Mejora de Desempeño y Excelencia Operativa para una adquisicion

Mejora de Desempeño de Compañía de Portafolio Caso de Estudio
Cliente
La firma de Capital Privado Capital Baird adquirió
a Digi-Star en 2011. La compañía fabrica
sensores, unidades de control y software que
proporcionan información específica del lugar
-—y de animales-— que los granjeros modernos
necesitan para medir y controlar semillas, fertilizantes
e ingredientes de forraje.
Reto
El exitoso fabricante necesitaba aumentar su
capacidad para cumplir con la creciente demanda.
Se implementaron planes para comprar equipo
y agregar líneas de producción en un área de
la fábrica sin usar. Los gerentes de Baird Capital
consideraban que las necesidades de crecimiento
de corto y largo plazo podían ser alcanzadas con la
presencia de producción existente.
Solución
TBM realizó la evaluación operativa previa a la
compra de Digi-Star, después ayudó a Baird Capital
a lanzar y llevar a cabo una serie de eventos kaizen
que analizaban y aplicaban métodos y prácticas de
manufactura lean en todos los niveles del proceso
de producción. Un programa de incentivos de
pago variable apoyó la transformación proveyendo
de recompensas financieras a los empleados por
mejoras operativas existentes.
Resultados
En un periodo de dos años, Digi-Star generó ganancias
de productividad anuales por $700,000 dólares, un
aumento del 31% en ventas por pie cuadrado, y un
aumento de productividad del 25%. La compañía
también logró un crecimiento significativo en ventas sin
aumentar su espacio de manufactura.
La Excelencia Operativa aumenta
la productividad y evita el gasto
de capital para un fabricante de
componentes agropecuarios de
precisión en crecimiento.
Las granjas modernas tienen muy poco que ver con la
imagen bucólica que muchas personas tienen del granjero
arando los campos sin descanso. Hoy es un negocio
altamente científico y de capital intensivo, diseñado para
extraer el máximo rendimiento a largo plazo de todos los
metros cuadrados de superficie.
Digi-Star fabrica los sensores, unidades de control y
software para capturar y analizar de manera precisa
los datos del proceso de las granjas. Incorporado en
equipos móviles agropecuarios, los sistemas de peso
personalizado de Digi-Star proveen información específica
del sitio y de los animales que los granjeros modernos
necesitan para medir y hacer ajustes a la semilla,
fertilizantes e ingredientes de forraje durante la operación.
Controlando los costos de insumos y monitoreando la
utilización de recursos, los granjeros son capaces de
maximizar rendimientos y optimizar la rentabilidad.
Similarmente, además de mayor productividad y otros
beneficios, los cambios en la gestión visual y producción
que los empleados de Digi-Star han implementado en años
recientes dejan claro a todos exactamente cómo se están
desempeñando a cualquier hora y cualquier día, y qué
necesitan hacer para alcanzar sus metas.
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Implementando las prácticas de manufactura lean durante
los últimos dos años, Digi-Star ha acumulado ganancias
de productividad anuales de más de $700,000 usd,
un aumento de ventas por pie cuadrado del 31% y un
aumento de productividad del 25%.
Ganancias de Productividad Sostienen el
Crecimiento de Ingresos
2.00
1.87
1.80
1.60
1.44
1.40
1.31
1.15
Los empleados se han beneficiado directamente de estas
mejoras de desempeño mediante un aumento del 77% de
pago del plan de incentivos por hora de la compañía.
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
De la Fábrica al Campo
-
“Era ya una compañía creciente, rentable y bien operada
cuando la compramos,” dice Roberto Ferranti, Director
de Operaciones de Portafolio para Baird Capital, una
firma de Capital Privado. “Era limpia y tecnificada y
extrañamente silenciosa ya que las máquinas contaban
con aislamiento de sonido.”
Baird Capital compró Digi-Star a finales de 2011 y la
vendió en abril de 2015 a Topcon Positioning Group
(Livermore, California), que vende productos similares. TBM
realizó la evaluación operativa previa a la compra de Digi-Star,
que se encuentra en Atkinson, Wisconsin, con unidades de
negocio adicionales en los Países Bajos y Reino Unido.
Ganancias de Productividad Acumulativas
$800,000
$700,000
$600.000
$500,000
$400,000
$300,000
$200,000
$100,000
Nov-14
Ene-14
Las ganancias de valor acumulativo de mejoras de productividad
excedieron los $700,000 de dólares de 2012 a 2014.
Sep-14
Nov-13
Jul-13
Sep-13
May-13
Ene-13
Mar-13
Nov-12
Jul-12
Sep-12
May-12
Ene-12
Mar-12
Nov-11
$0
2011
2012
Ingresos
2013
2014
FTW / Ingresos ($M)
Durante un periodo de tres años, las ganancias de Digi-Star incrementaron
en un 31 porciento y la mano de obra directa por millón de dólares de
ganancia disminuyo 38 por ciento.
Los componentes principales de las básculas de Digi-Star
son un eje de acero, o celda de carga, y un pequeño
medidor de tensión que registra cambios en el peso.
