo cual, los resultados de simulación de la situación actual reflejan un comportamiento indeseable del sistema, donde se está teniendo un nivel de servicio bajo y a la vez se están desperdiciando recursos de espacio, tiempo y dinero. Así mismo, se establece el Mapeo del valor actual que presenta los datos necesarios sobre el estado actual del proceso, en el cual se solicita la cantidad de materia prima requerida al proveedor, hasta el cierre de entrega por parte del cliente. VSM Actual Tercer paso Paso 3: VSM del estado futuro A continuación Xia y Sun (2013) consideran que el mapa futuro debe ser diseñado con base en preguntas por niveles de VSM. donde se refleja el ideal del proceso tomando en cuenta el ajuste en aquellos puntos clave que requieren mejora. Todo esto con el objetivo de reducir el lead time o tiempos muertos durante esta etapa del proceso. Como propuesta de mejora se establece: ● Combinar las estaciones de trabajo de preparación y corte, así como la de inspección y empaque. ● Se redujeron tiempos en el proceso La gráfica a continuación presenta los resultados previstos al implementar las mejoras anteriores. Para los cambios realizados en el mapeo a futuro se presenta la siguiente propuesta dentro de la empresa, en la cual se realizaron cambios con la finalidad de disminuir la cantidad de estaciones, ya que en un inicio existían 7, ahora gracias al análisis en contrasentido es decir que parte del cliente hacia el proveedor, se pudo disminuir las estaciones a solo 5 debido a que eran actividades que se pueden realizar simultáneamente ya que no presentan mucha complejidad puesto que son actividades de revisión por lo cual al ser realizadas permiten que el tiempo disminuya en el proceso de la fabricación de los muebles. VSM Futuro Cuarto paso Establecimiento del plan de acción En este último paso los autores Lucherini y Rapaccini (2017) nos dicen que el último paso en el proceso de creación de un VSM es implementar las soluciones del mapa de estado futuro en el proceso del trabajo. Aquí es donde se mostrará que el análisis del mapa dará sus frutos. De tal manera que me los autores Becerra y Carbajal (2019 permiten trazar un camino claro hacia mis objetivos y me proporciona una estructura sólida para alcanzarlos de manera efectiva y eficiente.Luego de confirmar que las técnicas a ser aplicadas dentro del proceso pueden mejorar el desempeño de este, se procede a definir un posible plan de implementación de estas. Logrando que el producto final sea un flujo de trabajo más eficiente y clientes más felices. Conclusiones Esparza Ramírez Justin En conclusión al usar el mapeo y el análisis de Valor de la Satisfacción del Cliente (VSM) en una empresa es crucial, ya qué estas herramientas ayudan a identificar áreas de mejora, optimizar procesos y garantizar la satisfacción del cliente, lo que conduce a una mayor eficiencia operativa y competitividad en el mercado. Chavez Rincon Citlalli Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. Es importante conocer que dentro del mapeo se conoce algo llamado Takt Time el cual es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. y para poder identificar las familias de productos sobre las cuales aplicaremos el mapa de valor, es necesario tener en cuenta las operaciones por las que pasa cada producto, Fernández Cañedo Armando El implementar un mapeo de procesos permite tener un mejor análisis de las actividades desarrolladas en una familia de productos lo cual nos permitirá conocer los cuellos de botella en la línea de producción y poder minimizar los tiempo de espera además de que permite identificar futuras mejoras en las instalaciones aplicando la metodología de mejora continua Hernández Pérez Gustavo de Jesús Es una herramienta esencial en la manufactura esbelta que permite visualizar y entender el flujo de materiales e información desde que se hace el pedido hasta que el producto llega al cliente. En el sector de la maquinaria pesada, el uso del VSM ha permitido reconfigurar la disposición de planta para minimizar movimientos innecesarios de materiales. Al asignar físicamente recursos y equipos de acuerdo con el flujo de valor identificado, las empresas han logrado acortar los tiempos de producción y mejorar la coordinación entre los equipos. Mejía Salvador Ana Doricel Un mapa de valor o VSM es una herramienta que ayuda a representar diferentes flujos de información así como actividades a través del uso de un diagrama de flujo con una serie de símbolos el cual permite realizar mejoras al proceso de producción de un negocio al identificar los aspectos que generan retrasos, pérdidas económicas, tiempos muertos y productos con defectos. Por lo que al implementarse establece planes de mejora continua al identificar las actividades que se realizan para elaborar un producto, y cómo es que se pueden obtener mejores resultados de los que se han venido obteniendo hasta el momento. Pérez Robles Jairo Finalmente, la revisión y actualización periódica del VSM es una estrategia que garantiza la continuidad y la relevancia del mapa de flujo de valor en el tiempo. A medida que se realicen cambios y mejoras, es importante reflejar estos en el mapa para mantener un documento vivo que sirva como guía para la optimización continua. La iteración regular del VSM fomenta una cultura de mejora continua y ayuda a identificar nuevos retos y oportunidades que surgen como resultado de los cambios en los procesos de fabricación. Fuentes de información Carreras, M. R. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos. Gutiérrez, R. J. (s.f.) Capitulo 2.-Marco Teórico y conceptualización. http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo2.pdf Moore, R., & Rath, R. (1999). La combinación del TPM y del RCM. Estudio de un caso práctico. Portland, Oregón. García, M. Á. G., Angulo, P. S., de Benito Martín, J. J., & Melero, J. G. (2012). Definición de una metodología para una aplicación práctica del SMED. Técnica industrial, 298, 46-54. Correa, F. G. (2007). Manufactura esbelta (lean manufacturing). Principales herramientas. Revista Panorama Administrativo Año, 1(2), 85-112. Tapias, Y. A. A., & Correa, J. H. R. (2010). Kaizen: Un caso de estudio. Scientia et technica, 16(45), 59-64. Beteta, L. P. (2006). El mapeo del flujo de valor. Contabilidad y Negocios, 1(2), 41-44. Asana, T. (2024). ¿Qué es VSM y cómo se hace un Value Stream Mapping? Asana. Asana. https://asana.com/es/resources/value-stream-mapping#:~:text=flujo%20de%20valo r-,Resumen,descubrir%20qu%C3%A9%20%C3%A1reas%20necesitan%20mejora s Becerra Guevara, K. M., y Carbajal Alayo, X. M. (2019). Propuesta de implementación de herramientas lean: 5s y estandarización en el proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de punto de algodón. (Tesis de grado). 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