26 CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE SISTEMAS, SUBCONTRATACION DE SERVICIOS (OUTSOURCING) Y COMERCIALIZACION. A. GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS. Toda organización para realizar sus actividades en forma adecuada, necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinación integral de todos sus elementos. Con el objetivo de tener claro el papel de un sistema, se citan a continuación algunos conceptos. 1. Conceptos básicos en Sistemas. “Es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”.1 “Un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr así los objetivos de la misma.” 2 “Es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”.3 “Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de acuerdo con un plan”.4 1 Menschel Richard F., Management By System, McGraw-Hill, p. 10 Place, Irene, Business Report Administrative Analysis, Michigan, p. 28 3 Hall, Artur D., Ingeniería de Sistemas, Limusa, p. 94 4 Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 3 2 27 En conclusión se puede decir que un sistema es una serie de funciones, actividades, métodos u operaciones interrelacionadas entre sí, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado por la organización. Figura No 2 Gráfico de los elementos interactuantes de un Sistema METODOS SISTEMAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS OBJETIVOS FUNCIONES ACTIVIDADES TAREAS OBJETIVO COMUN Partes interactuantes de un Sistema Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 5 2. Importancia de los Sistemas. La planeación y aplicación de sistemas constituye un elemento de vital importancia para el desarrollo de la empresa pública y privada; y requiere tomarse no sólo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeación de la empresa en sus etapas de estructuración y operación, sino con realismo, porque tiene un valor sólo en tanto que es práctico. Es importante que los sistemas sean tanto realistas, objetivos y flexibles, de modo que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean implantados. 28 Es necesario también que sean claros y que den posibilidad a cambios estructurales pero no de esencia. Por ejemplo un sistema elaborado sin haber considerado posibles situaciones de cambio corre el riesgo de quedar obsoleto e inservible, por eso será necesario hacerles modificaciones paulatinas, cada vez que aparezcan factores que ameriten ajustes, cualquiera que fuera y que afecten de manera directa a la organización. 3. Características de los Sistemas. 1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está contenido en otros sistemas de carácter superior. 2. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que dicecciona todas las partes del conjunto. 3. La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras características, ésta constituye uno de los soportes básicos para la construcción del modelo o matriz de análisis administrativo. 4. Clasificación de los Sistemas. Al comprender el significado y la importancia que tienen los sistemas será más fácil clasificarlos debido que existen diferentes tipos. 29 4.1 Clasificación de los sistemas de acuerdo al autor Guillermo Gómez Ceja: a) Sistemas determinísticos. Aquel en que las partes interactúan en forma completamente predecible. b) Sistemas simple determinista. Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones que revelan un comportamiento dinámico completamente predecible. c) Sistema complejo determinista. Para efectos prácticos se puede señalar la computadora electrónica, que está formada por un sistema sumamente complejo o complicado y determinista, porque la computadora hará únicamente lo que se le indique. d) Sistema determinista. Excesivamente complejo; para el caso se puede mencionar el astronómico, puede ser descrito en cierta forma o en detalle, sin importar que tan complejo sea. e) Sistema probabilístico. En este no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que sólo puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias; en ocasiones un sistema debe ser descrito en formas y tiempo diferentes, dependiendo de lo que se quiere decir. 30 f) Sistema simple probabilístico. Este sistema es imposible deducir, corresponde a un sistema simple, pero impredecible. g) Sistema complejo probabilístico. Este puede encontrarse en el reflejo condicionado de un animal que responde a un estímulo con un mecanismo neutro para el placer y el dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo. Se puede predecir por medio de estadísticas. h) Sistemas físicos. Estos tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con objetos o artefactos reales. i) Sistemas abstractos. En este todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistemas de números y otros. j) Sistemas concretos. Son los que por lo menos dos de sus elementos son objetos. También se puede hacer una segunda clasificación de sistemas de acuerdo a su origen: a) Sistemas naturales. Los que se desarrollan de un proceso natural, es como la fotosíntesis. b) Sistemas elaborados. Son aquellos en los cuales el hombre ha dado contribución al proceso en marcha mediante objetivos, atributos o relaciones. 31 4.3 Clasificación de sistemas de acuerdo a su categoría. a) Cerrados: son los que operan con poco intercambio; muchos piensan que estos son ficticios ya que no operan en la realidad. b) Abiertos: Todos los sistemas se encuentran inmersos en un sistema circundante, que viene a formar un suprasistema. Subsistema y Suprasistema. Cada elemento del sistema puede tener como subsistema y los suprasistemas como subsistemas del sistema. Ejemplo: podría ser la naturaleza donde existen varios elementos, como son: animales, vegetales, agua, etcétera, todo el medio vendría siendo un subsistema del sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un subsistema del sistema total (suprasistema) y éste, a su vez un subsistema del sistema planetario. 5. Componentes de los Sistemas. Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes: a) Insumos. Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema dentro del cual se van transformando hasta convertirse en producto (salida). b) Procesador. Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada, en productos o salidas. c) Productos. Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las metas del sistema. 32 d) Regulador. Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo humano. e) Retroalimentación. Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema superior; mediante la retroalimentación, los productos inciden en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. Figura No. 3 Gráfico de los Componentes de los Sistemas AMBIENTE REGULADOR INSUMOS PRODUCTOS PROCESADOR A M BI E N T E A M BI E N T E RETROALIMENTACION Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 11 33 6. Principios de los Sistemas (Según Jonnson, Kast y Rosenzwing). Todo sistema debe poseer principios que conlleven a una ejecución práctica, lo cual constituirá una aplicación de los mismos en una forma ordenada y coherente. 1. El todo es primero y las partes son secundarias. 2. La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes dentro de una. 3. Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte puede ser afectada sin afectar todas las partes. 4. El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo. 5. La naturaleza de la parte y su función se deriva de su posición dentro del todo y su conducta es regulada para relación del todo a la parte. 6. El todo es cualquier sistema complejo o configuración de energía y se conduce como una pieza única, no importando qué tan compleja sea. 7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus relaciones, deberán evolucionar a partir del todo. 34 B. SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS (OUTSOURCING). 1. conceptos de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). La Subcontratación de Servicios es una tendencia que permite a las empresas responder a las exigencias del mercado como son la innovación tecnológica, internacionalización de mercados, la creciente intervención de poderes públicos y la velocidad a la que los nuevos productos son introducidos en los mercados, está obligando a las empresas a plantear nuevas formas de gestionar sus negocios para hacer frente al incremento de la competencia. “Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.”5 “Delegación en una organización externa de determinadas funciones de las empresas”.6 “Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.” 7 5 6 7 http://www.outsourcing.com Maestría en Administración y de Empresas, Política de Empresa II, Prof. Encarnación Ramos, Ciclo I/98 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 35 “El Outsourcing es la tendencia en la administración moderna que ha permitido a empresas concentrar sus esfuerzos e inversiones en áreas que le son vitales, delegando en otras organizaciones áreas enteras que aún siendo importantes no son fundamentales para la producción.” 8 “El Outsourcing o contratación externa se ve como una alternativa de solución de los problemas organizacionales; en particular, el Outsourcing informático busca resolver los problemas generados por las respuestas incorrectas o tardías del área informática interna a los requerimientos del resto de la organización.” 9 En base a la conceptualización anterior se concluye que Outsourcing es la contratación y delegación de servicios externos especializados destinados a una área funcional en particular, permitiendo así que la empresa original centre el núcleo de sus funciones en su actividad principal, garantizando de esta manera una mayor eficiencia en sus productos y servicios. 2. Beneficios de la Subcontratación de Servicios (Outsourcing). Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. 10 8 www.yacambu.edu.ve/outsourcing.htm http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 14 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 9 Brian Rothery – Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratación, Editorial Limusa, 1997 9 36 Esto obviamente implica que las empresas que están delegando o transfiriendo ese trabajo a los proveedores externos se preocupen más por lograr ventajas competitivas con el fin de adecuarse a las exigencias del ambiente y necesariamente buscar la maximización de los recursos para alcanzar los objetivos previamente fijados por la dirección.11 La compañía contratante logrará en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenía internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. Entre otros están: − La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura. − Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. − Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. − A través de soluciones y Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y distinción de costos. − Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. − Derivación de funciones de difícil control. − Se comprometen menos activos. − La generación de barreras de entrada, consecuencia directa del desarrollo de competencia básica. 