Cómo Superar los Desafíos del Mercado con el Impulso de la

PROCESOS
DE NEGOCIO
Reduzca
Gastos
SG&A
Sentando Bases de un Crecimiento Rentable
Cómo Superar los Desafíos del Mercado si
Impulsamos la Mejora del Proceso más Allá
del Piso de la Planta
mercado tomando como medida una reducción en costos fijos
y una mejora en capacidad de respuesta al cliente.
Por David Pate, Director General de TBM, América del Norte
Desarrollo de Negocios, y Marc Turpin, Client Manager de TBM
Ante un importante crecimiento durante un periodo de tres
años, el departamento de finanzas de una manufacturera de
auto partes Europea envió avisos de reclutamiento solicitando
personal para manejar la carga de trabajo adicional. Tras
observar el impacto positivo de eliminar las actividades que
no agregan valor—desperdicio—en las áreas de producción
con una mejora radical de productividad y una reducción
en costos; los líderes de la compañía supieron que el mismo
enfoque podría generar beneficios en otras áreas del negocio.
Ellos desafiaron a su equipo de finanzas a aprovechar mejor
los recursos que tenían antes de hacer nuevas contrataciones.
Preparándose Para Un Crecimiento Rápido
Desde el punto de vista del estado financiero, la persecución
tras Excelencia Operativa no debería limitarse a costos de la
línea de producción de mercancías vendidas. La labor de venta
del día a día, la labor general, la labor administrativa son gastos
operativos (SG&A) y es ahí donde encontramos oportunidades
escondidas que reducirían sus gastos operativos además de
detonar eficiencia e ingreso neto.
Fig 1.Racionalización de Procesos financieros para
En este artículo exploraremos
algunas de estas oportunidades
CIERRE FINANCIERO
PRONÓSTICO
dentro del marco de experiencias
de colaboración entre TBM y
Tiempo de Ciclo
Pronóstico Mensual
dos equipos de directivos de
dos empresas que enfrentaron
DE
De
exitosamente a dos desafíos diferentes
10 a
12 a
4.5 días
del mercado. En el primero, el
7 días
cliente anticipaba un crecimiento
importante y deseaba proteger sus
Facturas en Papel
Recomendado cambiar
márgenes para lo cual agilizó el ritmo
la responsabilidad del
en los procesos financieros y limitó
REDUCCIÓN
pronóstico, del área
cualquier aumento en el personal.
50%
de finanzas, a ventas y
En el segundo, la empresa necesitaba
manufactura
responder a una consolidación del
10 | OpEx Review | Diciembre 2013 | www.tbmcg.mx
Apoyar el Crecimiento
ESTIMACIÓN DE COSTOS
Variabilidad de Procesos
REDUCCIÓN
Tiempo de Respuesta al Cliente
REDUCCIÓN
Tres proyectos piloto en el departamento de finanzas se centraron en:
1) el cierre financiero mensual, 2) el pronóstico mensual, y 3)
estimación de costos. Para mejorar cada uno de estos procesos,
equipos kaizen establecieron los KPIs relevantes, eliminaron
tanto la ineficaz transferencia de responsabilidades así como pasos
innecesarios, implementaron trabajo estándar y rediseñaron el
flujo de trabajo. De inmediato los resultados (Ver Figura 1) fueron
recortes en tiempos takt, reducción de papeleo, reasignación de
trabajo, y aceleración en tiempos de respuesta al cliente.
Los objetivos y herramientas utilizadas para mejorar áreas
administrativas y de producción—eliminando todo tipo
de desperdicio, solicitando ideas de las personas más
familiarizadas con el proceso, dándole importancia a la parte
creativa por encima de las cuestiones de capital—son las
mismas que se utilizan dentro del piso de una planta. Pero el
llevar a cabo cambios en áreas administrativas, según Marc
Turpin, Client Manager de TBM, requiere de un esfuerzo más
concertado para involucrar y comprometer a la gente.
“En las áreas de producción, las labores tienden a ser más
intercambiables,” afirma Turpin. “Las funciones administrativas
existen para realizar tareas específicas. Cada mejora o cambio estará
afectando el trabajo de alguien y podría resultar en la eliminación
de ciertas actividades. Por suerte, dentro de un ambiente de
crecimiento, es posible lograr tanto la eliminación de una gran
cantidad de esfuerzo y a la vez encontrar un nuevo lugar en otras
áreas para aquellas personas que pudieran ser desplazadas.”
Recolección y Análisis de Datos Más Eficientes
Una consolidación en el mercado encogía lentamente la base
de clientes de una empresa multimillonaria dedicada a prestar
servicios de análisis y consultoría. Al mismo tiempo y, a pesar
de que durante décadas la empresa había disfrutado de una
dominante participación de mercado, las nuevas tecnologías
así como el fácil acceso a comunicaciones globales le habían
abierto el camino a competidores que quizá tomaran rebanadas
lucrativas del negocio al ofrecer inteligencia comparable a
niveles de precio inferiores.
A pesar de dichas presiones, la reputación de pocos despidos y
la existencia de grupos consolidados contribuían su parte y una
atmosfera de tolerancia y prepotencia prevalecía dentro de la
empresa. Como seguimiento a la adquisición de una empresa
privada, el nuevo comité ejecutivo identificó varias oportunidades
de agilizar la recolección de datos y los procesos administrativos.
Para reducir la estructura de costos y para construir una
organización más energizada y orientada hacia el cambio,
TBM colaboró con directivos de la empresa a implementar un
nuevo sistema de gestión— defendida por el director general
y los propietarios de capital privado —que combinó aspectos
fundamentales de las metodologías lean y Six Sigma.
Fig 2. Racionalización de Recolección y Análisis de Datos
ahoRro
del costo anual
más de
$5 millionES
mano de obra
245,000
horas
VELOCIDAD DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
reducción
90%
REDUCCION DE LA
Carga administrativa
de LA fuerza de ventas
interaCción
con cliente
VELOCIDAD DE
INTRODUCCION DE UN
NUEVO PRODUCTO
3- 5
meses
más rápido
A
En 18 meses, la empresa completó 200 eventos de recolección
y emisión de datos con soporte al cliente, recursos humanos,
finanzas y en muchos otros departamentos. Los resultados
(Ver Figura 2) fueron $5 millones de dólares EUA ahorrados
en costos fijos, reducciones en mano de obra requerida,
reducción del 90% en tiempo de recolección de datos y
lanzamientos más ágiles de nuevos productos.
“Cuando comenzamos, muchos de los altos directivos
pensaron que cualquier cambio que efectuáramos disminuiría
la calidad del servicio al cliente,” recuerda David Pate,
Director Ejecutivo, Desarrollo de Nuevos Negocios, Norte
América para TBM. “Y algunos empleados sentían que el
único propósito del programa era el justificar recortes de
personal, lo cual era una realidad propia de la situación que se
vivía afuera, en un mercado que se encogía.”
El participar dentro del programa, el completar el
entrenamiento hasta convertirse en un facilitador acreditado
para ciertos proyectos, brindaron tanto nuevas oportunidades
de aprendizaje como una dosis de seguridad del empleo.
Viendo hacia atrás, líderes del equipo de mejora de la
empresa se percataron que al limitar el campo de acción de
cada evento daba mejores resultados, y que la recopilación
y la presentación de evidencia de ahorros importantes—
verificados por el departamento de contabilidad—en gran
medida aumentaba la credibilidad de sus esfuerzos. 
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