Liderazgo. Teorías sobre el liderazgo

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Liderazgo. Teorías sobre el
liderazgo
Autor: Alberto Zahel Cuevas Ambríz
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Presentación del curso
Curso de motivación para el liderazgo empresarial y humano. Conoce el concepto
tradicional de liderazgo, descubre su enfoque, analiza los errores y las
consecuencias de esta concepción de liderazgo. Veremos luego el nuevo concepto
de liderazgo y las virtudes de este nuevo enfoque: las virtudes de un buen líder, las
funciones y estilos de liderazgo, el líder orientado a las tareas y la productividad y el
líder orientado a las personas, a los recursos humanos. Para concluir, estudiaremos
tres de las teorías más importantes del liderazgo: la Teoría Camino-Meta, la Teoría
de la Rejilla (grid) Gerencial, y el Modelo Situacional de Hersey-Blanchard.
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1. Concepto tradicional
El directivo como líder de su equipo de trabajo
Una larga serie de estudios de investigación conducidos por psicólogos en los
Estados Unidos de Norteamérica, concluyeron que los dos elementos básicos del
comportamiento gerencial son; la tarea a efectuar (trabajo) y las relaciones con otras
personas, basándose en los mismos estudios también se encontró que los gerentes
destacan a veces uno y a veces el otro y que estos dos elementos de
comportamiento pueden ser usados en grado limitado o pronunciado.
CAMBIOS EN EL PAIS
Concepción tradicional
Habilidad y capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los
capacita para dominar e influir en las personas.
Errores de esta concepción del liderazgo:
-
Se confunde al liderazgo con carisma
Se debe nace líder para serlo
Solo se necesitan líderes en la cumbre
Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar
Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos
Consecuencias de esta concepción de liderazgo:
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Centralismos y concentración de la información
Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones
Ineficiencia y desmotivación
Baja productividad organizacional
Carencia de iniciativa y creatividad
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-
Apego a las viejas rutinas
Estructuras rígidas
Falta de capacidad para adoptar el cambio
Burocracia
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2. Nuevo concepto de liderazgo
Nuevo concepto de liderazgo
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades
que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la
fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización y que
permite incrementar la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo para
lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos.
Por lo tanto en el nuevo concepto de Liderazgo:
- Es una capacidad en constante movimiento; no es estática
- Está en permanente desarrollo y crecimiento
- No es un don sobrenatural de las personas
- Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las
experiencias sociales y laborales
Valores de un buen líder
- Confianza en sí mismo
- Visión
- Fe en la misión personal y del grupo
Funciones y estilos de liderazgo
Se consideran básicamente dos funciones o estilos de liderazgo que son:
1. El líder orientado a las tareas
2. El líder orientado a las personas
El líder orientado a las tareas
Las actividades básicas que los líderes orientados a la tarea suelen efectuar son:
asignar tareas de grupo, explicar los procedimientos de trabajo a seguir, recalcando
la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo hincapié en la competencia o en el
desempeño anterior y dejando que todos sepan lo que se espera de ellos.
Características: Autocrático, Restrictivo, Orientado a la tarea, Socialmente distante,
Directivo, Estructurador.
La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona excesivamente
con la productividad.
El liderazgo orientado a las personas
La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante sus subalternos como
personas. A estos líderes se les ha descrito como personas que se distinguen por su
consideración hacia los demás, muestran interés por ellos, se centran en la relación,
en los empleados o en la gente.
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Características: Democrático, Tolerante, Orientado al seguidor, Participativo,
Comprensivo.
- El liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la
productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el
líder se orienta más a las personas.
- El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción y también
suele acrecentar la cohesión del grupo.
- El liderazgo orientado a las tareas se acompaña de un buen desempeño del grupo
en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder.
- El liderazgo orientado a las personas se acompaña de un buen desempeño de
grupo en situaciones de dificultad intermedia.
Resumiendo: El éxito de cualquiera de los estilos de liderazgo depende de que este
se aplique a la situación apropiada.
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3. Teoría camino, meta
Las principales teorías del liderazgo
1. La teoría de camino-meta
2. La rejilla (grid) gerencial
3. El modelo situacional de Hersey-Blanchard
Teoría Camino - meta
Esta teoría se centra en como los líderes podrían influir en la motivación al mejorar
la disponibilidad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el
esfuerzo puede desembocar en el desempeño y este a su vez en premios.
La forma exacta en que un líder puede influir de manera óptima en los premios y
expectativas depende de las características del medio ambiente y en las de los
subordinados.