37 − La mayor rapidez de acceso a las innovaciones autónomas, es decir, aquellas que puedan introducirse independientemente de otras innovaciones. Por lo anterior Outsourcing total implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. 3. Razones para adoptar la Subcontratación de Servicios (Outsourcing). • Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.12 • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía. • Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. • Tener acceso a las capacidades de clase mundial. • Acelerar los beneficios de Reingeniería. 38 4. Tipos de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). En muchas ocasiones, para hacer frente a una demanda puntual de personal, sea debido a una carga de trabajo inesperada o a la necesidad de afrontar una tarea especializada, es más conveniente contratar un servicio exterior que tratar de resolver el problema con los propios medios de la organización. Es más rentable ponerse en manos de un socio de confianza que disponga de los medios tecnológicos más avanzados, de los conocimientos y del personal adecuados para solventar el problema al mínimo coste. Entre los tipos de servicio de Outsourcing se encuentran: a) Outsourcing de Producción. La externalización de las operaciones de producción por parte de una organización viene determinada fundamentalmente por la variable flexibilidad, entendida ésta como la aptitud que la empresa toma de forma muy rápida para hacer frente, por ejemplo, a variaciones de demanda, sin sufrir por ello una disminución de algunas de sus cualidades competitivas más importantes ya sea en términos de costos, calidad o plazo de entrega. Por este motivo, las empresas hoy en día se basan en una capacidad productiva que podríamos denominar extensible, ya no sólo de la empresa principal sino de la utilización conjunta de recursos productivos de las empresas que participan de una manera u otra en las etapas sucesivas de la cadena de transformación industrial. b) Outsourcing Comercial: Marketing y Ventas. La Subcontratación de las funciones de marketing y ventas resulta una alternativa efectiva para desarrollar nuevos canales de distribución en mercados desconocidos. 12 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 39 La Subcontratación comercial le permitirá entrar con rapidez en un nuevo mercado aumentando los ingresos y sin que crezcan los costos, siendo de gran ayuda para iniciar una expansión internacional sin riesgos. c) Outsourcing Comercial: Integrar o Subcontratar los servicios de logística y distribución. Esta técnica, especialmente aconsejable para fabricantes de productos con alto valor tecnológico, le dará a una empresa la tranquilidad de poder contar con un equipo de profesionales que planifiquen los canales y gestionen los representantes y la localización de sus productos. d) Outsourcing Tecnológico. Transferir todo o una parte de la gestión tecnológica evitando esfuerzos en actividades que no son parte del núcleo de su negocio y a partir de ahí dedicarse a actividades estratégicas para obtener una mejor relación calidad / precio. Con el Outsourcing tecnológico se obtiene la posibilidad de elegir la mejor alternativa disponible en el mercado, mayor capacidad tecnológica, infraestructura a nivel mucho más amplio, experiencia multicliente, profesionales más especializados, enfocados al servicio tecnológico, no a la venta de equipos y ventajas de costos por economía de escala. e) Outsourcing de Administración. El entorno de negocio actual es cada día más exigente con las organizaciones, requiriéndoles un mayor nivel de competencia que las obliga a actuar permanentemente sobre la eficiencia de sus operaciones. 40 En procesos como la Contabilidad, Logística, Administración de Clientes, aunque no son los procesos clave del negocio, si la eficacia en el desarrollo de los mismos no es la adecuada se produce un importante impacto sobre la competitividad de la compañía, y al final es la cuenta de resultados y su rentabilidad la que se ve afectada. Bajo este modelo, las funciones de gobierno y control de procesos, así como su orientación y estrategia son realizadas directamente por personal de la organización cliente, concentrándose el prestador del servicio en el resto de actividades del proceso. De acuerdo a la opinión del mercado, el Outsourcing de hoy está dejando de ser una herramienta para conseguir objetivos financieros concretos y ya se asume como una estrategia que adoptan las compañías de éxito para mejorar su posición competitiva. Estas compañías reconocen el impacto positivo que el Outsourcing puede tener en la calidad de sus operaciones internas y en su valor. 5. de la Subcontratación de Servicios(Outsourcing). Decisión Figura No. 4 OUTSOURCING BAJA EFICIENCIA INTERNA INSOURCING CRITICAS ALTA NO CRITICAS COMPETENCIA Fuente: Revista. La Problemática del Outsourcing (pág. 90) Universidad Autónoma de Madrid. Autor F. Casani Fernández de Navarra 41 A la hora de considerar un contrato de Outsourcing sobre una función, hay que tener en cuenta: 13 1. El nivel de competencia de la organización 2. La eficiencia interna. Aquellos procesos que no son críticos en los resultados del negocio y donde la organización interna tiene un alto nivel de competencia y vayan a continuar siendo estratégicos en el futuro, no son los apropiados para realizar Outsourcing. Los procesos que no son críticos en el objetivo final del negocio o que se prevé que no vayan a hacerlo, es conveniente delegarlos en una organización especializada, que los pueda considerar por sí mismo como estratégicos y maximizar así su contribución al resultado global del negocio. 6. Contrato de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). La Subcontratación es un acuerdo bajo el cual una empresa con una operación grande que actúa como líder, como contratista o demandante, confía a una firma pequeña que actúa como subcontratista, empresa auxiliar o suplidora, la manufactura de partes, componentes, subensambles o con la provisión de servicios industriales, de acuerdo a las especificaciones del contratista principal para un determinado producto. 14 13 14 Revista. La Problemática del Outsourcing, Op. Cit. pag. 90 Fedepricap–AECI–Fusades. Proyecto Bolsas de Subcontratación Industrial–BS–para el Sector Metal Mecánica de El Salvador y Costa Rica 42 La relación estrecha cliente - proveedor debe materializarse en la forma de un contrato muy detallado que intenta recoger las posibles contingencias; bajo el contrato se comprometen a la consecución de un objetivo en términos de calidad y nivel de servicio con un compromiso de reducción de costos y mejoras continuas, garantizando en todo caso la aportación de recursos y herramientas necesarias, sin embargo, los contratos siendo muy importantes no lo pueden resolver todo. Habría que establecer además relaciones de cooperación basadas en el mutuo interés y confianza que son muy difíciles de mantener, pero que sin embargo, aparecen como una necesidad en el entorno competitivo. 7. Elementos básicos de un Contrato de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). Un contrato de Outsourcing posee elementos que son de vital importancia para su buen desarrollo, estos son: 1- Precio: especificar las tarifas de todos los posibles servicios, incluso para los que inicialmente no se vayan a utilizar. 2- Disposición: se deben incluir aspectos como la duración de la presentación de servicios, así como cláusulas para determinar la recontratación por parte del cliente. 3- Planes de contingencia: es conveniente identificar los tipos más probables de incidentes y determinar las responsabilidades de cada una de las partes en cada caso. 4- Seguridad de la información: el contrato reconocerá que el cliente es dueño de los datos y que el proveedor lo custodia. 43 8. Pasos a seguir para llevar a cabo el proyecto de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). El comienzo de un proyecto de Outsourcing elaborado por una empresa lleva aparejada una serie de pasos de vital importancia, de los cuales la mejor o peor aplicación de estos puede llevar a lograr un compromiso beneficioso para las partes, estos pasos son: 15 Paso 1: Lograr el compromiso Es una decisión clave desde el punto de vista que no se basa en un simple estudio para ver si una función de la empresa puede transferirse al exterior, sino también, que funciones propias internas de la empresa deben transferirse. Esta decisión además de involucrar a todo el personal, influye más directamente en la alta gerencia encargada de tomar tal decisión que a la postre implica ciertas amenazas, como por ejemplo: el riesgo que correrían los accionistas que exigen responsabilidad de sus acciones a los miembros de la dirección. Normalmente se suele crear un comité de alta gerencia para la toma de una delicada decisión como ver cual es la persona que se hará cargo directamente del proyecto, entre ellos se encuentran el director ejecutivo, un gerente, la propuesta de un proveedor potencial, la propuesta de un consultor, etcétera. 15 Maestría en Administración y de Empresas, Op. Cit, p. 12 44 Paso 2: Selección de líder del proyecto. La elección del líder del proyecto ha de ser realizada por el director ejecutivo en base a personas que posean habilidades o conocimientos en el área de Ingeniería de Sistemas, Reingeniería de Procesos de los Negocios, administración de materias y compras, etcétera. Puede ser adecuado además la elección de un consultor externo con el riesgo de que no cuente con el conocimiento o experiencia de un enfoque estructurado para el proyecto. Paso 3: Diseño de la metodología detallada. No es más que incorporar una buena práctica a la toma de decisiones gerenciales, incluye unos pasos sencillos que van desde evaluación, pasando por la planeación y terminando en la ejecución de un conjunto de decisiones. FASE 0------Inicio. En esta fase se toma la decisión administrativa inicial sobre: + Las razones estratégicas que han llevado a implantar el Outsourcing. + Los resultados finales esperados. + El establecimiento del equipo de trabajo. + Especificación del plan de proyecto donde se especifica el plan detallado de la fase de evaluación. papeles y responsabilidades del equipo, asignación de recursos, identificación de recursos externos, etcétera. 45 FASE 1 ------- Evaluación. En esta fase se realiza funciones tales como establecimiento de las medidas de referencia (niveles de servicios, costes actuales, tareas) y su alcance junto a una evaluación del proyecto y evaluación de riesgos para conseguir un único objetivo, lograr la factibilidad del proyecto. FASE 2 ---- Plan detallado. Se especificarán en esta fase cuáles son los requisitos en cuanto a descripción del servicio, medidas del desempeño, asunción de riesgos, además de tener presente la licitación y la documentación que requiere ésta (reglamentación, emisión de solicitudes, invitación a proveedores, estrategias de negociación). FASE 3--- Contratar Se realizará un proceso de licitación en cuanto a la emisión de los candidatos, respuestas a consultas de candidatos, etcétera. Posteriormente se evaluará y se tomará una decisión sobre la base de entrevistas con dos o tres proveedores potenciales, sobre la base de referencias que se tengan de ellos y en cuanto a la firma de los encabezados de los acuerdos. Por último en esta fase se realizará la concesión del contrato que conlleve a la negociación final, a los términos de pagos y fechas y la revisión al desempeño. 