Cada celda de carga embona en equipos específicos;
pueden ser incorporados en un eje o una barra de soporte
del equipo de la granja, por ejemplo. Los empleados
maquinizan cada celda de carga para altas tolerancias
antes de limpiarlas.
“Digi-Star tiene una rica y larga historia que se remonta
30 años en el uso de sensores de peso,” dijo Mac Moore,
el Presidente de la Compañía y CEO; en una reciente
entrevista con un grupo industrial.* “En el nivel más básico
simplemente medimos algo, pero luego lo llevamos al
siguiente nivel y mediante procesadores y software tomamos
esa información y la hacemos útil para el granjero.”
A principios de 2012, cuando Ferranti y TBM comenzaron
a trabajar con la compañía, los gerentes de planta hacían
planes para comprar más equipo y expandir la producción
a un área sin utilizar de la planta. Tres años después
esos planes todavía están guardados en algún lugar y el
resultado anual en el espacio existente de producción se
ha elevado un 40%.
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Mejora de Desempeño de Compañía de Portafolio Caso de Estudio
Las mejoras operativas en Digi-Star iniciaron con un evento
kaizen en el área de recepción de barras de acero.
Proyectos subsecuentes atacaron cada paso siguiente del
proceso de producción hasta llegar al envío.
Los equipos kaizen crearon trabajo estándar y eliminaron
todo tipo de desperdicio, incluyendo movimiento
desperdiciado, caminata, pasos innecesarios y re trabajo.
Evaluaron el flujo de trabajo y crearon nuevas unidades
de trabajo y líneas de ensamblado, reduciendo el tiempo
de desplazamiento en un 50 a 85%. Redujeron el tamaño
de lotes en un 50% y el WIP (Trabajo en Proceso) en un
75%. En otro departamento, por ejemplo, implementando
prácticas de manufactura lean fundamentales como el flujo
de una pieza y el sistema kanban, redujeron 30 mesas de
inventario de trabajo en proceso a tres mesas.
Un Ganar-Ganar para la Compañía,
Clientes y Empleados
empleados mediante un programa de desarrollo de 27
meses que entrena de manera interdisciplinaria a todos en
todos los pasos de la producción.
Cuando los equipos kaizen de Digi-Star analizaron cada
área, consideraron tanto el tiempo takt actual (o tasa de
demanda del cliente) como el tiempo takt proyectado a
cuatro años. Una de las principales metas de todos los
esfuerzos de mejora operativa, de acuerdo con Ferranti,
era asegurarse que las operaciones de producción
pudieran cumplir con la demanda proyectada con la
infraestructura existente.
“Ahora hay métricas visuales por todos lados,” agrega.
“Todos saben cómo van en cualquier momento, ya sea
que vayan en tiempo, retrasados o adelantados.” Seguir
las métricas diariamente se logra con los recorridos
semanalas del tablero de gestión para revisar problemas y
contramedidas, así como el estatus actual de proyectos a
largo plazo. La Gerencia revisa las metas y el desempeño
con los empleados cada mes, y celebran también los logros.
Aumento en Pago de Incentivos por Hora
$1.09
$0.96
$0.69
$0.54
Para maximizar la participación y creatividad de los
empleados, la compañía hizo un compromiso de no
dar de baja a ningún empleado para mejoras de
productividad, lo que hubiera sido un mal movimiento
de todas formas porque las ganancias fueron absorbidas
rápidamente por un fuerte crecimiento del negocio. Digi-Star
también hace una inversión sustancial en todos los
2011
$0.58
2012
(Ene-Jun)
2012
(Jul-Dic)
2013
Aumento Global en un periodo de dos años del 77%
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2014
Uno de los elementos únicos del negocio que apoyó la
transformación de manufactura lean de la compañía
fue un sistema de pago de incentivos existente. A pesar
de que el componente de pago variable tenía una
ventaja potencial de $1.50 dólares por hora—basado
igualmente en el desempeño departamental y desempeño
global de la compañía—había costado alrededor de
$0.50 dólares por hora por años. A menos de un año de
su travesía lean, subió a $0.69 dólares por hora, y llegó
a $1.09 dólares por hora en el segundo año.
En conclusión, comparte la historia de un cliente clave,
un gran Fabricante de Equipo Original (OEM), que visitó
Digi-Star en 2011 como parte de su ciclo de revisión de
proveedores tri-anual, y luego dio seguimiento en 2014.
“De nuevo, la planta nunca fue operada ineficientemente.
Pero en su más reciente auditoría fueron sorprendidos
por los cambios: las mejoras de productividad bruta, el
involucramiento de la fuerza de trabajo y el seguimiento
de métricas diario. Realmente hemos avanzado mucho,”
dice Ferranti.
“El plan de incentivos provoca algunas conversaciones
muy interesantes entre ventas y operaciones sobre cómo
posicionar mejor a la compañía para lograr más ventas,”
dice Ferranti. “también provoca algunas conversaciones
interesantes entre compañeros si alguien está flojeando.”
* Precision.AgWired, 7 de Octubre, 2014.
Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo
plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en
operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado
atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que
es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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