Características de la tarea para el modelo de Camino-meta:
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teoría del camino-meta
es, el grado en que están estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara por su
naturaleza o por los efectos de la planeación, organización y control, es posible que
la dirección personal del líder sea considerada como imposición. Y, por otro lado
cuando no esta estructurada, una mayor dirección o apoyo en la obtención de más
autodirección pueden ser considerados como útiles y satisfactorios.
Características de los subordinados para el modelo de Camino-meta:
Básicamente existen dos tipos de subordinados, los que piensan que son agentes
forjadores de su propio destino y reciben el nombre de internos. Y los que piensan
que el azar y otros factores externos a ellos son los principales causantes de lo que
les sucede, reciben el nombre de externos.
Implicaciones
La teoría del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el liderazgo
saben diagnosticar las situaciones, deben interpretar la tarea, cuanto menos
estructurada esté ella, más útil será la dirección para el éxito de los subordinados.
También interactúan las características de los subordinados y las tareas. Las tareas
sin estructurar pueden hacer que los subordinados rompan temporalmente sus
evaluaciones de su habilidad y capacidad para cumplir con sus obligaciones.
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4. Teoría de la rejilla (grid) gerencial
Teoría de la Rejilla (Grid) Gerencial
Esta teoría a diferencia de las dos anteriores propone que debe haber una adhesión
absoluta al interés equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane
Mounton proponen que los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden
de manera intensa a obtener mayor productividad y satisfacción del grupo que los
que se preocupan menos por las personas o las tareas.
En opinión de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste
con el situacionalismo, conserva una adhesión constante a "diez principios
fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo
eficaz".
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de
excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de
decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con
conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el
apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la critica y la
retroalimentación.
En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para
adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder
siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a
los empleados y la producción.
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5. Modelo situacional de Hersey y Blanchard
(primera parte)
Modelo Situacional de Hersey y Blanchard
En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que
los líderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su
liderazgo a la situación, solo que en este se añada la dimensión de la madurez de
los seguidores a la situación del liderazgo (madurez como la capacidad de los
individuos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Dando como
resultado la siguiente gráfica.
Explicando la gráfica de la manera siguiente:
S1 a S4 son áreas de alguna combinación de comportamiento orientado a la tarea y
comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idóneo para un nivel final
de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo:
S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar
instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de
relaciones, a este estilo Herís y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con
bajos niveles de madures y la razón fundamental es que el hombre no está
dispuesto ni es capazM 1 de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera
dirección y claridad.
S2 es el área que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a
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S2 es el área que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a
alta, personas que no pueden pero quieren M 2 asumir la responsabilidad.
S3 es el área de "La participación" donde existen un comportamiento poco orientado
a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren M 3
M 3 asumir la responsabilidad.
S4 es el área "La delegación", o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones,
es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son
individuos con un alto grado de madurez M 4.
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6. Modelo situacional de Hersey y Blanchard
(segunda parte)
Ventajas del modelo situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard
- Reconocer la capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de
madurez.
- Los cambios en la conducta del líder parecen adaptaciones apropiadas a los
cambios de madurez.
Desventajas
- No hay una forma sistemática de medir la madurez.
- La división simplista de los estilos del liderazgo en ordenar, vender, participar y
delegar.
- La suposición de que los líderes en realidad pueden observar una conducta tan
flexible como la que se indica en el modelo.
La importancia del estilo personal de liderazgo
"El cuerpo no es más que una cosa que le sirve de transporte a la mente". Creemos
que esta frase de Henry Ford es en gran parte cierta. ¿Ha reflexionado alguna vez
hasta que punto de vida como director es de naturaleza mental? Constantemente
está pensando, planeando, calculando, leyendo, enseñando y vendiendo. Sus
procesos mentales funcionan sin cesar. Aunque esté durmiendo, inconscientemente
sus pensamientos fluyen en su mente.
Uno de los personajes de Shakespeare dice: "No hay nada cierto en el cielo o en la
tierra si el pensamiento lo acredita. Todas las cosas están listas si nuestras mentes
lo están". El éxito del líder en gran parte está determinado por el pensamiento. Por
esta razón, lo indicado para iniciar esta experiencia es reflexionar sobre la filosofía
y principios que deben normar su vida como líder.
Antes de presentar y examinar los conceptos básicos, queremos basarnos en dos
supuestos fundamentales:
Primero, usted está dedicado a convertirse en un director profesional y eficiente.
Está totalmente comprometido para formar una organización. Reconoce la
posibilidad de tomar medidas inmediatas que le permitan desempeñar mejor su
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trabajo y derivar mayor satisfacción personal del mismo.
Segundo, independientemente del nivel gerencial en el que se encuentra ahora, el
mejoramiento de su desempeño aumentará sus probabilidades de desarrollo
personal y profesional.
NOTA: Con este capítulo hemos concluido el curso.
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