46 FASE ---- 4 Transferencia.En dicha fase se procederá a la planeación de la transición tocando aspectos tales como: - Establecimiento del equipo de transición. - Activos e instalaciones. Posteriormente se realizará la Reingeniería de la organización es decir: - Reestructurar al personal. - Revisiones detalladas. - Confirmación de los gerentes de servicios. Por último, se realizará la transición del servicio que implica la transición de personal, los activos y los servicios. FASE 5 -------- Administrar y revisar. En esta última fase se requiere en primer lugar realizar una administración regular que implica: - Revisiones frecuentes. - Revisiones del desempeño. - Acordar pagos y sanciones. - Mejora la calidad. En segundo lugar hará falta revisar periódicamente aspectos tales como: - Calidad del servicio. - Cambios en el equipo. - Cambios fuera del contrato original. Por último se realizará la administración de la renovación que implica. - Realización de una auditoria independiente del servicio. - Revisar la validez del estudio de factibilidad visto en la fase de evaluación. - Examinar alternativas. 47 Figura No. 5 Esquema de la Metodología del Outsourcing Organización del cliente Fase o iniciar Transferencia de la Responsabilidad Fase 1 evaluar Fase 2 plantear Fase 3 contratar estudio de factibilidad definición del servicio acuerdo del nivel de servicio Fase 4 transición plan de transición Contratista Fase 5 Administración y revisión procedimientos de revisión Documentos claves Contratar Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit. P. 212 Paso 4: Elaboración del plan del proyecto. Se realizará un plan detallado del proyecto, la asignación de tareas y la selección y planeación de proyectos específicos para el Outsourcing. 48 Paso 5: Creación del equipo del proyecto. La selección del líder del proyecto es el paso más importante en la creación del equipo del proyecto. Conviene que sus miembros posean habilidades en Reingeniería de Sistemas, de Rediseños, Mercadotecnia, Relaciones Públicas, Finanzas, Administración, etcétera. Paso 6: Implementación del estudio de evaluación. Es muy importante este punto, porque a partir de éste se decide el seguir adelante o no, el líder debe tener autorización desde un principio para continuar con el proyecto hasta la selección de los proveedores potenciales y el concurso de las mismas (licitaciones). Paso 7: Informe de hallazgos y propuestas. Es vital presentar un buen informe al consejo, el que lo escribe debe tener habilidad para ello y deberá estar apoyado por diapositivas o similares. Paso 8: Selección / planeación de los proyectos específicos de Outsourcing. Dependerá de la autoridad que se le haya otorgado al equipo, es decir si necesitan la aprobación proyecto a proyecto o el estudiar el mercado antes de subcontratar. 49 Paso 9: Selección de los proveedores. Una vez seguida la metodología del punto 3 y haber tenido en cuenta los riesgos latentes y temas legales no queda más que proceder a elegir al socio. Paso 10: Transferencia del contrato al controlador externo. Es simple rutina. 9. Las Fuerzas Impulsoras del Outsourcing. 9.1 Reingeniería de Procesos de los Negocios. Existen diferentes definiciones y enfoques de varios autores que definen a la Reingeniería como una técnica administrativa que centra sus estudios en los procesos de una empresa, entre las definiciones se pueden mencionar las siguientes: a) Concepto de Reingeniería de Procesos de los Negocios. “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. 16 “Es un enfoque para planear y controlar el cambio que significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos”.17 16 Michael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Norma, 5ª. Reimpresión, 1994, p. 34 50 “ Es reciente, innovadora, no muy común y sin embargo parece ser el único enfoque que funciona, por tanto Reingeniería debe limitarse al uso del término Rediseño de Proceso de Trabajo de Negocios y a la implementación de los nuevos diseños”.18 “Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas y de las políticas y las estructuras organizacionales que las sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”.19 Después de haber analizado las definiciones anteriores, se puede manifestar, que Reingeniería es una técnica administrativa, que trata de romper con los paradigmas empresariales, (cultura-proceso-organización), rediseñando procesos de una forma radical y sencilla; volviéndolos coherentes entre sí, fáciles de entender y aplicar, permitiendo con ellos una mejora continua en el desarrollo de los mismos. El análisis de las definiciones anteriores, lleva a concluir, que la Reingeniería es un proceso de cambio que puede ser aplicado en las diferentes áreas de la empresa (Producción, Mercadeo, Finanzas, Personal y Alta Dirección). En conclusión, la Reingeniería está relacionada con el desarrollo y cambio organizacional, por lo que se puede considerar como una técnica administrativa complementaria a las diferentes formas de administración moderna. Entre las más importantes se mencionan: La Administración por Objetivos, El Control Total de Calidad, El Cambio Organizacional, El Desarrollo Gerencial, La Auditoría Administrativa, Los Círculos de Calidad, El Justo a Tiempo y otras. 17 18 19 Morris Daniel y Blandon Joel, Edit. Mc Graw-Hill, Internacional Colombia, 1994, p. 15 Morris Daniel y Blandon Joel, Op. Cit. 16 Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark. Cómo hacer Reingeniería, Edit. Norma, 1ª. Ed., 1995. P. 8 51 b) Concepto de Proceso. Si la Reingeniería se considera como una técnica administrativa complementaria, en donde su objeto de estudio son los procesos del negocio; en tal sentido es importante presentar la conceptualización relacionada con los procesos. A continuación se detallan las definiciones que sostienen algunos autores. “Es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un producto. Idealmente la transformación que ocurre en el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y efectivo para el receptor.”20 “Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.”21 “Una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten insumos en productos.”22 El análisis de las definiciones anteriores manifiestan que: Proceso, es toda aquella actividad que al ser agregado un insumo, éste se transforma en un producto o servicio que satisface las necesidades del consumidor. c) Objetivos de la Reingeniería de Procesos de los Negocios. Para que todo proceso se lleve a cabo, se debe poseer objetivos bien definidos y acordes con los intereses de la organización. 20 Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Jhohanson, William A. Wheelek, Limusa, 1ª. Ed. 1994., p. 5 21 Michael Hammer y James Champy, Op. Cit. p. 37 22 Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p. 11 52 − Mejora de procesos y mejora de costos. Es la mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos. − Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase. Dentro de los procesos de los productos principales del negocio, pretender llegar a ser “el mejor de su clase” con el esfuerzo de Reingeniería; al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. − Establecer los puntos de innovación radical. Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase, para todos los que están tratando de llegar a serlo. d) Importancia de la Reingeniería de Procesos de los Negocios. La importancia de una Reingeniería radica esencialmente en que cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Como por ejemplo: individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por sí mismos, el trabajo en serie desaparece, los departamentos funcionales pierden su razón de ser, los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes, actitudes y valores cambian en respuestas a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, siempre con el objetivo de lograr éxito en la organización. 53 Así también, quiere decir que no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo. La mayor parte de la verificación, espera, conciliación, control y el seguimiento, se eliminan con la Reingeniería, lo cual significa que las personas destinan más tiempo a hacer trabajo real. e) Características de la Reingeniería de Procesos de los Negocios. − Varias tareas se combinan en una. − Los empleados toman las decisiones. − Los pasos en los procesos siguen un orden natural. − Múltiples versiones del mismo proceso. − El trabajo se realiza en el sitio razonable. − Chequeos y controles se reducen. − La conciliación se minimiza. − Se hace un híbrido de operaciones centralizadas y descentralizadas. f) Etapas de la Reingeniería de Procesos de los Negocios. Etapa 1: Preparación. Su propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar Reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el equipo, finalmente un plan de acción. 54 Etapa 2: Identificación. Se desarrolla en una compresión del modelo de proceso orientado al cliente. La identificación produce definiciones en los clientes, procesos y medidas de rendimiento, también identifica procesos de valor agregado. Etapa 3: Visión. Su propósito es desarrollar una visión de procesos, capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados, en esta etapa se identifican elementos del proceso, medidas comparativas de rendimiento y oportunidades de mejoramiento. Etapa 4a: Solución, Diseño Técnico. Consiste en especificar la dimensión técnica del nuevo proceso, lo cual producirá descripciones tecnológicas, normas, procedimientos, sistemas, controles y los diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Etapa 4b: Solución, Diseño Social. Especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce descripciones organizacionales, dotación de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empleados, planes preliminares de contratación de personal, educación, capacitación y organización. Etapa 5: Transformación. Su propósito es realizar la visión del proceso, esta etapa final produce versiones piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y mecánicos de cambio continuo. 55 Gráfico del Proceso de Reingeniería Figura No. 6 1 4A: Preparación Diseño Técnico 5 Transformación 4B: Solución Diseño Social 2 Identificación 3 Visión Fuente: Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p. 9.2 Reestructuración Organizacional. a) Concepto de Reestructuración Organizacional. “Es la reducción de los niveles gerenciales (“aplanamiento de la organización”) y acortamiento de la distancia entre el gerente ejecutivo y el trabajador de la planta.”23 “Este proceso vertical va de la mano con el proceso horizontal de eliminación de existencias reguladoras y los límites cada vez más difusos entre cliente y proveedores, junto con el Outsourcing que está haciendo que pasen de los papeles tradicionales de cliente-proveedor al de una sociedad estratégica”.24 Asimismo, la Reestructuración Organizacional se realiza a través del análisis de la cadena de valores que proporciona las fuentes de ventajas competitivas y 23 24 Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit., p. 18 Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit., p. 18 56 faculta la identificación de los componentes del negocio que podría resolver mediante el Outsourcing. Para entender que implica una Reestructucturación Organizacional es necesario comprender lo que significa una estructura dentro de una organización. ¿Qué es la estructura?. Las organizaciones crean la estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes. comprende tres componentes. La estructura se El primero se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencían. A esto se le llama complejidad. Segundo, la medida en que se aplican las reglas y procedimientos. Este componente recibe el nombre de formalización. El tercer componente de la estructura es la centralización, que considera dónde reside la autoridad de la toma de decisiones. En conjunto los tres componentes integran la estructura de la organización. Para tener un conocimiento mejor se describen los componentes antes mencionados. - Complejidad. La complejidad comprende tres formas de diferenciación, horizontal, vertical y espacial. La diferenciación horizontal incluye el grado de separación horizontal entre las unidades. Se puede afirmar que, cuanto mayor sea el número de ocupaciones diferentes en el seno de una organización que requieren conocimientos y destrezas especializadas, más grande será su complejidad horizontal. ¿Por qué? Porque las diversas orientaciones dificultan más la comunicación de los integrantes de la organización y lo mismo sucede con la coordinación de las actividades de la gerencia. 57 Cuando una organización tiene problemas de coordinación porque los contadores de costos no logran entender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia y crédito persigue metas antagónicas, la fuente de los problemas es la diferenciación horizontal. La diferenciación vertical: se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional. Cuantos más niveles haya entre la alta gerencia y los operativos, más compleja será la organización. Ello se debe a que existen mayores probabilidades de distorsión en la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal gerencial y más problemático que la alta gerencia supervise de cerca la acción de los operativos cuando hay más niveles verticales. Lo más seguro es que la información, por tener que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía gerencial, se deforme o se interprete erróneamente más que si tuviera que cruzar dos o tres niveles solamente. La diferenciación espacial se refiere al grado en que la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización se hallan geográficamente dispersos. A medida que aumenta la diferenciación espacial también lo hace la complejidad, pues la comunicación, la coordinación y el control se tornan más difíciles. - Formalización. La formalización denota hasta que punto los puestos de una organización están estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalización, su titular tiene un mínimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cuándo hay que hacerlo y cómo se hará. Cabe suponer que los empleados manejen siempre los datos de entrada en la misma forma, produciendo así los mismos resultados. 58 Hay descripciones explícitas de trabajo (puestos), muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos en las empresas donde exista un alto grado de formalización. Cuando ésta es la escasa, los comportamientos laborales no están muy programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad en el trabajo. El grado de formalización varía ampliamente entre las organizaciones en el seno de ellas. - Centralización. En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman las decisiones. Los gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquellos. En el otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae sobre los gerentes más cercanos a la situación. Al primer caso se le llama centralización; al segundo, descentralización. El término centralización designa el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al puesto. Así también es importante completar el concepto con la palabra organizacional. Es decir conocer ¿Qué es una Organización?. La organización es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.25 b) Importancia de la Reestructuración Organizacional. No hay empresa que no cuente con una Estructura Organizacional la cual impone políticas, reglas y procedimientos que ayudan a coordinar las actividades que ocurren diariamente dentro de la misma, pero al mismo tiempo limitan la libertad del empleado. 25 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y aplicaciones, 3ª. Ed., Prentice Hall, 1987, p. 5 59 La estructura puede afectar las actitudes y comportamientos de los miembros dentro de una organización. De hecho la forma en que las empresas están estructuradas varían y de su desempeño y/o funcionamiento depende el éxito de la empresa. Es por ello que al tener claro como funciona la Estructura Organizacional de una empresa puede apreciarse el ritmo de trabajo que los empleados adoptan, es decir, si realmente el empleado se siente cómodo dentro de la empresa y no restringido como suele ocurrir muchas veces por la misma. Si es el caso, es de vital importancia aplicar una Reestructuración Organizacional, la cual busca una mayor flexibilidad dentro de la empresa para que la coordinación y la comunicación lleguen a un equilibrio para lograr el mejor desempeño empresarial. c) Clasificación de las Estructuras de la Organización. Estructura Mecanicista y Orgánica. La Estructura global de una empresa generalmente cae en uno de dos diseños. Estructura mecanicista. Se caracteriza ésta por gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciación horizontal), mucha formalización, una red limitada de información (casi siempre una comunicación descendente) y escasa participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. Esta estructura es rígida, se basa en la autoridad y en una jerarquía bien definida para facilitar la coordinación. 60 Estructura orgánica. Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una buena participación en la toma de decisiones. La estructura orgánica es flexible y se adapta a las circunstancias. La coordinación se logra en ella por una comunicación y ajuste constante. La dicotomía mecanicista-orgánica es una designación útil para hacer generalizaciones sobre las estructuras de la organización. Con ello puede introducirse dos formas estructurales específicas que contienen ingredientes especiales de ambos tipos de diseño. Estructura burocrática. Sirve para describir ciertas organizaciones. La estructura burocrática presenta la mayor parte de las características propias del modelo mecanicista. Para muchos el término burocracia denota automáticamente multitud de atributos que implican ineficiencia: trámites, aplicación rígida de normas y repetición de trabajos. Pero cuando se habla de ella se refiere al diseño estructural que el sociólogo alemán Max Weber atribuye las siguientes características: - División del trabajo. El trabajo de cada persona se divide en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas. - Jerarquía bien definida de la autoridad. Hay una estructura formal de niveles múltiples, con una jerarquía de puestos o cargos. Cada cargo inferior está bajo la supervisión y control de otro superior. - Gran formalización. Para garantizar la uniformidad y regular el comportamiento de los empleados, existe una gran dependencia respecto a las reglas y procedimientos formales. 61 - Naturaleza impersonal. Las sanciones se aplican de modo uniforme e impersonal, a fin de evitar que intervenga la consideración de la personalidad de los individuos y las preferencias personales. - Decisiones del empleo basadas en los méritos. Las decisiones de promoción y la selección se basan en cualidades técnicas, en la competencia y en el desempeño del candidato. - Posibilidad de seguir una carrera. Los empleados deben seguir una carrera dentro de la organización. A cambio de ese compromiso profesional, se les da empleo permanente, es decir, no pierden su trabajo aún cuando ya no sean muy eficientes o sus habilidades se tornen obsoletas. - Separación neta entre el trabajo y la organización y la vida personal. Para impedir que las exigencias e intereses de la vida personal interfieran con la conducta impersonal y racional de las actividades organizacionales, ambas se mantienen totalmente separadas. Estructura adhocrática (de adhocracia). Combina casi todos los rasgos de la estructura orgánica. Es decir, la estructura es flexible y se adapta a las circunstancias. La coordinación se logra en ella por una comunicación y ajuste constante. Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por medio e la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una buena participación en la toma de decisiones. Estructura simple. La generalidad de las organizaciones pequeñas, o de las que apenas comienzan utilizan la estructura simple. Las estructuras simples se caracterizan principalmente por lo que no son, no por lo que son. No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad está centralizada en una sola persona. En general, son más orgánicas que mecanicistas. 62 Estructura funcional. La característica distintiva de esa estructura consiste en que se agrupan las especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como mercadotecnia, contabilidad, fabricación y personal se agrupan bajo un jefe funcional que reporta a oficinas centrales. La estructura funcional goza de gran aceptación debido a su compatibilidad con la estructura burocrática, es decir maximiza los ahorros obtenidos con la especialización. El hecho de agrupar las especialidades brinda ahorros de escala y reduce la duplicación de personal y equipo, los empleados tienden a sentirse cómodos y satisfechos por ser parte de un grupo homogéneo donde todos sus compañeros hablan el mismo lenguaje. Estructura por producto. Esto quiere decir que se estructura la organización a partir de las líneas de producto. Cada grupo es responsable de su propio producto, incluyendo aspectos como Ingeniería, Fabricación, Montaje y Mercadotecnia. La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de producto es responsable de todas las facetas que rodean al producto. Estructura matricial. La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. En teoría procura aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias. 63 Es decir, la ventaja consiste en agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mínimo el número necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los diversos productos. 9.3 Benchmarking. El Benchmarking, es una técnica que está cambiando las perspectivas de los ejecutivos y directores en todo el mundo, pues les revela lo bueno, lo malo o mediocre en la empresa en diferentes aspectos del negocio, al compararse con empresas de clase mundial. Dicha técnica proporciona medidas y objetivos realistas para cada uno de los procesos dentro las organizaciones, ya sea esta manufacturera o de servicio, así como organizaciones grandes o pequeñas. a) Concepto de Benchmarking. "El Benchmarking es un proceso continuo y sistemático, para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con la finalidad de la propia mejora organizacional”.26 "Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".27 26 27 Michael Spendolini, Benchmarking, Editorial Norma, 1a. edición, 1994 Colombia, p. 5 Robert J. Boxwell Jr., Benchmarking para competir con ventaja, McGraw-Hill, 1995, p. 15 64 “El proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de organizaciones en todo el mundo para poder ayudar a la empresa a mejorar su desempeño ”.28 Se puede concluir que el Benchmarking, es un proceso que realizan las empresas para identificar, adaptar las mejores prácticas sobresalientes de las organizaciones en todo el mundo, con el objeto de ser líderes en el mercado y mejorar el desempeño dentro de las mismas. b) Objetivos del Benchmarking. − Contribuir al desarrollo del plan estratégico anual de la empresa mediante el desarrollo de metas realistas destinadas al logro de los factores decisivos para el éxito de la organización. − Ayudar en los imperativos del negocio que participan en la satisfacción del cliente, en el desempeño de los procesos y en los resultados de la empresa. − Contribuir al mejoramiento sostenido de los procesos empresariales clave mediante la identificación de las "mejores prácticas" que facilitan las oportunidades de desarrollo organizativo. − Determinar las metas del desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. c) Importancia del Benchmarking. Un negocio debe cambiar sus paradigmas para mantenerse a la vanguardia o para mantener una ventaja competitiva, por tanto una vez que se comprenda la 28 John Macdonald y Steve Tanner, Cómo entender el Benchmarking en una semana, Editorial Panorama, 1ª.Ed., 1998., p. 7 65 necesidad del cambio, es importante la puesta en marcha de un proceso que permita identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas más efectivas de todos los sectores empresariales. Es allí donde el Benchmarking surge como esa alternativa estratégica para llegar a cabo dicho fin, ya que se logra una excelente fuente de ideas de negocios, nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa, además de que es una ayuda para identificar las mejores prácticas empresariales. d) Elementos claves del Benchmarking. Como todo proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo es importante aplicar los siguientes elementos. − Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. − Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que se va a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. − Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. 66 − Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. − Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. − Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y automejora. e) Principios del Benchmarking. Topo proceso para que se de con efectividad debe poseer principios bien definidos y acordes con las necesidades de la organización, para el caso se mencionan los siguientes: 1. El principio fundamental de Benchmarking es aprender a ser mejores, es un proceso que se puede utilizar para conocer no solamente los competidores, sino también a cualquier organización competidora o no, grande, pequeña, pública, o privada local o internacional. 2. Es muy eficiente para poder producir mejoras. 3. Ayuda a la organización a introducir sus mejoras mas rápidamente. 4. Es una herramienta útil para recopilar información durante el proceso de planeación estratégica. 67 5. La información de Benchmarking se utiliza frecuentemente para medir el estado del mercado y predecir sus potenciales. 6. Proporciona una fuente de información con respecto al giro que puedan estar dando los participantes claves de mercado. 7. Es una excelente fuente de ideas de negocios, uno de los beneficios primarios de Benchmarking a gran escala es que impone a los individuos nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar la empresa. f) Etapas de Benchmarking. El autor Robert Boxwell plantea que el Benchmarking consta de cinco etapas. Etapa 1. Determinar a que se le va hacer Benchmarking. El promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) debe hacer un diagnóstico de la empresa para identificar los factores críticos de éxito, es decir, aquellos factores claves e importantes que afectan el desarrollo de una organización, con el fin de aplicar el Benchmarking en uno de los factores críticos en que la empresa considera más deficientes. También en esta etapa se identifican los clientes del Benchmarking que son aquellas personas que participan en el intercambio de información del Benchmarking. 68 Etapa 2. Formación del Equipo de Benchmarking. Este equipo será el responsable de preparar la propuesta de Benchmarking por tanto se debe crear una organización de personas e instituciones para los objetivos del proceso de Benchmarking. Los integrantes del equipo más importantes son: − Gerente General: Este es el responsable de la planificación y líder del proceso de Benchmarking. − Equipo de trabajo: Está constituido por recolectores y analistas de información de una misma área de trabajo o todo el personal de la organización dependiendo en el área que se pretende trabajar. − Clientes de Benchmarking: Personal de otras organizaciones que participan en el intercambio de información, lo cual constituye un aporte importante dentro del proceso. − Facilitador del Benchmarking: Empresa con experiencia en proceso de Benchmarking y reconocida como líder en proceso de trabajo, la cual sirve como consultora y controladora en la empresa que inicia el Benchmarking, para que realice todas las etapas con éxito. − Organizaciones y unidades de apoyo: Son empresas, instituciones y personas que brindan apoyo a empresas que comienzan el Benchmarking, este apoyo puede ser de tipo bibliográfico, legal, ético, métodos de recolección de información y asesoría, los cuales constituyen soportes vitales para el desarrollo del proceso. Etapa 3. Identificación de los socios del Benchmarking. El propósito es el intercambio mutuo de la información que beneficia a todas las partes es decir identificar aquellas empresas que son líderes o mejores en sus prácticas, con el objeto de que puedan brindar una información valiosa y que sirvan para que la organización logre los objetivos fijados. 69 Por lo general es recomendable que los participantes tengan experiencia en el campo, de lo contrario sentirán que están faltando a los códigos éticos de la organización. Al finalizar esta etapa se deberá tener una lista de los socios potenciales, para filtrarlos de modo que se pueda decidir a cuáles acercarse para solicitarle una visita. Etapa 4. Recopilación y Análisis de la información del Benchmarking. Para que una recolección de información sea eficaz, es necesario realizarla en una forma estructurada con el fin de recopilar información que permita a las empresas realizar sus actividades, por medio de instrumentos para la recolección de datos, este puede ser un cuestionario, entrevista personal, telefónica y después evaluar y analizar los mejores procesos de las organizaciones que participan en dicho proceso. Etapa 5. Actuar (presentación de resultados). Es decir, se debe hacer una retroalimentación de todas las etapas para que este proceso tenga el éxito esperado. En base a lo anterior la empresa debe tomar decisiones para introducir mejoras o nuevos procesos de trabajo dentro de la organizaciones, después se evalúa todo el proceso para aplicarlo dentro de la empresa. 70 Figura No. 7 Gráfica del Proceso de Benchmarking. Determinar a que se le va hacer Actuar Proceso de Benchmarking Formar un equipo Recopilar y analizar la información Identificar los socios Fuente: Robert Boxwell, Op. Cit. 24 g) Tipos de Benchmarking. Al aplicar la herramienta de Benchmarking hay que tomar en cuenta que existen diferentes tipos. Por lo cual es de vital importancia examinar la situación y tomar la decisión idónea. Entre los tipos de Benchmarking se mencionan los siguientes: 1. Interno: Utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros. 71 2. Cooperativo: Consiste en contactar con las empresas mejores en su clase que no sean competidores directos en su rubro para compartir sus prácticas asegurando de esta manera una retroalimentación y procesos y una cooperación mas estrecha entre ellas. 3. Colaborador: Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad en particular, esperando todas ellas mejoras basándose en lo que van a aprender. 4. Competitivo: Significa medir sus funciones, proceso, actividades, productos o servicios comparando con las competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase. 9.4 Nuevas Alianzas. Pensar y actuar estratégicamente en alianzas y/o asociaciones representa un reto, porque involucra cambios estructurales de la empresa, que vienen dados por los mismo cambios en el pensamiento de sus responsables. Y para lograr un mayor entendimiento es importante definir el concepto de Nuevas Alianzas. a) Concepto de Nuevas Alianzas. “Es toda unión voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas, que ponen sus fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les permitan estar en mejor situación competitiva.” 29 29 http://www.barquisimeto.com/cielorojo/gerencia/ar0301.html 72 “La unión de personas, empresas o países mediante la cual se da un compromiso de ayuda o apoyo mutuo”.30 “Las alianzas son acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito de aumentar su aprendizaje y mejorar sus respectivas posiciones competitivas. Las mismas pueden materializarse a través de una inversión en una de las empresas o no”.31 “La alianza de negocios se define como la creación de asociaciones cooperativas entre las partes de una organización y entre ésta y sus proveedores y clientes. La alianza de negocios ocurre a través de un acopio de recursos y en una atmósfera de confianza que se orienta hacia una mejora continua y mutua”.32 Por lo anterior, puede concluirse que las Nuevas Alianzas son acuerdos a los que recurren las empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en una empresa, y escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal, como en las áreas comercial, técnica, tecnológica, producción, etcétera. Cabe mencionar que las alianzas toman diferentes formas; las mismas pueden ir desde uniones breves e informales hasta fusiones y adquisiciones; éstos son esencialmente acuerdos donde organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculos sociales, aceptan propiedad conjunta, comparten riesgos, etcétera. 30 31 32 Revista Entrepreneur: La Unión hace la fuerza: Una alianza estratégica para su negocio, p. 34 http://www.capitalallianc.com/spanish/AlianzasEstrategicas.htm Charles C. Poirier y William F. Houser, Alianzas Empresariales para la Mejora Continua, Editorial Panorama, 1ª. Ed., 1994, p. 67 73 Las formas más comunes en los últimos años que han caracterizado las alianzas estratégicas son las "fusiones y adquisiciones"33. Fusión: Es la unión de dos o más empresas, mediante la adquisición directa que una hace de los activos netos de otra, no subsistiendo más la empresa adquirida como entidad jurídica independiente. Adquisición: Sucede cuando se adquieren la mayoría de las acciones de una compañía, lo cual permite entrar en posesión de sus activos y ser responsable por sus pasivos. Es la compra del capital social de una empresa por otra compañía y en la cual el negocio adquirido no pierde su entidad jurídica. b) Objetivos de las Nuevas Alianzas. - Accesar a nuevos mercados con el objetivo de que las empresas internacionales busquen asociarse con empresas de otros países, que aunque de menor tamaño, conocen el área para alcanzar un nicho de mercado. - Actualizar y mejorar la tecnología con el objetivo de obtener un Know-how (traspaso de experiencia) en ciertas áreas tecnológicas y así cubrir de una manera eficiente “x” operación. - Minimizar los riesgos de una inversión de productos o de investigación y desarrollo para lograr una mayor rentabilidad de la empresa. - Superar las barreras de los mercados. - Compartir riesgos. - Mercadear nuevas líneas de productos. 33 http://www.camarasantiago.com/infocamara/n35a6/alianzas_estrategicas.htm 74 c) Importancia de las Nuevas Alianzas. Las Nuevas Alianzas son acuerdos, que buscan ser un medio para agrupar y obtener los recursos que una sola de las partes de la nueva asociación sería incapaz de reunir para responder con rapidez a los cambios competitivos observados en muchas industrias. A su vez son instrumentos que permiten a los socios compartir los potenciales riesgos, y a la vez, permiten combinar las fortalezas de las partes. Hoy en día, para lograr obtener éxito en las empresas solamente se logrará mediante fuertes inversiones en las plantas de producción, adquisición de nuevas tecnologías o mejoramiento de logística, investigación, desarrollo y comercialización. Sin embargo, es posible que una empresa por sí sola no tenga recursos para realizar estas inversiones y alcanzar la capacidad requerida para competir con sus rivales extranjeros. Es por ello que las alianzas permiten a sus integrantes cumplir con objetivos que les serían muy difíciles, por no decir imposible, lograr por sí solos. d) Tipos de Nuevas Alianzas. Principalmente, hay dos tipos de alianzas: Aquellas en las que se busca crear una nueva entidad económica y jurídica que son aquellas que, deseando compartir actividades, incluyen acuerdos de inversiones de capital y/o financiamiento por parte de una de las empresas. En este grupo se incluyen los siguientes tres acuerdos: - La creación de una empresa totalmente nueva. 75 - Participación como accionista de la otra. - Fusión de ambas en una sola empresa. El segundo tipo de alianzas no crean una nueva entidad económica y jurídica sino que sólo tienen como fin transferir tecnología, compartir acceso de capacidad productiva, compartir canales de distribución, marcas, etcétera. Este tipo de coaliciones pueden dividirse en: - Comerciales: en las cuales empresas extranjeras pretenden compartir recursos con empresas nacionales para acercarse a los mercados en las que éstas últimas operan y/o conocen. - Tecnológicas: permiten a las empresas tener acceso más fácil y rápido a tecnologías de producto o proceso, difíciles de obtener por sí mismas. - Producción: pretenden lograr mayor volumen de actividad productiva para alcanzar economías de escala y acelerar su curva de aprendizaje. e) Ventajas de las Nuevas Alianzas. Algunas de las ventajas que se pueden conseguir con la realización de las alianzas son: − Escala: la formación de cadenas de compra, mejora la capacidad de negociación y permite obtener descuentos, tanto en mercadería, como en instalaciones y servicios. − Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a créditos, tanto bancarios como comerciales, a través de la financiación interna del grupo y/o al aumento de los avales a presentar. 76 − Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fijos como por ejemplo, prorrateando el costo de los asesores entre todos los comercios integrantes. inaccesibles También permite el acceso a servicios específicos que son individualmente, tales como asesores en ambiente, mercadotecnia, etcétera. − Capacitación: en este caso, el agrupamiento posibilita la contratación de facilitadores para que dicten cursos, como también solventar los gastos de enviar a algún integrante a seminarios y talleres, dictador en el país o en el exterior. Otra modalidad de capacitación que permite esta estrategia es la de editar publicaciones de información y asesoramiento par ser repartidas entre los integrantes y los clientes. − Promoción: la constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción de las mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas. − Gestión: el gerenciamiento en común de diferentes negocios permite bajar costos, realizar promociones, concursos y publicidad; mejorar la ambientación, manejar tarjetas de crédito y de descuento propias, etcétera − Transporte: Permite reducir el costo y el tiempo del mismo cuando se realiza una compra conjunta. Además, posibilita organizar un servicio de entrega a domicilio a los clientes. − Servicios a clientes: mediante la asociación se puede asegurar un cierto nivel de servicios al cliente, como por ejemplo la emisión de una tarjeta de crédito, el financiamiento de las compras, etcétera. 77 − Integración vertical: la asociación permite aumentar la escala, el respaldo económico y con ello, el poder de transacción. Con esta estrategia, es posible acortar y hacer eficiente la cadena comercial, eliminando eslabones y llegando directamente a la industria o a los grandes acopiadores. De esta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos márgenes de comercialización que antes quedaban en manos de los intermediarios. f) Una Relación mejorada entre Clientes y Proveedores. La relación cliente- proveedor pasa a tener una calidad de sociedades para beneficio mutuo. Se describe una mejor relación, en la cual la unión de ambas partes: organización del cliente y del proveedor gozan de unos niveles nuevos y más altos de capacidad debido a las alianzas contraidas. El departamento de compras sigue negociando con los representantes de ventas, pero los departamentos de producción de ambas organizaciones sostienen un diálogo significativo que les permite considerar que lo que ayudará a ambas partes mejorará el desempeño. La mercadotecnia permite a los miembros del grupo de diseño del producto sentarse a desarrollar nuevos productos y servicios, de manera que los tiempos de ciclo se reduzcan y la innovación se adapte mejor a las capacidades de ambos grupos. La alianza se extiende hasta convertirse en una relación entre el embarque y la recepción de modo que el producto se entregue no sólo a tiempo sino de manera que ayude a ambas firmas. 78 Figura No. 8 Gráfico de Una Relación mejorada entre Clientes y Proveedores Alianza Organización Cliente Ventas Mercadotecnia Producción Recepción Compras Diseño Producción Embarques Organización Proveedora Oportunidades y Problemas Fuente: Charles C. Poirier y William F. Houser, Op. Cit. 69 9.5 Proceso Completo de una Administración más Estrecha. Al hablar del empleo de la palabra Administración existen diferentes enfoques de autores que definen a la Administración de la siguiente manera: a) Concepto de Administración más Estrecha. “Es el proceso de emprender un programa de capacitación/familiarización cruzada que permita al personal adquirir experiencia de cada función y solicitar sugerencias e ideas”. 34 34 Brian Rothery – Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratación, Editorial Limusa, 1997, P.79 79 Esto podría tener poco potencial en algunas compañías pero un enorme potencial en otra. Muchos gerentes ejecutivos y miembros del personal están limitados por la descripción de sus puesto. El aplanamiento de las estructuras organizaciones y la eliminación de existencias reguladores han reducido esta limitación, pero un enfoque verdaderamente radical podría producir resultados substanciales. Por ejemplo ¿es posible que el jefe de diseño pudiera pasarse a mercadotecnia, o el director de mercadotecnia a diseño?. Por lo anterior, se puede manifestar que Administración más Estrecha es un proceso que busca obtener el máximo aprovechamiento de los recursos con que cuenta una empresa así como la coordinación de las cosas y personas que la integran, por medio de un intercambio de capacitación. Para una mayor comprensión se detalla a continuación los conceptos de Administración: “La Administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos”.35 “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.36 “El proceso de planear, instrumentar y evaluar los esfuerzos de un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común”.37 35 George Terry Principios de Administración., Cecsa, Edi. Continental. 5ª. Impresión, 1981, P. 20 36 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas Teoría y Práctica I Parte, Limusa, 30ª. Reimpresión. 1983, P. 26 Fundamentos de Marketing. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, 9ª. Ed., Ed. Mc Graw Hill, 1992, P 693 41 80 b) Importancia de una Administración más Estrecha. La administración es parte efectiva de los esfuerzos humanos ya que ayuda a obtener un mejor equipo, plantas, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión e imaginación. Así también es la técnica que ayuda a cualquier empresa a coordinar sus elementos, es decir, que a través de ella se obtiene un mejor aprovechamiento de los recursos que posee. La importancia de la Administración más Estrecha se fundamenta en que se da dondequiera que exista un organismo social y el lograr la eficiente coordinación de todos los elementos contribuye a una excelente integración, proporcionando beneficios potenciales ya que con un intercambio de capacitación, se le permitirá al personal adquirir experiencia de cada independientemente de las que ya tiene asignadas. c) Características de la Administración. 1. Su universalidad. 2. Su especificidad. 3. Su unidad temporal. 4. Su unidad jerárquica. función en la empresa, 81 d) Etapas de la administración. Según el autor Agustín Reyes Ponce la Administración comprende dos etapas: Etapa de la Mecánica Administrativa. Previsión. Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, la investigación y valoración de cuales serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. La previsión comprende tres elementos: - Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines. - Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede encontrarse. - Cursos Alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen. Planeación. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etcétera, necesarias para su realización. 82 Comprende por lo mismo tres elementos: - Políticas: principios para orientar la acción. - Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos. - Programas, Pronósticos, Presupuestos: fijación de tiempos requeridos. Organización. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Comprende tres elementos: - Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. - Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel. - Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona. Etapa de la Dinámica Administrativa Integración. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, buscando su mejor desarrollo. introduciéndolos, articulándolos y 83 Comprende cuatro elementos: - Selección: técnicas par encontrar y escoger los elementos necesarios. - Introducción: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social - Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa. - Integración de las cosas. Dirección. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Por lo tanto comprende los siguientes elementos: - Autoridad: es el principio del que deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento principal que es la dirección. Su estudio es como delegar y como ejercerla. - Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas. - Supervisión: la función última de la administración es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado. 84 Control. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Comprende por lo mismo tres elementos: - Su establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control. - Su operación de los controles: ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos. - Su interpretación de resultados: ésta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación. Sintetizando se puede decir que aunque existe una estrecha relación ente los seis elementos, puede definirse más claramente así: Previsión y Planeación: están más ligadas con “lo que ha de hacerse”. Organización e Integración: se refieren más al “como va a hacerse”. Dirección y Control: se dirigen a “ver que se haga y como se hizo”. Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, se hace una síntesis de las etapas, elementos y fases que lo conforman, plasmados en el siguiente esquema. 85 igura No. 9 Esquema Etapas Específicas de la Administración Fase Mecánica Etapa 1. Previsión Elemento Objetivos Investigaciones Cursos alternativos 2. Planeación Políticas Procedimientos, Programas, Pronósticos, Presupuestos 3. Organización Funciones Jerarquías Obligaciones Dinámica 4. Integración Selección Introducción Desarrollo Integración de las cosas 5. Dirección Autoridad Comunicación Supervisión 6. Control Su establecimiento Su operación Su interpretación Fuente: Agustín Reyes Ponce, Op. Cit., p. 64 86 e) Principios de la Administración. Henry Fayol es considerado por muchos como el padre de la Administración, él creó los principios administrativos.38 1. División del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés individual al general. 7. Remuneración al personal. 8. Centralización. 9. Jerarquización o cadena de mando. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espíritu de grupo. 10. Teoría del campo de Kurt Lewin Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas: 1- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes que lo rodean. 38 José María Melgar Callejas, Ciencias Auxiliares del Mercadeo, Enero 2000, p. 30 87 2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. o la situaciones pueden adquirir valencias Los objetos, las personas en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede p pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsión o alejamiento. La atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situación en tanto que la repulsión es una fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situación. Una fuerza tiende siempre a producir un “movimiento” en cualquier dirección. Cuando dos o más fuerzas actúan al mismo tiempo sobre una movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. persona, el En algunas oportunidades, el movimiento producido por las fuerzas puede ser detenido por una “barrera” (impedimento u obstáculo). En general, el movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento. 88 C. COMERCIALIZACION. 1. Evolución y Etapas de la Mercadotecnia. Los orígenes y bases de la Mercadotecnia en los Estados Unidos se remontan a los tiempos de la colonia, cuando los primeros colonizadores practicaban el trueque (intercambio) entre ellos y los indios. Algunos de los colonizadores incluso se convirtieron en detallistas mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la Revolución Industrial a fines de los años 1800. Desde entonces la Mercadotecnia ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: a- Etapa orientada hacia la producción. Para fines de los años 30´s las empresas se encontraban en la etapa de orientación a la producción en la cual los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues se suponía que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Durante esta etapa aún no se usaba término de marketing. En lugar de ello, los productores tienen departamentos de ventas dirigidos por ejecutivos cuyo trabajo es administrar una fuerza de venta. b- Etapa orientada hacia la venta. A principios de los años 50´s se llegó a la etapa de la orientación a las ventas, la gran depresión vino a cambiar la anterior forma de pensar. El problema principal ya no consistía en producir o crecer suficiente sino cómo vender la producción. Esta etapa se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. 89 c- Etapa orientada hacia el Marketing. A mediados de los año 80´s. En esta etapa se identifica lo que quiere la gente y se dirigen todas las actividades corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible. Por tanto, muchas compañías decidieron que para tener éxito necesitaban centrar su atención a las necesidades de sus clientes y llevar a cabo una gama más amplia de actividades de marketing. Figura No. 10 Esquema de la Evolución de Marketing Orientación hacia la producción Algunas empresas y organizaciones permanecen en esta Orientada hacia la producción Orientada hacia la venta Otras industrias y Organizaciones han avanzado hasta la etapa de la venta Orienta hacia la producción Orienta hacia la venta Orientada hacia el marketing Muchas Industrias y Organizaciones han avanzo hasta la del marketing Fuente: William J. Stanton, MichaelPrincipios J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. Mediados 5 Fines de la década de la década de la 1990 2. Conceptualización Básica. de 1930 década de 1950 Década desde 1800 90 2. Conceptualizacion Basica. Para comprender mejor la comercialización se hará la diferenciación de conceptos que con frecuencia tienden a dar confusión. 2.1 Concepto de Mercadotecnia. “Es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante el proceso de intercambio”39. “Es el proceso de planear y ejecutar, la concepción, la fijación de precios, la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambio que satisfaga los objetivos individuales y organizacionales“.40 2.2 Concepto de Comercialización. “Es la realización de aquellas actividades que tratan de lograr los objetivos de una organización anticipándose a las necesidades del cliente y orientando un flujo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del producto al cliente”.41 “Es un proceso socioeconómico que orienta un flujo de bienes y servicios de una economía desde los productores hasta los consumidores, en una forma que haga corresponder de la manera efectiva las heterogéneas capacidades de la oferta con una demanda heterogénea y que cumpla a la vez con los objetivos a corto y largo plazo de la sociedad”.42 39 Philip Kotler, Mercadotecnia, Prentice Hall, 3a. Ed., 1989. P.5 Peter D. Bennet, Diccionario Términos de Marketing, Ed. American Association, Chicago, 1988, p. 115 41 E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreault, Comercialización, El Ateneo. 8a. Ed., 1987. P.7 40 91 2.3 Concepto de Ventas. “Sostiene que los consumidores no comprarán el volumen suficiente de productos de la empresa, a no ser que ésta emprenda un gran esfuerzo de promoción y ventas”43. 2.4 Concepto de Intercambio. “Es el acto de obtener un objeto deseado que pertenece a una persona ofreciéndole a ésta algo a cambio”.44 “Es el proceso donde participan dos o más personas en forma voluntaria y cada una tiene necesidades a satisfacer”.45 2.5 Diferencias entre Mercadotecnia y Ventas. Mercadotecnia - - Ventas El interés se centra en los Vs. - El interés se centra en el deseos de los consumidores. producto. La compañía determina primero Vs. - La compañía primero hace el los deseos de los consumidores producto y después busca cómo hacer y como venderlo. entregar un producto que satisfaga esos deseos. 42 E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreaul, Op.Cit. P. 8 Philip Kotler, Op. Cit. P. 7 44 Philip Kotler, Op. Cit. P.7 45 William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 5 43 y después busca 92 - La administración está orientada Vs. - La administración está orientada hacia las utilidades. - hacia el volumen de las ventas. La planeación está orientada Vs. - La planeación está orientada hacia hacia el largo plazo, en el corto plazo, en términos de nuevos productos, términos de los productos y los mercados del mañana y el mercados actuales. crecimiento futuro. - Se insiste en los deseos de los Vs. - Se insiste en las necesidades compradores. del vendedor. 3. Importancia de la Mercadotecnia. La mercadotecnia tiene una gran importancia en la economía del país y en cada empresa en particular, ya que se considera que el éxito de cualquier negocio se basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico de la existencia de una empresa, ya que éste es el único que aporta directamente ingreso. La mercadotecnia está presente en muchísimas actividades cotidianas, se debe pensar en cuántas empresas lo consideran como parte de su mercado. Las empresas segmentan los mercados para el diseño de los productos, fijación de precios, crear anuncios y seleccionar los mejores métodos de hacer llegar los productos en forma oportuna a los segmentos seleccionados. 93 4. Objetivos de la Mercadotecnia. a) Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor. b) Brindar al consumidor productos y servicios sin promoción alguna. c) Satisfacer los gustos y preferencias del consumidor. 5. Mezcla de Mercadotecnia. La mezcla de la mercadotecnia se compone de todo aquello que una compañía puede hacer para influir sobre la demanda de su producto. La combinación de los cuatro grupos de variables que se conocen como las “Cuatro P”: Producto, Precio, Plaza y Promoción, son las que intervienen para satisfacer las necesidades de los consumidores. 5.1 Producto. a) Concepto de Producto. “Es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso de consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad; incluye objetivos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”.46 b) Creación de nuevos productos. El desarrollo de un producto nuevo, se puede llevar a cabo a través de una sucesión de seis pasos que son de vital importancia para el éxito del mismo. 94 - Generación de ideas de nuevo producto. La creación de todo producto se inicia con una idea como base. - Depuración y evaluación de las mismas. una tormenta de ideas, es Después de haberse generado importante evaluar para determinar cuáles merecen un estudio adicional. - Análisis de negocios. En esta etapa la idea que ha sobrevivido deberá ser considerada como una propuesta concreta de negocio. Por tal razón la administración: a) Identifica las características del producto, b) estima la demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad del producto, c) establece un programa para desarrollar el producto y d) asigna la responsabilidad del estudio adicional de la factibilidad del producto. - Desarrollo del producto. En esta etapa lo que se encontraba en papel se convierte en un producto físico. Se fabrican modelos pilotos o cantidades pequeñas de acuerdo con especificaciones establecidas. Se hacen pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas para determinar la factibilidad de la producción del artículo. - Prueba de mercado. Es esta etapa se llevan a cabo pruebas de mercado, pruebas en uso y en otros experimentos comerciales, asimismo se podrán ajustar las variables del diseño y la producción como resultado de los hallazgos en las pruebas. En este momento la administración deberá tomar la decisión relación si lanza o no a la venta en el mercado del producto. 46 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 35 final con 95 - Comercialización. En esta etapa se planea programas de Producción y Mercadotecnia y se lanza el producto. En este momento del proceso de desarrollo, la administración tiene prácticamente un control total sobre el producto. c) Ciclo de vida del producto. Es un conjunto de las bases por las que pasa obligatoriamente un producto o servicio, desde su concepción hasta su muerte. La duración de cada una de las fases es variable, depende de la adecuación al mercado, de las presiones y cualidades de la competencia, de los esfuerzos estratégicos del gerente del producto, de las medidas técnicas tomadas en el momento más oportuno para garantizar el posicionamiento más rentable y dinámico. En conjunto se distinguen cuatro fases. - La introducción o lanzamiento del producto o servicio: que corresponde a la introducción del producto o servicio al mercado. - Desarrollo y crecimiento: caracterizado por una aceleración del crecimiento de las ventas en el mercado. - La madurez: es marcada por la disminución de la tasa de crecimiento. A esta fase se llama también saturación de mercado. - La declinación: se caracteriza por una disminución progresiva volumen de ventas y un estrechamiento del mercado; cuando pronuncia el diagnóstico de obsolescencia. del se 96 Ello significa que el producto se encuentra desfasado en relación con las evaluaciones de los gustos y preferencias del mercado y superados por las ofertas y la competencia. Figura No. 11 Gráfico del Ciclo de Vida de Producto Madurez Desarrollo o y Saturación Crecimiento Lanzamiento Declinación Fuente: Lic. Ana Ma. De Printemps, MAE, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, P. 13 d) Clasificación de los productos. Consumo. Se han creado con la intención de que los usen los consumidores de los hogares para fines no relacionados con negocios. Entre ellos están: - Bienes de uso común. El consumidor compra con frecuencia, inmediatamente y con el mínimo de esfuerzo en la comparación y la compra. 97 - Bienes de comparación. El consumidor, durante el proceso de selección y compra, compara característicamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo. - Bienes de especialidad. Bienes con características o identificación de marca muy especiales; están destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les importa mucho el precio. - Bienes no buscados. Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa normalmente adquirir. Negocio. Estos se han diseñado principalmente como instrumentos para producir otros productos o para proporcionar servicios en un negocio. - Materia prima - Materiales y piezas de fabricación - Instalaciones - Equipo accesorio - Suministros de operación 98 5.2 Precio. a) Concepto de Precio. “Es la cantidad de dinero que se cobrará por un producto o servicio, o suma de los valores que el consumidor intercambia por el beneficio de tener o usar productos o servicios”47. b) Los factores que afectan las decisiones de los precios. Factores Internos: - Objetivos de mercadotecnia. - Estrategias de la mezcla de mercadotecnia. - Costos. - Ciclo de vida del producto. - Consideraciones empresariales. Factores externos: - El mercado y la demanda. - La competencia y otros factores ambientales. Toda empresa debe tomar en cuenta los precios de la competencia y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre ambos extremos. 47 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 264 99 c) Principales consideraciones en la fijación del precio. - Fijación de precios a partir de costo más utilidad. Este es el método más sencillo y consiste en agregar una cantidad estándar al costo del producto. - Fijación de precios basados en el comprador. Este se basa en el valor percibido del producto, en este caso la clave es fijar el precio en la percepción que tengan los compradores del valor, no el costo del producto para venderlo. - Fijación de precios basada en la competencia. Es cuando las empresas basan principalmente los precios de la competencia, prestando menos atención a su costo o a la demanda. 5.3 Plaza. Consiste en el grupo de personas y empresas que participan en el flujo de la propiedad de un producto, según este desplazamiento desde el productor hasta el consumidor. Abarca todas las decisiones necesarias para hacer llegar el producto adecuado al lugar donde está el mercado meta, seleccionar y administrar los canales, desarrollar un sistema de distribución para el manejo y transporte físico de los productos a través de los canales. a) Concepto de Plaza. “Son todas las diversas actividades de la compañía para que el producto llegue a los consumidores meta”.48 48 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 337 100 b) Funciones de los Canales de Distribución. Un canal de distribución tiene una función determinante en el proceso de llevar los productos a los consumidores. Por tanto los miembros de distribución desempeñan muchas funciones claves tales como: - Investigación. - Promoción. - Contactos. - Correspondencia. - Negociación. - Distribución física - Financiamiento. - Riesgos. Los canales de distribución pueden describirse según su número de niveles de canal. Un nivel de canal es una capa de intermediarios que participan en una parte de la labor de acercar el producto al comprador final. Entre ellos están: Canal de nivel cero. (llamado canal de mercadotecnia directa) Está formado por un fabricante que vende directamente a los consumidores. Canal de un nivel. Contiene un intermediario, en los mercados de consumo éste es típicamente un detallista. Canal de dos niveles. Contiene dos intermediarios, en los mercados de consumo éstos son típicamente el mayorista y el minorista. 101 Canal de tres niveles. Contiene tres intermediarios. Por ejemplo, en la industria de las empacadoras de carne, los medio mayoristas usualmente se encuentran entre los mayoristas y los detallistas. El medio mayorista compra de los mayoristas y vende a los pequeños detallistas, que rara vez reciben la mercancía directamente de los mayoristas. Figura No. 12 Canal de nivel cero Canal de un nivel Canal de dos niveles Canal de tres niveles Esquema de canales de diferente nivel Fabricante Consumidor Fabricante Fabricante Fabricante Detallista Mayorista Mayorista Detallista Corredor Detallista Consumidor Consumidor Consumidor Fuente: Fuente: Philip Kotler, Op. Cit., p. 401 c) Intensidad de la distribución. Las compañías deberán decidir el número de intermediarios que utilizarán en cada nivel. Pueden elegir entre tres estrategias. 102 Distribución intensiva. El vender el producto en tanto puntos como sea posible. Distribución exclusiva. El otorgar a un número limitado de detallistas el derecho exclusivo de distribuir el producto de una compañía en sus territorios. Distribución selectiva. La utilización de más de un punto de venta, pero no de todos lo intermediarios dispuestos a ofrecer los productos de una compañía. 5.4 Promoción. La promoción da a conocer los méritos de un producto y persuade a los consumidores a que lo compren apoyada por la mezcla promocional, el efecto de compra se realiza con mayor rapidez. a) Concepto de Promoción. “Es el elemento en la mezcla de mercado de una organización que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado sobre los productos y servicios y sobre la organización misma.”49 49 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 450 103 b) La Mezcla Promocional. Publicidad. Es un tipo de comunicación masiva pagada en la que se identifica con facilidad al patrocinador. Las formas más comunes son la transmisión (por televisión y radio) y la impresión (periódicos y revistas). Asimismo, es cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. La Venta Personal. Es la presentación que hace el representante de la organización vendedora de un producto a un posible cliente. En todos los negocios se gasta más dinero en la venta personal que en cualquier otra forma de promoción. Por otra parte es la presentación oral en una conversación con uno o más compradores posibles con la finalidad de realizar una venta. La Promoción de Ventas. Se ha diseñado personal. para complementar la publicidad y coordinar la venta En la promoción de ventas se incluyen actividades como los concursos para los vendedores y consumidores, las ferias comerciales, las exhibiciones en las tiendas, las muestras, los premios y los cupones. También se consideran incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. Las Relaciones Públicas. Están más dirigidas que la propaganda. Es un esfuerzo planeado que realiza una organización para influir sobre las actitudes y opiniones de un grupo específico; las metas pueden ser clientes, accionistas, una agencia gubernamental o un grupo de intereses especiales. Se observan esfuerzos 104 de relaciones públicas en los boletines de noticias, los informes anuales, el cabildeo y patrocinio de eventos para obras de caridad. La creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía, la creación de una buena imagen de corporación, y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos. c) Determinación de la Mezcla Promocional. Naturaleza del Mercado. Esta influye mucho sobre las decisiones que se relacionan con la mezcla promocional. Se encuentran tres variables que afectan la elección de un método promocional para un mercado en particular, las cuales son: - Alcance geográfico del mercado. - Tipo de cliente. - Concentración del mercado. Naturaleza del Producto. Los atributos del producto influyen sobre la estrategia promocional. Los más importantes son: - Valor unitario. - Grado de hechura a la medida. - Servicio previo y posterior a la venta. Etapa del Ciclo de Vida del Producto. La etapa del ciclo de vida del producto muestra los momentos del mismo, lo cual es importante para determinar el tipo de estrategia de promoción a utilizar. 105 Fondos Disponibles. Independientemente de cuál sea la mezcla promocional más deseable, la cantidad de dinero de que dispone para ella constituye su determinante definitivo.